前一段我們參與了幾個商業(yè)項目的改造，大部分結(jié)果都還不錯，其中一個我們服務(wù)過的改造項目還上了央視。以老丹的節(jié)操，自然毫不猶豫就做了轉(zhuǎn)發(fā)，還特意說了句：這個，我們有參與哈！

于是好多朋友問我：項目改造，關(guān)鍵是什么？

還有一個公眾號的粉絲給我發(fā)消息，說老丹你就喜歡吐槽，你能不能聊點正經(jīng)的，把改造這事兒說一說。

個人認為這位粉絲可能對我有誤解：老丹什么時候不正經(jīng)了？

就算偶爾不正經(jīng)，但干的都是正經(jīng)事。

相反，很多時候，有些看著一本正經(jīng)的，做出事來可有點一言難盡。。

比如前一段看的幾個改造項目，策劃、設(shè)計、招商、運營都非常正經(jīng)的做了，但效果么，如果不考慮收益，還算個差強人意。如果考慮收益，幾乎是聞?wù)邆模犞錅I。

所以老丹決定應(yīng)粉絲的呼聲，用比較正經(jīng)的方式，來聊一下商業(yè)地產(chǎn)的調(diào)改。

改造這件事兒，要么別做，要么認真做！

老丹曾經(jīng)簡單總結(jié)過，項目調(diào)改有兩種模式，一種叫不破不立，就是項目原來可能是廠房，是倉庫，但改完后，和原來的功能完全不一樣了。

還有一種，我把它叫做騰籠換鳥，就是主要功能不變，商業(yè)還是那個商業(yè)，不過內(nèi)容形式都不同了。

今天聊的項目類型，更多屬于第二類。

比如我們服務(wù)過的一個項目，早期是一個很知名的百貨公司，效益一直還不錯，可管理層看到市場趨勢的改變，與商業(yè)模式的變革，所以果斷開啟了整體調(diào)整。

這一點非常關(guān)鍵，因為這個項目在決定調(diào)改的時候，只是營業(yè)額有所下滑，但還是可以吊打全國90%以上的同類項目。

在這種時期下決心調(diào)改，首先面臨的不是技術(shù)問題，而是戰(zhàn)略問題。

因為零售的現(xiàn)金流更好，調(diào)改一方面是要投入較大的資金，而且調(diào)整后業(yè)態(tài)組合帶來的收益，短期內(nèi)，可能還沒有原來百貨高。

大部分調(diào)改項目，往往在這一關(guān)就停住了！

這就是我無數(shù)次在講課中說的：除了那些已經(jīng)死掉的項目，大部分調(diào)改都不是立竿見影的事情。

那為什么還要改，因為商業(yè)的下滑，往往是加速的，當(dāng)你的項目空間老化，業(yè)態(tài)過時，品牌落后時，你不盡快進行調(diào)整，最多三年，可能就面臨生死問題了。

但是，很多項目都糾結(jié)在：現(xiàn)在還有口氣啊，每年還能收個幾百萬上千萬，你現(xiàn)在改造要停業(yè)，或部分停業(yè)，還要投入這么多資金，你能保證未來一定能收回么？

這個問題直指靈魂深處，就好像有一個癌癥病人家屬對醫(yī)生說：目前看擴散的還沒那么快，你讓我們花那么多錢又是手術(shù)又是化療的，你能保證做完再活三十年么？

醫(yī)生肯定心里會說：老子管你去死！

所以，在進行項目調(diào)改前，首先有兩點要有明確的決策：

1)       對項目未來的評估，以及對市場趨勢的判斷。

2)       調(diào)改相當(dāng)于重新啟動，可能面臨短期內(nèi)業(yè)績一般甚至下滑的風(fēng)險。

很多項目的調(diào)改，一開始這兩項就沒搞清楚，然后管理團隊又十分的糾結(jié)，不改吧感覺不對，大改吧沒有決心，改成什么，又不是很有把握。

所以今天調(diào)幾個鋪位試試，明天加兩個景觀看看，后天一看效果不好，搞不好又改回去了。

老丹把這種改造，稱為前列腺炎式調(diào)改。

商業(yè)改造，分步驟執(zhí)行當(dāng)然沒問題，但首先要想清楚整體的方向與策略。

美其名曰控制節(jié)奏，其實是壓根兒就沒想清楚，不敢擔(dān)責(zé)任。

不是這樣做商業(yè)改造，就一定做不好，因為也許憑經(jīng)驗蒙對了，團隊又比較給力，可能還真做出來了。

但說實話，這樣的成功概率，基本就是個玄學(xué)。

而且這么個干法，最大的問題是缺乏統(tǒng)一的市場邏輯，先不說后期效果，前期招商就會比較困難，因為對于商戶來講，你的未來是比較模糊的，進入的早，很可能變成小白鼠。

