五年以來，我接觸了幾百位中小型零售企業的老板。在與他們的交流中，一個共同的感受就是以前做零售錢太好賺了。
15年前，在中西部開超市基本是可以用麻袋來裝錢的，晚上歇業以后夫妻倆一邊數錢一邊笑，錢可以數得手發麻;而在10年前，基本上還是只要開出門店，那就等著年終算算能夠賺多少錢，根本不用考慮還有什么虧損的;
在5年前，雖然大家感覺到生意有些難做了，但是開出的門店還基本上是盈利的多虧損的極少;但是，到了最近這三四年，生意一下子艱難起來了，特別是2013年以來，基本上開新店都是虧多盈少，甚至是以前很賺錢的店，現在也是賺得很少，甚至是不賺錢了。
眾所周知，在只要門店開起來就能夠賺錢的時代，你第一關注的點就是盡快搶占網點，盡快招人把門店開起來，哪里會管它內部管理規范不規范，哪里會去考慮什么基本功，那是一個“快者為王”的時代，一切強調基本功的慢魚們都反而會被快魚所淘汰。
然而，房租高速上漲，人工成本年均兩位數增長，大型零售企業不斷地對各個區域進行侵襲滲透。零售商們原有的銷售額不僅不能增長，還呈現下降的態勢，成本增加、銷售和毛利下降，這一增一減的剪刀差，基本就把那些以為“粗放式經營還能夠賺錢”的老板們打回到原形了。
今天的市場形勢下，若是還不去練基本功，找到其中的平衡點來組織經營活動，那么只能是動作越大死得越快，越激進死得越快，越沖動越拍腦袋死得越快了，這已經是一個大數據的時代了。這個大數據已經不是電商僅有，而是所有的零售經營者都必須深入細致地去掌控自己經營全過程的所有數據，深刻洞察其內在的邏輯關系即相互因果關系，讓自己經營管理的每一個動作都驚心動魄又氣定神閑，才可能生存下去。
電商對實體零售的沖擊究竟有多大?
對比歐美日等發達國家，電商對于實體店的沖擊在中國要大得多，為什么?因為國內的電商企業家特別有能耐?特別有創造力?不是。雖然這些電商企業家的創造力確實比其他實體零售的企業家們要強一些，但也不至于可以以一抵百。
2014年中國零售百強的銷售額總計是2.1萬億元，而網絡購物的交易規模則已達2.8萬億元，占社會消費品零售總額的比例已經超過10%，100家國內最大的實體零售企業竟然輸給了區區三五家電商企業，這對于實體零售商而言確實是一種震動。
美國2014年網絡購物交易額大概在3000億美元左右，占社會消費品零售總額比例的7%不到，其交易額遠遠不如沃爾瑪一家公司，而且網絡購物交易規模的增長率在15%上下。歐洲和日本的情形也大致相近。而在今后的3～5年內，中國網絡購物交易規模的復合增長率大約在25%。
1、實體零售沒有構筑足夠高的競爭壁壘，讓電商快速逆襲成為可能。
實體零售商只是在最近的三五年才真正感受到競爭的壓力，所以他們開始構筑自己競爭壁壘的時候，已兵臨城下。
除去大型商超，實體零售商很少去研究商品，研究品類結構，研究如何與供應商形成穩固的互利共贏機制，也很少去研究門店的現場管理如何做到極致、門店的生鮮等關鍵品類如何留客。而這些，恰恰是后起之秀的電商天天研究的，電商們關心哪些商品可以做成爆款以吸引顧客的眼球。
本來實體零售商可以像美歐日的實體零售商那樣構筑起強大的競爭壁壘，讓電商難以突破，比如靠自己與供應商緊密的戰略伙伴關系來狙擊電商與供應商之間的進一步合作，但實際上，國內實體零售商常常讓供應商恨得咬牙切齒。一朝有電商來策反，他們便立刻反水。
2、電商的野蠻成長讓實體店的比較劣勢更加突出。
對比研究發現，國內電商的快速發展確確實實得益于幾個非常有利的客觀條件：
一是實體零售商的發展歷史非常短。1992年實體零售商引入現代零售業態，而1998年中國的電子商務也開始啟動了，前后只相差6年。電商出現以后一直沒有像實體商那樣去賺快錢，而是緊緊抓住生產商與消費者之間的紐帶這一核心角色在深耕細挖，他們沒有去做二房東，也沒有靠榨取供應商的通道費來維持自己可觀的盈利，甚至他們寧可自己虧損(像淘寶早期、京東早期)，也要讓消費者和生產商獲得最大的甜頭。獲得支持是必然。
二是相對于歐美日，中國的沿海發達地區和發達城市，人口密度要比歐美日高出很多，而且這幾年國內房價和地產價格的爆發式增長，讓實體商的房租成本快速增長，而電商最后一公里的配送成本卻由于居住密度高而日益具有相對的比較優勢。電商與實體商之爭最關鍵的還是成本之爭，而成本之中電商的物流成本和實體商的租金成本是兩個決定彼此勝負的關鍵核心變量，當社會環境的變化導致成本的天平偏向于電商的時候，電商便獲得了非常有利的爆發時機。
此外，電商本身的野蠻成長也是不容忽視的關鍵要素。
瘋狂燒錢、稅收不平等、假冒品盛行，中國電商如此野蠻成長。正是這種不按規矩出牌，加上前面的兩條客觀有利的因素，就使得電商相對于實體零售商的競爭優勢越來越明顯，他們可以以一敵百，僅僅三五家電商的年銷售額就可以在短短的幾年時間里由遙不可及到大大超越中國零售百強的銷售總額。
實體零售未來的出路在哪里?
