從業(yè)十六年，我終于理解了房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)視角下的設(shè)計(jì)管理

轉(zhuǎn)眼間做設(shè)計(jì)管理已經(jīng)有十六載，記得從2001年地產(chǎn)剛剛興起時(shí)的我在學(xué)校里就種下了高科紫薇，段先念的種子，那時(shí)對(duì)房地產(chǎn)的理解好像只有光鮮亮麗的銷售顧問(wèn)。臨近畢業(yè)時(shí)，被父親帶去北大街、東儀路的幾個(gè)項(xiàng)目，旁觀他主持會(huì)議，那時(shí)才逐漸建立起了施工、成本和采購(gòu)的模糊框架。后來(lái)子從父業(yè)做起了設(shè)計(jì)工作，跟著設(shè)計(jì)院的師傅，從最磨練人的樓梯畫(huà)起，再到整棟樓、整個(gè)小區(qū)，那時(shí)的父親也歷練到了項(xiàng)目的總操盤(pán)，間歇又旁觀了父親在西郊、浐灞、航天城等等項(xiàng)目，逐漸對(duì)房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)管理產(chǎn)生了非常濃厚的興趣，在設(shè)計(jì)院的我仿佛就是井底之蛙，隨后便放棄了鐵飯碗從設(shè)計(jì)院離開(kāi)，2014年正式進(jìn)入房地產(chǎn)，從一名地產(chǎn)設(shè)計(jì)師做起，到部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)總監(jiān)，一步一步走的扎扎實(shí)實(shí)。也有碰到困難想要放棄的時(shí)候，但又有很多次都再堅(jiān)持了下來(lái)，看到滿家燈火的場(chǎng)景便是我最大的欣慰。

縱觀這16年的歷程，腦子里像過(guò)電影一般回憶了所經(jīng)歷項(xiàng)目的艱辛和磨難，總結(jié)出一個(gè)觀點(diǎn)：將設(shè)計(jì)管理融會(huì)貫通到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)里，從運(yùn)營(yíng)和交付的角度出發(fā)，就能夠開(kāi)發(fā)出不需要銷售的產(chǎn)品，并交出使客戶滿意的答卷，存活在“房住不炒”的地產(chǎn)年代。

運(yùn)營(yíng)視角下的設(shè)計(jì)管理

下面我們來(lái)串運(yùn)營(yíng)條線：產(chǎn)品定位、開(kāi)發(fā)管理、設(shè)計(jì)管理、成本采購(gòu)管理、工程管理以及物業(yè)管理。

一、產(chǎn)品定位

在運(yùn)營(yíng)條線中，產(chǎn)品定位是最關(guān)鍵的一步，也是項(xiàng)目成敗的決定因素，從最初的項(xiàng)目定位到客戶定位，最重要的則是“以發(fā)展的眼光做定位”。評(píng)判到當(dāng)前及未來(lái)五年內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、行情的走向，人口及客戶喜好的趨勢(shì)，再去決定投什么類型的產(chǎn)品，決定了產(chǎn)品方向后更重要的還是在于客戶的調(diào)研，通過(guò)科學(xué)的項(xiàng)目定位，區(qū)域鎖定客戶，做項(xiàng)目對(duì)標(biāo)，完成傾向性產(chǎn)品定位、建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本、關(guān)鍵指標(biāo)控制的擬定。

二、設(shè)計(jì)管理

在產(chǎn)品定位之后，設(shè)計(jì)管理便可以穩(wěn)重登場(chǎng)了。

用四個(gè)關(guān)鍵詞“控風(fēng)險(xiǎn)、控成本、控效果、控節(jié)點(diǎn)”力保周全。

用“綜合相關(guān)方需求，發(fā)揮設(shè)計(jì)師實(shí)力，做好多專業(yè)對(duì)接”的思路把控全局。

1、控風(fēng)險(xiǎn)、控成本、控效果、控節(jié)點(diǎn)

