截止至今年7月，言幾又在北京的8家門(mén)店已全部關(guān)閉，而自2021年年底開(kāi)始，言幾又在全國(guó)各地多家店面就陷入經(jīng)營(yíng)困境，并相繼退出廣州、廈門(mén)、杭州、西安等地。在此前的巔峰時(shí)期，言幾又在全國(guó)14個(gè)城市共有58家門(mén)店，如今，這家曾融資超過(guò)2億的網(wǎng)紅書(shū)店，不但在全國(guó)關(guān)閉了近一半的門(mén)店，還同時(shí)陷入欠薪、跑路潮的“漩渦”之中。
言幾又的大撤場(chǎng)折射的是民營(yíng)品牌實(shí)體書(shū)店的經(jīng)營(yíng)困境。
《2020-2021中國(guó)實(shí)體書(shū)店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》（以下簡(jiǎn)稱《報(bào)告》）顯示，2020年，中國(guó)大約有1573家實(shí)體書(shū)店關(guān)門(mén)。2020年6月，主打生活方式品牌的網(wǎng)紅書(shū)店方所關(guān)閉在重慶的唯一門(mén)店；2020年12月，“網(wǎng)紅書(shū)店鼻祖”誠(chéng)品書(shū)店關(guān)閉了位于深圳的門(mén)店，成為行業(yè)標(biāo)志性事件；2021年8月，被譽(yù)為“上海最美書(shū)店”的鐘書(shū)閣宣布上海靜安店結(jié)束營(yíng)業(yè)；今年言幾又的閉店潮恐怕也會(huì)刷新中國(guó)實(shí)體書(shū)店關(guān)門(mén)的數(shù)據(jù)。
△來(lái)自《2020-2021中國(guó)實(shí)體書(shū)店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》
大環(huán)境的不景氣，實(shí)體零售業(yè)整體下行似乎成了實(shí)體書(shū)店倒閉的頭號(hào)緣由，但與之相對(duì)的是書(shū)店開(kāi)業(yè)。根據(jù)《報(bào)告》，2020年，中國(guó)大約有4061家實(shí)體書(shū)店新開(kāi)，除去關(guān)門(mén)的1573家書(shū)店，全國(guó)新增書(shū)店約2488家，其中以國(guó)營(yíng)新華書(shū)店和民營(yíng)品牌連鎖書(shū)店為主。
從以上數(shù)據(jù)可以看出，實(shí)體書(shū)店仍未走到窮途末路，市場(chǎng)仍然大有可為。那么，那些在開(kāi)業(yè)轟動(dòng)一時(shí)的民營(yíng)網(wǎng)紅書(shū)店為何最終以倒閉收?qǐng)觯慷袠I(yè)的佼佼者又是如何闖出一條康莊大道的呢？
網(wǎng)紅書(shū)店不“香”了？大撤退浪潮下仍有逆行者
“在書(shū)店喝咖啡”與“在咖啡店看書(shū)”，你會(huì)選擇哪一樣？
乍一看，這兩個(gè)選項(xiàng)似乎沒(méi)有很大區(qū)別，卻為最初一批網(wǎng)紅書(shū)店的誕生提供了一種“書(shū)店+”的思路。
隨著互聯(lián)網(wǎng)、電商的深度發(fā)展，實(shí)體書(shū)店紛紛從單一的零售業(yè)態(tài)邁向了多元化的文化綜合體，從通過(guò)藝術(shù)設(shè)計(jì)打造的“最美書(shū)店”空間場(chǎng)景，到融合了書(shū)籍以外的咖啡、輕餐、沙龍、畫(huà)展、工藝品等的品類(lèi)，書(shū)店開(kāi)始被冠以“網(wǎng)紅”的頭銜。像誠(chéng)品、西西弗、方所、鐘書(shū)閣、言幾又等民營(yíng)品牌連鎖書(shū)店，它們憑借高顏值的門(mén)面裝修、多元化的文化業(yè)態(tài)，成為了不少人的“網(wǎng)紅打卡圣地”。
本來(lái)，這種“書(shū)店+”思路的踐行很好地迎合了當(dāng)下越來(lái)越多的人喜歡刷短視頻而不喜歡看紙質(zhì)書(shū)的趨勢(shì)，但短期的“濾鏡”往往無(wú)法支撐一個(gè)品牌的可持續(xù)性發(fā)展，一旦產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、資金流轉(zhuǎn)跟不上，再紅的書(shū)店也將很快被淹沒(méi)在時(shí)代的洪流中。