這個不是夸大，很有些項目，后面招著，前面死著，商家跟韭菜一樣，一茬一茬的。

最后韭菜們也都覺悟了：老子不陪你玩了！于是大面積空置就出來了。

怎樣找到合理的方向

所以調(diào)改第一步：找到合理的定位與方向！

 很多項目調(diào)改前，對現(xiàn)有問題沒有清晰的分析，核心客群是誰也搞不清楚，未來趨勢又比較模糊，最后某個或幾個領(lǐng)導(dǎo)出去看了幾個別人的項目，回來一拍大腿：我們覺得就這么干就行！

大部分項目調(diào)改，在這一步，基本就注定了失敗！

因為離開了市場、客群、競爭以及資源等背景因素，去抄襲別人項目。無異于你得了痔瘡，去找骨科醫(yī)生。

考察可以，學(xué)習(xí)可以，但選擇改造方向，不是這么個玩法，商業(yè)研究，是有專業(yè)及體系化得流程的，下面是一個簡要的流程顯示。

項目初研，是對項目進行初步的了解與分析，這個過程可以通過實地觀察，運營商訪談等方式，主要是對項目有一個基本的了解。

在這個基礎(chǔ)上，要對項目做出明確的假設(shè)，也就是提出核心問題。

圍繞這個問題，才能進行下一步研究設(shè)計，也就是題目有了，我們要考慮好采用什么方式解決。

有了明確的研究設(shè)計，才能有調(diào)研執(zhí)行，具體采用定量，定性，還是二者的結(jié)合，要從就解決問題的角度出發(fā)。

執(zhí)行完畢以后，數(shù)據(jù)分析是非常重要的一環(huán)，特別是數(shù)據(jù)分析模型的合理度，直接影響到研究的結(jié)論與方向。

最后，我們根據(jù)數(shù)據(jù)，就能清晰的知道，前面的假設(shè)問題，是不是成立，以及解決的方法是怎樣的。

這個過程中之所以重要，就是因為我們在做項目的過程中，發(fā)現(xiàn)很多時候，很多時候，“我們覺得”和實際情況之間，是有巨大的差異的。

特別是運營團隊由于長期服務(wù)于這個項目，對于項目周邊肯定是了解的，但是也極有可能陷入既有思路的陷阱。

那么在做項目調(diào)改時，首先就要放棄固有的思維，系統(tǒng)全面的對項目進行梳理。

回到一個具體的項目案例，當(dāng)時我們接手市場研究時，其實最大的疑問在于：

一個某二線城市的商業(yè)項目，原來是百貨類，又靠近核心商圈的商業(yè)，到底應(yīng)該選擇哪一種差異化手段，才能真正形成競爭優(yōu)勢？

在和項目團隊的溝通中，我們了解到，由于周邊有大量市直機關(guān)以及國企的家屬院，建成年份較早，所以來店里的中老年居多。而原先店內(nèi)的很多品牌，也確實是相對傳統(tǒng)與大齡化。

但人流不少，營業(yè)額上不去。

我們當(dāng)時做了三個假設(shè)：

1 是不是周邊主力消費真的只有老年消費？有沒有其他的消費階層？

2 店內(nèi)中老年人多，是因為周邊老年客戶多，還是因為店內(nèi)的品牌更適合老年人？

3 定位中老年客群，是不是可以？還是可以尋找其他的細分市場？

為此我們設(shè)計了定量與定性兩種調(diào)研思路，采用了核心商圈場外問卷調(diào)研，場內(nèi)問卷調(diào)研，場外客群樣本內(nèi)小組訪談，場內(nèi)客群樣本內(nèi)小組訪談，在經(jīng)營商戶訪談等一系列研究方法。

因為項目體量有限，我們預(yù)設(shè)了核心商圈為兩公里。我們的調(diào)研團隊用了一周的時間，用步行實地踏勘了半徑兩公里內(nèi)的一共近百個小區(qū)，對每個小區(qū)的年份、環(huán)境、入住率等進行了分類建模。