1、電商還能夠繼續野蠻生長嗎?
答案自然是否定的!
首先，根據艾瑞公司中國網絡購物交易規模的統計和預測，到2018年，中國電商零售的規模大約是7.3萬億元，估計占同期社會消費品零售總額的18%左右，此時的增長率已經下降到了16%，之后增長率便有可能降到個位數，當電商的銷售增長率降到個位數以后，它與實體商的競爭便真正進入到相持階段了。
其次，自去年開始，對電商的征稅，特別是對非B商家的征稅已經進入到公眾和政府的視野。
再次，假冒偽劣的治理也不會滯后太久，畢竟中國要從現在的制造大國升級到將來的創造大國和品牌大國，必須要對假冒偽劣痛下殺手。
此外，市場環境也在發生著對純電商不利的變化：
一是曾經在人口密度高且消費能力強的東部一、二線城市具有相對優勢的電商，現在擴張到地廣人稀的中西部地區及三、四、五線城市，電商最后一公里的配送成本一下子暴增，而實體商的租金成本則相對于一、二線城市迅速降低，此時成本優勢的天平已經在悄悄地向實體零售商方面偏移了。
二是電商品類的滲透也在發生著不利于電商擴張的勢頭。原來電商通殺實體商的品類主要是在服裝服飾針紡、家電、數碼產品、食品和家百中的高單價商品(如高檔酒類、奶粉等)、生鮮中的高單價商品，這些品類將漸趨飽和。當電商向單價低配送成本高的快消品領域滲透時(主要是每公斤商品的單價越來越低，而配送成本主要受商品重量的制約，如電瓶車、飲料、糧油和調味品等)，就不具有什么比較優勢了。
2、實體零售就這么等死?
除了客觀因素在悄悄變化，實體商自身創新能力的爆發式成長也是一個關鍵因素。
他們不再按照過去的粗放式經營模式向前走，而是在快速地轉型升級，當實體商開始將工作的重心向零售商的基本功轉化，開始研究大數據，開始去洞察經營管理數據中的內在邏輯和因果關系時，市場又變得有意思了。
我們曾服務過一家在國內非常有影響力的實體零售商——安徽樂城超市，從公司的高管到店長采購團隊的影響和打造，我們都注入了很大的心血。樂城超市對門店店面形象及環境進行全新的布局設計，開拓樂大嘴零食/樂園藝/樂先生的文具店等小業態、精品超市，推出有市場競爭力的生鮮傳奇這一微超業態，等等，樂城超市的創新力讓我們看到了實體零售企業的未來。
3、實體零售的比較優勢就快來了
電商們目前做得最起勁的一件事就是拼命地往線下滲透，因為伴隨著區域和品類滲透的難度增加，最后一公里的配送成本越來越高，若是不能聯合線下實體店來完成這最后一公里的配送，電商將無法進行進一步的滲透。
大潤發的飛牛網就在強力推進他們的千鄉萬館計劃，也就是到那些四五線城市和農村去推廣他們的飛牛網，讓飛牛網與這些小城市和鄉鎮的超市對接，在手機上安裝一個門店的APP或在門店里裝一個觸摸屏(自動屏蔽掉該超市正在銷售的所有商品)，這樣一個小超市也就擁有了消費者可以購買到的幾萬，甚至是幾十萬個單品了。
但是這些門店將來就會被電商控制嗎?未必。就像我們在便利店看到廠商的飲料柜一樣，當可口可樂、康師傅、娃哈哈等廠家都爭相要到你的店里投飲料柜的時候，究竟主動權在誰的手里?是廠商還是那些小便利店?小便利店。
同樣地，當那些所謂的大電商都爭相找你裝一個他們的APP，以便到你店里的消費者們能夠購買到他網上商品的時候，誰更有主動權?特別是當它不得不屏蔽掉你現在正在經營的那些常規商品(因為他們在這些商品上與你的店相比沒有什么競爭優勢)，你的自主權也就更大了。
實體零售美好未來如何變現？
1、練好零售的基本功