比如，這次大撤場(chǎng)的言幾又將自己打造成“最美書(shū)店”依靠的是高昂裝修設(shè)計(jì)成本、門(mén)店租金、品牌營(yíng)銷(xiāo)成本的網(wǎng)紅路線，但其經(jīng)營(yíng)模式卻不足以支撐自身的“顏值”，一旦拍照打卡這種社交心理需求被一次性滿足之后，吸引不了回頭客就導(dǎo)致了其最終的潰敗。
事實(shí)上，大部分網(wǎng)紅書(shū)店的“醉翁之意”并不在書(shū)，而在于通過(guò)打造消費(fèi)場(chǎng)景提供綜合性的用戶體驗(yàn)，或者是以“生活提案”的形式，培養(yǎng)消費(fèi)者的新生活方式。也就是說(shuō)，這不單單是一門(mén)書(shū)店生意，它背后還有更深層次的商業(yè)邏輯，他們的目標(biāo)受眾也不僅僅局限于愛(ài)書(shū)之人，而是整個(gè)文化消費(fèi)群體。
而最早踐行“書(shū)店+”這種文化綜合體模式，并將這種模式背后的商業(yè)邏輯運(yùn)用得風(fēng)山水起的，是創(chuàng)立于1983年的日本蔦屋書(shū)店（TSUTAYA）。
△位于東京澀谷區(qū)的“代官山·蔦屋書(shū)店”
這個(gè)稱得上日本最具號(hào)召力的書(shū)店品牌，有著諸如“北野武最?lèi)?ài)的書(shū)店”“世界上最美的書(shū)店”“森林圖書(shū)館”等等迷人的標(biāo)簽。如今很多網(wǎng)紅書(shū)店為了獲得類(lèi)似的標(biāo)簽，紛紛借鑒蔦屋書(shū)店的模式，但幾乎都是有其形無(wú)其神。
蔦屋書(shū)店的成功在日本是毋庸置疑的。目前在日本全境就有1400多家蔦屋書(shū)店，全日本1.26億人口中，擁有蔦屋書(shū)店會(huì)員卡的人數(shù)有6000萬(wàn)左右，也就是說(shuō)，整個(gè)日本一半人口都是蔦屋書(shū)店的會(huì)員。
2020年疫情元年，蔦屋書(shū)店首次踏足中國(guó)內(nèi)地，目前已先后在杭州、上海、西安、天津開(kāi)設(shè)了共5家門(mén)店，之后，蔦屋書(shū)店還計(jì)劃在國(guó)內(nèi)多個(gè)城市拓展門(mén)店。
在網(wǎng)購(gòu)和國(guó)內(nèi)網(wǎng)紅連鎖書(shū)店大撤退的浪潮下，日本蔦屋書(shū)店卻能逆勢(shì)突圍，背后的商業(yè)模式和邏輯究竟是什么？
要回答這個(gè)問(wèn)題，不妨先從蔦屋書(shū)店的母公司CCC集團(tuán)來(lái)進(jìn)行探討。
不只有書(shū)，蔦屋書(shū)店的經(jīng)營(yíng)之道
CCC集團(tuán)（全稱Culture Convenience Club）是一家日本體驗(yàn)式零售的領(lǐng)軍公司。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個(gè)領(lǐng)域生活提案的策劃公司，集團(tuán)的商業(yè)布局主要圍繞“生活方式內(nèi)容(Lifestyle Contents)”、平臺(tái)(Platform)、數(shù)據(jù)庫(kù)(Database)三個(gè)關(guān)鍵詞展開(kāi)，旗下主要有四大業(yè)務(wù)板塊，分別是TSUTAYA株式會(huì)社、CCC文化娛樂(lè)、CCC市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)公司、CCC設(shè)計(jì)公司。
由此可見(jiàn)，CCC并非是一家重資產(chǎn)的實(shí)體企業(yè)，而是一家擁有大數(shù)據(jù)的輕資產(chǎn)策劃公司。
它通過(guò)成熟的創(chuàng)意運(yùn)營(yíng)和大數(shù)據(jù)，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內(nèi)的更多企業(yè)加盟，加盟企業(yè)的銷(xiāo)售分成，才是CCC經(jīng)營(yíng)的底層邏輯。