首先，控風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理里的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)直接影響到計(jì)劃的失控、銷售的恐慌、交房的淪陷，在這方面地產(chǎn)的設(shè)計(jì)師是起到?jīng)Q定性控制的。

其次，控成本是對(duì)項(xiàng)目收益的最重要把控，其直接決定項(xiàng)目盈利，目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本以及無(wú)效成本的把控，同樣也是地產(chǎn)設(shè)計(jì)師的重要約束。

最后，控效果也就關(guān)系到交房及展示的最重要一步，是給到工程建設(shè)最有利的保證。

控節(jié)點(diǎn)，我想這個(gè)是最簡(jiǎn)單的，計(jì)劃的編排不難，難的是如何重疊式、有條理有路徑的編排并有控制性的完成節(jié)點(diǎn)，做好事前、事中、事后的管理，計(jì)劃便有力可控。

2、把控全局

設(shè)計(jì)是地產(chǎn)公司的最大背鍋俠，這句話不假。

營(yíng)銷、商運(yùn)、物業(yè)幾位大神的嘮叨會(huì)讓你崩潰；開(kāi)發(fā)、成本、工程的埋怨會(huì)讓你懷疑人生。

當(dāng)你遇到PUA時(shí)，你要這樣安慰自己“老板不易，他們更不容易”。

如果碰到了，那么首先不要怕事，兵來(lái)將擋水來(lái)土掩，辦法總比問(wèn)題多，一定要直面問(wèn)題，解決它才是王道。

但是咱們最重要的還是不要發(fā)生這樣的問(wèn)題，如何來(lái)控制呢？還是那句話“事前、事中、事后控制”。

（1）綜合相關(guān)方需求

設(shè)計(jì)是一個(gè)服務(wù)部門(mén)，依據(jù)于你，受制于你，在這點(diǎn)上你是多么的驕傲。如何做好服務(wù)，能夠安全的讓產(chǎn)品落地也會(huì)讓你倍感壓力。所以，事前的控制就很關(guān)鍵，除了產(chǎn)品定位客戶的需求以外，還需要落實(shí)好六位相關(guān)方對(duì)使用的需求，從動(dòng)線、空間的規(guī)劃；從交通工具的選用，到開(kāi)關(guān)插座的定位；從迎賓崗的配置到企業(yè)宣傳的穿插，具體細(xì)化到要擺放的電器、家具，衛(wèi)生間的配置等等，內(nèi)容繁雜，但也能夠從中理出頭緒，在做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候就可以做好積累用于后續(xù)項(xiàng)目。標(biāo)準(zhǔn)的控制管理動(dòng)作諸如：產(chǎn)品定位報(bào)告、規(guī)劃條件表、市政調(diào)研表、產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)成本控制表、材料設(shè)備選型清單、交樓標(biāo)準(zhǔn)等等。在事中的控制上，在設(shè)計(jì)方案、擴(kuò)初、施工圖完成后還需要分別讓相關(guān)方再次確認(rèn)。在事后控制中做好落地工作即可。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，也務(wù)必做好書(shū)面確認(rèn)。

（2）發(fā)揮設(shè)計(jì)師實(shí)力

地產(chǎn)設(shè)計(jì)師的職責(zé)一定是“設(shè)計(jì)管理”，如何讓設(shè)計(jì)師發(fā)揮最大的專業(yè)度，又不被淪陷為“為作品買單”的境地，控制就顯得尤為重要。怎么樣才能夠有效的將壓力傳遞給設(shè)計(jì)院呢？

首先設(shè)計(jì)管理的過(guò)程屬于預(yù)測(cè)型生命周期模式，即在早期階段應(yīng)確定好項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本，對(duì)任何范圍和成本的變更都要進(jìn)行仔細(xì)管理。