然后選取了能夠有效輻射周邊客群的六個調(diào)研點，在不同時間段進行了攔截問卷，同時在選擇不同時段在場內(nèi)進了問卷調(diào)研。并在這些調(diào)研的基礎(chǔ)上，優(yōu)選了代表性客戶進行了小組訪談。

另外，還進行了大量在運營典型商戶的訪談。

不算外圍商業(yè)競爭調(diào)研以及其他工作，僅客戶調(diào)研加數(shù)據(jù)分析，我們就花費了四周。

結(jié)論呢？

首先對全部問卷客群按照年齡、收入以及家庭結(jié)構(gòu)等分成了48類細分單元，然后根據(jù)模型，對每一類都進行了歸納分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，周邊中老年客群確實比例非常高，但這部分客群的消費相對保守，貢獻的總消費額度，與數(shù)量并不匹配。

相反，一些看著比例不是很高的，例如年輕白領(lǐng)群體，以及類中產(chǎn)的家庭群體，比例不是最大，但消費貢獻額反而更好。

在小組深訪中，我們了解到幾個情況：

第一，區(qū)域內(nèi)中老年人的收入不低，但消費主要集中在第三代身上，所以經(jīng)常看著項目里老年人領(lǐng)著孫子外孫在項目里能玩半天，可仔細觀察，老爺子老太太連水都是自帶的保溫杯，那點錢還是花給孩子了。

第二，男性消費，特別是中年男性，基本被剔除出消費范圍了，因為生活壓力較大，消費欲望不高。

所謂“人到中年兩不堪，生不容易死不甘‘，能活利落就不容易了，還消費？消費是什么？

至于網(wǎng)上經(jīng)常說的，什么釣魚、露營以及男人的玩具之類的，有是有，但支撐不了一個主題。

第三，中年女性消費還是有的，但也萎縮的厲害，特別是孩子在十來歲這種，經(jīng)濟上開銷大，精神上還得考慮孩子升學(xué)等問題，消費的欲望也有限。

這么看下來，是不是我們只能做年輕客群？或者做時尚潮流的導(dǎo)向，這也是一般商業(yè)經(jīng)常會選擇的策略。

可問題是，前面也說了，這個項目很近就有一個比較大的商圈，里面重奢輕奢年時尚潮牌全有，而且很齊全。

那么我們這個兩三萬方的小型項目，要是也去做潮品，無論是品牌聚集性還是影響力，都不可能競爭過旁邊的主商圈。

為此，我們對原先采集的客戶數(shù)據(jù)進行了二次建模分析，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，就是周邊有因為教育資源較好，有一批小媽媽，特征是學(xué)歷不低，工作不忙或者是全職帶娃，家庭收入不錯，孩子大約在0-8歲之間。

因為二線城市生育時間比一線稍微早一些，所以這批媽媽大部分歲數(shù)在28-35之間。

主要特征就是就是所謂的“有點錢，也有點閑“。

這部分群體比例并不高，但消費力很強，最關(guān)鍵的是，在訪談中發(fā)現(xiàn)，她們的社交需求明顯，品味比較高，不太追求大而全的商業(yè)，反而對那些環(huán)境品質(zhì)都不錯的小商業(yè)很有興趣。

前文說過，這個項目的體量也不大，也就兩萬方左右，這么個中小型商業(yè)，其實需要的核心客群并不多。

做個簡單的測算，一般一個二線城市的商業(yè)，年坪效，也就是按建筑面積每平米能做到10000元以上的營業(yè)額，持續(xù)性就不錯，做到15000元，就已經(jīng)是一個財務(wù)非常健康的項目。

那么兩萬多平米，理論上有三四個億的銷售額就可以了。

我們曾經(jīng)在全國上百個不同定位與體量的商業(yè)做過數(shù)據(jù)分析，一般在一二線城市，一個比較忠誠的長期消費客戶，一年下來為一個經(jīng)常去的商業(yè)中心貢獻的消費額約在1.2-1.5萬元左右。

按照商業(yè)的帕累托原理，這部分核心客群可以帶來項目總營業(yè)額的70-80%，那么根據(jù)下面的公式，兩三萬方左右的商業(yè)，有3萬真實客群就可以做的很好。