而蔦屋書(shū)店，只是其最直接的窗口。蔦屋書(shū)店的盈利，只有20%來(lái)自圖書(shū)音像制品，80%則來(lái)自于特許經(jīng)營(yíng)。正是這樣的商業(yè)布局，讓蔦屋書(shū)店不僅在行業(yè)大洗牌中存活下來(lái)，還成為了新零售領(lǐng)域的范本和先行者。
分析總結(jié)，這與其配套業(yè)態(tài)、設(shè)計(jì)調(diào)性、企劃運(yùn)營(yíng)等方面的創(chuàng)新密切相關(guān)。
“書(shū)+X”模式構(gòu)建多元體驗(yàn)場(chǎng)景
在官網(wǎng)上，蔦屋書(shū)店用“生活方式提案型書(shū)店”來(lái)標(biāo)榜自己，換句話說(shuō)，它不是單純賣(mài)書(shū)的書(shū)店，而是提案生活方式的場(chǎng)所。這就應(yīng)了蔦屋書(shū)店的創(chuàng)始人增田宗昭曾經(jīng)留下的那句膾炙人口的名言：
“我要賣(mài)的不是書(shū)，生活提案才是我認(rèn)為非賣(mài)不可的東西。我希望蔦屋書(shū)店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點(diǎn)，靠網(wǎng)絡(luò)是行不通的，一定需要實(shí)體空間。”
因此，書(shū)只是載體，用書(shū)延展更多的場(chǎng)景和生活提案才是蔦屋書(shū)店真正的意圖。
蔦屋書(shū)店的Concierge（生活提案顧問(wèn)）會(huì)運(yùn)用他們的專(zhuān)業(yè)，通過(guò)書(shū)籍、商品、活動(dòng)等不同體驗(yàn)來(lái)提案生活。比如書(shū)店內(nèi)設(shè)有咖啡廳，整個(gè)書(shū)店空間都是BOOK＆CAFé模式，讀者可以手捧一杯咖啡在店內(nèi)的每個(gè)角落盡情閱讀；在料理區(qū)，不僅有學(xué)做飯的書(shū)，還擺著書(shū)上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時(shí)推薦顧客聽(tīng)的音樂(lè)；而在旅行區(qū)，如果打開(kāi)一本描寫(xiě)某個(gè)國(guó)家的書(shū)，書(shū)中提到的某樣飲食可能就擺放在觸手可及的地方。
通過(guò)選品與選址制造獨(dú)特性
選品獨(dú)到一直是蔦屋書(shū)店的特色，雖然有些商品很貴，但每一款都精挑細(xì)選，絕大多數(shù)商品是“只此一處可購(gòu)買(mǎi)”，精準(zhǔn)的選品制造出來(lái)的稀缺性就會(huì)刺激購(gòu)買(mǎi)欲。在上海前灘太古里店就有發(fā)售東京根本硝子工藝第三代傳人根本幸昇打造的微型威士忌酒杯，還有250年以上歷史的日本傳統(tǒng)工藝“木目込人形”之“召喚美麗的貓”，這些都是中國(guó)蔦屋書(shū)店的限定款。
△書(shū)與雜貨間隔擺放，體現(xiàn)了蔦屋書(shū)店的“提案力”。
蔦屋書(shū)店在選址方面也很考究。2011年在東京涉谷區(qū)開(kāi)業(yè)的“代官山·蔦屋書(shū)店”被譽(yù)為“全世界最美的二十家書(shū)店”之一；而2020年開(kāi)業(yè)的上海第二家蔦屋書(shū)店的選址，是在上生·新所的一棟擁有近百年歷史、充滿人文藝術(shù)氣息的哥倫比亞鄉(xiāng)村俱樂(lè)部。
△上海上生·新所蔦屋書(shū)店
因地域和客群制定匹配的策略
蔦屋書(shū)店在日本的1400多家店鋪各有特色，書(shū)店的運(yùn)營(yíng)理念之一就是結(jié)合地域和客群的差異性去制定不同店鋪的運(yùn)營(yíng)策略，用設(shè)計(jì)、服務(wù)、感知來(lái)營(yíng)造親切感和共鳴。譬如北海道函館如今仍保留著較強(qiáng)的家庭、社區(qū)聯(lián)系，所以“函館蔦屋書(shū)店”就不是代官山店的簡(jiǎn)單復(fù)制，在營(yíng)造空間時(shí)更多考慮三代人需求，兒童書(shū)籍和繪本類(lèi)書(shū)目會(huì)豐富得多。
△北海道函館蔦屋書(shū)店