成本控制條款一定要約束進(jìn)設(shè)計(jì)合同中，景觀、精裝、泛光照明等的分包設(shè)計(jì)是比較好約定的，難點(diǎn)在于對(duì)土建設(shè)計(jì)院的約定，而土建設(shè)計(jì)院的成果又決定了項(xiàng)目80%的成本，所以也是成本控制的源頭。如果你的合同里還是局限在含鋼量混凝土量為約束條件，那么你就極有可能為作品買單。等你在做外立面深化設(shè)計(jì)或者消防招標(biāo)時(shí)才驚訝發(fā)現(xiàn)成本超出目標(biāo)限額但也無(wú)力回天了。

所以在與土建院的成本約定中，應(yīng)分階段約定，如在概念設(shè)計(jì)階段，應(yīng)約定可售比、停車效率、層高、體型系數(shù)；在方案設(shè)計(jì)階段中約定窗地比、外立面成本、公攤系數(shù)等；在擴(kuò)初及施工圖階段時(shí)應(yīng)約定含鋼量混凝土量等指標(biāo)，并約定變更控制比例。

這樣我們就能夠很好的將壓力傳遞給設(shè)計(jì)院，使其在成本框線中盡可能發(fā)揮專業(yè)水平。

（3）做好多專業(yè)對(duì)接     

設(shè)計(jì)院自身的成果一般不會(huì)出太大問(wèn)題，問(wèn)題多出在多家設(shè)計(jì)院的配合，現(xiàn)場(chǎng)多工種管理上，這就考驗(yàn)到地產(chǎn)設(shè)計(jì)師對(duì)多設(shè)計(jì)單位的管理，這個(gè)同樣用“事前、事中、事后”的管理手法，在關(guān)鍵路徑上設(shè)置檢查點(diǎn)，在范圍管理上做好交叉點(diǎn)控制，即可以輕松的管理。

設(shè)計(jì)管理在整個(gè)房地產(chǎn)體系中貫穿始末，也為最考驗(yàn)細(xì)節(jié)管理的部門(mén)，除此之外，同樣可以穿插進(jìn)其他階段的管理，做好設(shè)計(jì)引領(lǐng)，控制成本及效果。

三、成本、采購(gòu)、工程管理

設(shè)計(jì)、成本采購(gòu)、工程管理三大巨頭的關(guān)系用“安危與共”來(lái)形容是再合適不過(guò)的了，就像一根繩上的螞蚱，倒一個(gè)其他都受牽連。而設(shè)計(jì)成果則是一切的來(lái)源與依據(jù)，如何做到更好的引領(lǐng)，這就需要地產(chǎn)設(shè)計(jì)師在工作中再向前走一步了。

1、成本管理

在成本把控的過(guò)程中，設(shè)計(jì)與成本的關(guān)系可以拿相克相濟(jì)來(lái)形容。要把設(shè)計(jì)管理做好也很簡(jiǎn)單，只要不突破成本限額即可。但為什么設(shè)計(jì)與成本的矛盾會(huì)這么大呢，對(duì)于沒(méi)有建造標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)積累的公司尤為明顯，我們追本溯源。

成本是一家公司的經(jīng)濟(jì)命脈，從成本制定到款項(xiàng)支付，他所承擔(dān)的是與設(shè)計(jì)同樣的細(xì)節(jié)化管理，結(jié)果數(shù)據(jù)并沒(méi)有下游部門(mén)復(fù)核，所以承擔(dān)的工作壓力更大。

成本管理同設(shè)計(jì)管理一樣，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目，從項(xiàng)目初期目標(biāo)成本制定，到中期動(dòng)態(tài)成本，到后期結(jié)算，每一項(xiàng)工作均需要數(shù)據(jù)的支撐。設(shè)計(jì)與成本的矛盾無(wú)非幾點(diǎn)：成本依據(jù)不完整、依據(jù)常變化、變更較多測(cè)算不及時(shí)、目標(biāo)限額無(wú)定性常變化、目標(biāo)限額編制不足等等。溯源，這些問(wèn)題能夠反映出公司管理上的不規(guī)范，首先，項(xiàng)目產(chǎn)品定位不明確，前期的建造標(biāo)準(zhǔn)不明晰，目標(biāo)成本編制就容易出現(xiàn)偏差，不是留少了就是留多了，當(dāng)然也有專業(yè)能力的關(guān)系。