而在一二線城市，按常規(guī)核心商圈1.5-2公里，人口總量大約在20-30萬人。也就是說，只要有十分之一是你的長期有效客群，就足夠支撐商業(yè)的運營。

所以，核心問題不在于你消費群體數(shù)量夠不夠，而在于想吸引的客群來不來！

所以我們最終把這個項目的核心客群，定位于28-35歲，家庭收入20000以上，有良好學(xué)歷及家庭背景的女性客群。

核心概念，我們用了一個“都市輕甜時光”。

項目以輕休閑與輕社交為主要方向。業(yè)態(tài)幾乎裁撤了全部男裝，零售建議以輕熟女性有一定設(shè)計感的休閑服裝為主，結(jié)合運動與兒童品牌，餐飲也是以環(huán)境品味都有些特色的家庭及社交型餐廳為主，配合輕餐、咖啡以及其他一些價格不高，但時尚度與辨識度都較高的業(yè)態(tài)。

這個策略，可以比較精確的吸引我們選定的細分市場，對其他有消費交叉的客群，例如更年輕點的時尚女性，也有一定的吸引力。

這個項目按照這個方向，做了幾輪調(diào)整后，勢頭非常不錯，

這個業(yè)態(tài)配置，現(xiàn)在看好像沒什么，但當(dāng)時，對原來的商業(yè)業(yè)態(tài)和品牌的調(diào)整是顛覆性的，而且選擇了一個相對小的細分市場，如果沒有嚴謹?shù)难芯颗c數(shù)據(jù)支撐，是很難下這個決心的。

改造不是怎么省錢，而是怎么花錢！

前面說了改造方向的確立，有朋友可能會覺得很麻煩。

那么我可以告訴你：后面更麻煩。

先說建筑與空間，如果你問老丹，空間改造最難的是什么？

你可能會覺得是創(chuàng)意，是商業(yè)邏輯，是動線處理……….

我會明確的給你說：都不是，是怎么花錢！

或者說，是怎么做到在合理的成本范圍內(nèi)，把項目做出效果！

商業(yè)改造如果不考慮投入，怎么改都好說，但是實際上，幾乎任何時候，運營團隊都會面臨一個老板的終極之問：

你花老子這么多錢，啥時能賺回來？

這個問題，看起來很難回答，實際上也很難回答。

因為這這涉及到后期的招商、運營以及市場形勢等多種問題。

無論前期你考慮的再周全，都可能會有變化。

例如我們做過的一個項目，定位、空間、招商都做到位了，但是趕到2022年疫情期間要開業(yè)，結(jié)果可以想象。

不過，無論有多少不確定因素，有一件事一定要注意：就是在滿足改造目的的前提下，盡量控制成本。

控制成本，不是能省則省，而是把錢花在該花的地方。從大的層面，哪些區(qū)域需要大動，哪些區(qū)域做小的調(diào)整，都要有前期規(guī)劃。從小的層面，地面的用材，天花的處理，內(nèi)部空間的二次區(qū)隔等，都需要精確的管控。

舉個例子，天花的處理，是改造中比較重要的一項，這幾年比較流行的，是干脆裸頂，還能做出點極簡或工業(yè)風(fēng)。

但裸頂也要根據(jù)定位及業(yè)態(tài)，有多種處理方式。

比如零售業(yè)態(tài)要考慮品牌形象，完全裸頂不一定合適，有些結(jié)合格柵會更好一些，較長的走廊，裸頂要配合吊飾及燈飾，否則會顯得流線枯燥。層高受限的情況下，大空間的裸頂還可以適當(dāng)結(jié)合鏡面裝飾。

在一個改造設(shè)計中，類似的細節(jié)都幾十上百個，包含內(nèi)裝、景觀、結(jié)構(gòu)、機電、消防等等。哪個控制不好，都是成本浪費。

而很多商管人員不明白的是，這些設(shè)計到很多商業(yè)邏輯的梳理，不是設(shè)計師能夠完全解決的，更多的是要符合商業(yè)的邏輯。

到工程階段，管控更加復(fù)雜，除了技術(shù)問題，最大的難點往往是很多項目，都不可能全部同時停業(yè)調(diào)改，營業(yè)中項目，還要評估現(xiàn)有商戶的合約，以及短期的營收，施工的難度，調(diào)改計劃會非常復(fù)雜。很多項目，從決策到調(diào)改結(jié)束，兩三年都很正常。