以會(huì)員與數(shù)據(jù)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力
2003年，蔦屋書(shū)店推出了一張跨行業(yè)的通用積分卡——T-card。自此之后，T-card會(huì)員通過(guò)T積分不但可以在自家門(mén)店消費(fèi)，還可以在加盟合作的企業(yè)中消費(fèi)。目前，蔦屋書(shū)店的加盟企業(yè)將近百萬(wàn)，可以通過(guò)T-card購(gòu)買(mǎi)的商品種類(lèi)達(dá)1.2億，幾乎覆蓋了日本各個(gè)行業(yè)的消費(fèi)場(chǎng)景，包括娛樂(lè)、運(yùn)動(dòng)、購(gòu)物、美食、時(shí)尚、生活和服務(wù)等，并且能追蹤1/3以上日本人的消費(fèi)行為。當(dāng)前T-card會(huì)員數(shù)達(dá)6700萬(wàn)人，超過(guò)了日本總?cè)丝诘囊话耄琓-card也因此成為了當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)民積分卡。
每一家蔦屋書(shū)店都會(huì)利用掌控消費(fèi)者數(shù)據(jù)的T-card為其提供用戶畫(huà)像，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據(jù)，再經(jīng)過(guò)CCC大數(shù)據(jù)提案部門(mén)獲得數(shù)據(jù)交叉反哺。最終，CCC為每個(gè)加盟店提供獨(dú)家策劃，他們會(huì)根據(jù)每個(gè)店附近的人流量、用戶購(gòu)買(mǎi)偏好等數(shù)據(jù)來(lái)設(shè)計(jì)店面。也就是說(shuō)，從設(shè)計(jì)之初，CCC就通過(guò)T-card的數(shù)據(jù)來(lái)精準(zhǔn)定位客戶、了解需求，實(shí)現(xiàn)智能經(jīng)營(yíng)。
“網(wǎng)紅”要“長(zhǎng)虹”？蔦屋的這些邏輯值得抓住
蔦屋書(shū)店的邏輯在日本是對(duì)的，但是到了中國(guó)就不一定了。由于中日兩國(guó)的經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)習(xí)慣、文化環(huán)境和閱讀風(fēng)氣不同，蔦屋書(shū)店在中國(guó)能走多遠(yuǎn)，目前來(lái)看還是個(gè)未知數(shù)。國(guó)內(nèi)的品牌連鎖網(wǎng)紅書(shū)店想實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)“長(zhǎng)虹”，直接照搬蔦屋的模式顯然是不可取的。拿蔦屋的王牌T-card為例，依托紙質(zhì)書(shū)的強(qiáng)粘性獲取會(huì)員，這種優(yōu)勢(shì)在短視頻碎片化閱讀大大沖擊紙質(zhì)書(shū)的中國(guó)是難以復(fù)制的。
蔦屋書(shū)店最大的成功是跨界經(jīng)營(yíng)和整合資源，改變了傳統(tǒng)的書(shū)籍銷(xiāo)售模式，逆勢(shì)保持增長(zhǎng)和擴(kuò)展，因而被看作是實(shí)體書(shū)店轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。所以，文化產(chǎn)業(yè)評(píng)論（ID：whcypl）認(rèn)為，國(guó)內(nèi)品牌連鎖書(shū)店仍然可以從蔦屋的商業(yè)邏輯和經(jīng)驗(yàn)中得出一些啟示。
品牌與書(shū)店定位要清晰，有自己的“人設(shè)”。
蔦屋書(shū)店對(duì)自己的定位就很清晰，既然是“生活方式提案家”，那它售賣(mài)的主體自然就不是書(shū)，而是生活方式提案，只是通過(guò)書(shū)店這個(gè)窗口去傳達(dá)給外界。書(shū)是書(shū)店的核心主體還是輔助載體，這個(gè)取向就決定了品牌連鎖書(shū)店的定位和本質(zhì)，進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)模式和盈利點(diǎn)。很多獨(dú)立網(wǎng)紅書(shū)店因?yàn)闆](méi)有搞清這一點(diǎn)，最終就沒(méi)入千篇一律的亂流中。