比如，我見(jiàn)過(guò)最可笑的是一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的目標(biāo)成本制定竟然參照一個(gè)5年前的辦公樓的成本預(yù)留，而且在施工圖完成后還沒(méi)有意識(shí)到。其次，在制定好標(biāo)準(zhǔn)及限額后，卻因?yàn)槲飿I(yè)或者營(yíng)銷等使用部門(mén)的要求而更改標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而影響限額。再次，公司有目標(biāo)成本限額編制表格，但掌控權(quán)在成本手里，隨時(shí)調(diào)整，超東墻補(bǔ)西墻，隨意更改，這個(gè)就害苦了設(shè)計(jì)，好不容易方案或者施工圖完成了，一組織開(kāi)會(huì)成本上竟然一句話，公司讓降本，目標(biāo)成本減少了，優(yōu)化方案，導(dǎo)致數(shù)月的設(shè)計(jì)工作就被打回原點(diǎn)。

以上的事件不算陌生吧，成本和設(shè)計(jì)都會(huì)有苦難言，解決的辦法還是在于“事前控制、事中參與、事后回顧”。事前做好項(xiàng)目定位，建造標(biāo)準(zhǔn)編制，共同參與成本限額編制，一經(jīng)確定多方簽審納入公司重要數(shù)據(jù)管理并上傳至系統(tǒng)中，作為工程建設(shè)依據(jù)，不得隨意更改。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后要回顧過(guò)程，總結(jié)出需要整改或優(yōu)化的部分，及時(shí)更新積累。如下圖：

2、采購(gòu)、工程管理

設(shè)計(jì)圖紙是工程建設(shè)中的基礎(chǔ)依據(jù)，采購(gòu)管理是工程建設(shè)中的糧食彈藥。為什么設(shè)計(jì)和采購(gòu)都按節(jié)點(diǎn)完成了工作，但是工程建設(shè)出來(lái)的質(zhì)量和效果卻總出問(wèn)題，合作單位有苦難言，業(yè)主投訴不斷。你可以回顧一下是不是這樣的：效果類的問(wèn)題往往是材料不對(duì)版，功能缺陷類的問(wèn)題往往是設(shè)計(jì)缺陷，質(zhì)量問(wèn)題往往是施工工藝及施工工序問(wèn)題，施工過(guò)程中的扯皮現(xiàn)象往往是施工界限及合同范圍劃分問(wèn)題。

今天我主要說(shuō)效果類問(wèn)題，材料是決定成本的落定因素，成本超限或者優(yōu)化大部分都是以材料入手，展示區(qū)項(xiàng)目來(lái)不及簽訂合同及設(shè)計(jì)圖紙，往往后簽合同，但在清單編制中，材料往往是很難談下價(jià)格，相當(dāng)于坐地起價(jià)。施工到后期上裝飾面層時(shí)，才開(kāi)始選樣定樣，來(lái)不及做施工大樣，施工單位配合力度又不像剛合作時(shí)那么積極，最后選樣常常屈服于工期，簡(jiǎn)直是擔(dān)驚受怕的干完項(xiàng)目。如何解決這些難題，在控制成本的情況下還能達(dá)到好的交付效果呢，需要設(shè)計(jì)和采購(gòu)再向前邁一步，操作這個(gè)流程必須有一個(gè)信念：招標(biāo)前甲方就是爺，招標(biāo)后就變成孫子啦，所以盡量將工作放在招標(biāo)前完成。三個(gè)封樣，一個(gè)計(jì)劃表單解決難題：

設(shè)計(jì)封樣、招標(biāo)封樣、施工封樣，材料設(shè)備選型計(jì)劃表。

設(shè)計(jì)封樣在招標(biāo)前完成，提供給招采進(jìn)行招標(biāo)工作，招標(biāo)時(shí)投標(biāo)單位提供材料樣板，樣板過(guò)關(guān)才進(jìn)入商務(wù)開(kāi)標(biāo)階段，便可以安全的采用低價(jià)中標(biāo)方式，確定單位進(jìn)場(chǎng)后首要做工程大樣，并與招標(biāo)樣板核對(duì)確定，如此一來(lái)，就順利達(dá)到保質(zhì)保節(jié)點(diǎn)的效果。