零售業的基本功便是充當生產商和消費者之間的橋梁，為生產商和消費者同時創造增值效益，這種效益越大，零售商的價值也就越大，不論你是電商還是實體商或者是將來的綜合商。
具體來說，零售商的基本功包括：
一是為消費者選好商品開發好商品。
大家都以為電商是靠長尾來存活的，這其實是一個大大的誤區，雖然每一家電商都確確實實地存在著一個非常非常長的長尾，以至于這些商品可能一年就賣一個兩個，但是他們卻一直在網頁上保存著，因為增加一個網頁的邊際成本幾乎為零。但是真正體現電商競爭力的并非這些長尾商品，而電商也確實很少在這些長尾商品上下功夫，所有電商下功夫最多的還是那些相對暢銷的商品，也就是爆款商品，只要實體商也像電商那樣去琢磨自己的暢銷商品，為消費者真正選好每一個暢銷商品，何愁沒有競爭力?
二是做好現場服務。
電商即便服務再好，也是虛的，哪會有實體商那樣豐富的現場感及豐富的購物體驗?當你來到樂城生鮮傳奇那樣美輪美奐的購物環境中，從熱情的員工手里拿到高性價比商品，從現場那些活生生光亮亮的生鮮商品中挑選你中意的商品，這樣的購物體驗從哪里去找?購物環境一流、商品品質一流、商品性價比一流，而且是離你家最近的購物場所，你還有什么理由去拒絕呢?
三是實實在在地掌控自己的核心競爭品類。
比如商超里的生鮮品類。由于生鮮商品標準化極難，而且品質隨時隨地都在變化，經營和管理的難度非常大，電商要經營好這一品類不知要比實體零售商困難多少。實體零售商把這一品類實實在在地經營好，把衣食住行中的食掌控住，你就有了不敗的根據地。
2、把自己變成一個大數據公司
大潤發董事長黃明端令我印象最為深刻的一句話就是：當初我剛進零售這一行就是看不懂，在工業企業，好就是好、差就是差，一清二楚的，但是到了零售企業卻變得模棱兩可，好像這樣也可以那樣也可以，大潤發就是通過盡可能地把一切經營管理過程都數據化，來尋找一條持續優化管理流程的道路的，因為沒有量化的數據，是不可能實現持續優化的。
一個簡單的例子，大潤發通過把貨架演化為一個立體空間，通過測算每個單品的“陳列面位×陳列層數×陳列進深”而把每個單品的陳列空間算出來，這樣整個門店的陳列空間利用價值最大化也就有了可能。
可以說，把一切經營管理過程都盡可能地數據化展現，是大潤發這個曾經的外行在中國市場超越沃爾瑪、家樂福的最核心的原因。零售企業，要做到數據化管理，就要把每個經營管理過程都用數據給體現出來，比如國內在現場管理方面唯一可以與胖東來超市相媲美，而且是低成本做到這一切的湖南衡陽香江百貨，就用350條數據把他現場管理的所有環節都量化，每一條都是數據量化的，比如地面臟不臟，不是用“比較臟、很臟”這些模糊性的字眼來描述，而是用“一個水漬、一個污點便扣一分”來體現，這就是數據量化。
再比如我們在商品管理過程中，一定要有品類規劃、商品定編這些概念，各個大類中類小類要配置多少個單品、多少個品牌，憑什么配置這么多，商品的動銷率、滲透率、商品的檔次與顧客高中低客層的匹配度、貨架分配的合理度與效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能、品牌價格帶規格帶的四維度CT掃描分析、商品的引進淘汰及促銷效果分析、門店的時段銷售分析、供應商分析……如此等等。當我們建立起這一系列的分析工具及控制方法以后，奇跡就會發生。
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