△“上海前灘太古里·蔦屋書(shū)店”定位為「Wellness Community」，旨在通過(guò)讓身心都愉悅的提案，用豐富新鮮的場(chǎng)景激發(fā)對(duì)美好生活的憧憬。
始終把用戶需求放在首位，超精準(zhǔn)細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景。
在《蔦屋經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》一書(shū)中，增田宗昭透露了他作為創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)邏輯：策劃的價(jià)值在于“該策劃是否能增加顧客價(jià)值”。蔦屋書(shū)店作為“提案家”，顯然明白書(shū)店價(jià)值就是以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，所以始終將滿足用戶最根本的需要作為首要任務(wù)，通過(guò)細(xì)分客戶，打造體驗(yàn)多元的場(chǎng)景空間、生活方式的營(yíng)銷(xiāo)，并利用會(huì)員大數(shù)據(jù)優(yōu)化服務(wù)和產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)大規(guī)模的社群。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)來(lái)臨的時(shí)代下，這一點(diǎn)就更加重要。
△杭州天目里·蔦屋書(shū)店
“最美書(shū)店”真正的美不在“皮”，在“骨”。
網(wǎng)紅書(shū)店所處的文化消費(fèi)行業(yè)本身就具有巨大的不確定性，作為主要消費(fèi)群體的年輕人的興趣是會(huì)變的，如果網(wǎng)紅書(shū)店僅憑“高顏值”吸引消費(fèi)者，這種單一的模式難以持續(xù)。蔦屋書(shū)店為何贏得“最美書(shū)店”的贊譽(yù)？在日本為什么能持續(xù)地紅？顯然不是因?yàn)樗摹案哳佒怠保鞘\屋的舒適性。
通過(guò)用心沉淀打造的舒適性，是蔦屋書(shū)店的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，把書(shū)店的零售場(chǎng)所設(shè)計(jì)成一個(gè)舒適的空間場(chǎng)景，將商品的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程愉悅化，消費(fèi)者在這里可以閑適地放松，自然覺(jué)得“來(lái)了不用虧”，身心體驗(yàn)的性價(jià)比遠(yuǎn)比眼睛體驗(yàn)的高。
△蔦屋書(shū)店天津仁恒伊勢(shì)丹店
結(jié)語(yǔ)
無(wú)論是培養(yǎng)書(shū)籍用戶，還是售賣(mài)生活提案，品牌連鎖書(shū)店歸根到底是一門(mén)生意，書(shū)店的定位和取向只是一種選擇，并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)好壞之分。蔦屋書(shū)店為整個(gè)行業(yè)探索出了一條截然不同的路。考究精美的設(shè)計(jì)，僅僅是蔦屋書(shū)店成功的一部分，當(dāng)我們了解了蔦屋書(shū)店的故事，就會(huì)知道，蔦屋書(shū)店成為“朝圣之地”，可不單是因?yàn)椤懊馈薄?/span>
蔦屋在中國(guó)扎根與生長(zhǎng)的時(shí)間還較短，最后能否開(kāi)花結(jié)果，還需要時(shí)間去驗(yàn)證。參考蔦屋模式的網(wǎng)紅書(shū)店們，想要在電商、電子書(shū)和有聲書(shū)的沖擊下找到自己的生存之道，只有真正用心關(guān)注用戶體驗(yàn)，方能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。
文章來(lái)源：文化產(chǎn)業(yè)評(píng)論