其次想要控制成本，就在設(shè)計(jì)封樣中增加材料限額要求，以便于指導(dǎo)簽訂合同中不至于突破成本。

設(shè)計(jì)與采購(gòu)還有一項(xiàng)看似不可調(diào)和的矛盾，那就是“到底是蛋生雞還是雞生蛋”的問(wèn)題。

在招標(biāo)采購(gòu)中有一些需要施工單位來(lái)二次深化設(shè)計(jì)的內(nèi)容，比如門(mén)窗、標(biāo)識(shí)標(biāo)牌、景觀小品等招標(biāo)，成本要圖紙編制清單，設(shè)計(jì)又問(wèn)招采要設(shè)計(jì)單位，招采又在講不招到施工單位誰(shuí)來(lái)給你做設(shè)計(jì)呢，于是三個(gè)部門(mén)就陷入到惡性循環(huán)中，其實(shí)處理辦法也很簡(jiǎn)單，就要看公司的選擇，如果不差錢，所有的分包都需要二次深化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完成后啟動(dòng)招標(biāo)，當(dāng)然這樣要付出些設(shè)計(jì)費(fèi)，也可以談讓中標(biāo)方支付設(shè)計(jì)費(fèi)。如果要節(jié)省成本，那么還可以采用建筑圖加材料封樣的方式啟動(dòng)招標(biāo)，但這個(gè)不太適用于總價(jià)包干形式。所以公司一定要在前期制定好規(guī)則，設(shè)計(jì)與成本采購(gòu)共同編制合約規(guī)劃及設(shè)計(jì)費(fèi)成本限額以支撐后續(xù)工作落地。而對(duì)一些工程量特別小的分包工程則可以以金額區(qū)分是否以深化圖招標(biāo)，公司也非必要強(qiáng)調(diào)總價(jià)包干的計(jì)價(jià)模式，畢竟推進(jìn)項(xiàng)目完成好的結(jié)果才是最終目的。

三、物業(yè)管理

要想有好的結(jié)果，那么過(guò)程一定是能夠做到位的，當(dāng)把前面過(guò)程做好后，才能夠首先給到物業(yè)一個(gè)完美的答卷，進(jìn)而讓他更好的服務(wù)業(yè)主，不至于將工作重心放在維修和解決客戶投訴問(wèn)題上。

除此之外，還能夠給物業(yè)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)上的支撐是在設(shè)計(jì)之初，站在物業(yè)運(yùn)營(yíng)角度去做配置，比如小區(qū)大門(mén)宜少不宜多，消防控制室與監(jiān)控室合并或相鄰，智能化控制車庫(kù)及公區(qū)燈具，公攤電費(fèi)在設(shè)計(jì)之初就予以明確，避免后期物業(yè)漏項(xiàng)。

設(shè)計(jì)管理是一項(xiàng)光榮且責(zé)任重大的工作，如何利用外部資源、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，盡善盡美的完成工作，是一項(xiàng)艱巨且艱辛的過(guò)程，但當(dāng)交出滿意答卷，業(yè)主入駐時(shí)帶來(lái)的成就感卻能夠伴隨一生。

縱觀這近二十年房地產(chǎn)的進(jìn)程，土地紅利、資本紅利的時(shí)代早已過(guò)去，管理紅利及產(chǎn)品紅利的時(shí)代才剛剛開(kāi)始，市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到白熱化競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)卷的時(shí)代。守正出奇，精細(xì)化的管理，產(chǎn)品差異化的走向才是后續(xù)的發(fā)展方向，最終達(dá)到產(chǎn)品力提升的目的。

最后，用以下一張流線圖總結(jié)產(chǎn)品力提升的管理路徑：