這中間如果沒有精細化的管控，出問題是大概率的事情。

執(zhí)行力是所有項目調(diào)改的核心

因為項目調(diào)改涉及到的過程非常復(fù)雜，專業(yè)條線也多，所以對團隊的要求，其實是很高的。

我們參與過不少項目改造，前后端介入的都有，發(fā)現(xiàn)這中間最核心的問題，就是執(zhí)行力！

很多項目前期定位方案都沒問題，可后期招商就是跟不上。

這個問題，有客觀原因，如消費不振引發(fā)的商家開店意愿不強，選址越來越苛刻等等。

此外，既然是需要調(diào)改的項目，肯定是過去運營下滑的，那么，怎樣才能讓新的客戶相信，你改后能夠上升？這也成為吸引新品牌的難點。

但還有一個原因，就是原有項目，往往有完整的品牌組合，團隊也有成熟的商戶資源，而調(diào)改可能是對原有商業(yè)形式的改變是根本性的，對比尋找新品牌，更難得是擺脫慣性思維的影響。

所以在調(diào)改過程中，堅持初心，是一件不容易的事情。

我們前一段進行街區(qū)類項目的招商，以前10-20組客戶，基本就能成交一個，現(xiàn)在可能30-40組才能成交。

這還有商戶積累的情況下，現(xiàn)在商業(yè)的更新迭代非常快，新的品牌不斷涌現(xiàn)，很多傳統(tǒng)的資源庫已經(jīng)沒辦法滿足創(chuàng)新的需求。

那么怎么辦？首先你要明白自己的項目，需要什么樣的品牌，然后去有目的的開發(fā)尋找。一家家的去談去維護。

這個過程是很痛苦的，特別在前期，可能一個品類談了七八家，都沒有一個意向，這時候，你還要面臨一個抉擇，就是放低點要求，先招幾個進來再說，還是繼續(xù)堅持，但可能沒法按期完成招商率。

這兩個選擇，沒有絕對的對錯，要根據(jù)自己的實際情況分析。我們現(xiàn)在看到的很多很紅的改造項目，倒退三年剛改完時，招商和運營可能都不是非常理想，都是慢慢的調(diào)整過來的。

開篇談到的那個項目，項目總很厲害，思路清晰，目標(biāo)明確，不僅對團隊要求高，遇到難處甚至自己沖到一線招商，就這樣，這兩年遇到的各種各樣的困難都數(shù)不清。

一個項目的調(diào)改，面對的是不斷的分析、改進、總結(jié)，可能也會有一些妥協(xié)。

但沒有一個堅持的精神，和很強的執(zhí)行力，是很難做好的。

案例，案例！案例？

案例考察是商業(yè)地產(chǎn)改造的必經(jīng)流程，也是最容易踩的坑。

老丹以前經(jīng)常給業(yè)態(tài)的兄弟姐妹說，你們一定要去多看項目。

但現(xiàn)在，我最怕的就是被人問：老丹，你看我們這個項目有哪個可以借鑒的，你推薦幾個！

借鑒當(dāng)然沒問題，我怕的是照抄。

所謂借鑒，是要考慮其他項目的體量背景，資源稟賦，然后去學(xué)習(xí)他的理念。

而不是‘照這個咱也來一個！“。

前一段兒看了一個項目改造，業(yè)主方很用心的做了，無論是空間，環(huán)境都下了不少功夫，唯一的問題，是當(dāng)時的顧問方有個在運營項目做的還不錯，于是從業(yè)態(tài)到品牌，給了一個建議：照我們這個項目來一個就行！

拋開城市差異，消費習(xí)慣以及區(qū)位特征，僅僅從體量上看：

兩個項目差異其實也不大，也就一個12萬平米，一個4萬平米而已！

結(jié)果可想而知，人家好好一個項目，被顧問方帶溝里了。

案例考察，學(xué)習(xí)的是理念，不是照著抄作業(yè)。

因為題目不一樣。

舉個例子，你要做一個時尚點的小型改造商業(yè)，上海的鴻壽坊的空間處理，與富有煙火氣的城市集市，是很好的參考。如果是小的廠房加街區(qū)改造，武夷MAX的內(nèi)街區(qū)風(fēng)格很有意思，要是半開放式小盒子，曼谷的THE COMMONS的動線處理非常靈活，可以學(xué)習(xí)。

但以上三個，你說我照原樣抄一個，對不起，基本不可能。

消費環(huán)境不同，品牌資源不同，照抄的最后結(jié)果，肯定是不倫不類。

學(xué)我著生，似我者死！

很多事情，莫不如是。

商業(yè)地產(chǎn)的改造，有時感覺和一個玄學(xué)一樣，很多項目，資金和精力都投入都非常巨大，但出來后發(fā)現(xiàn)效果不盡人意。

大部分原因，就是在整體的改造流程中，缺乏系統(tǒng)化的管控與梳理。