吳亞軍也“跟風”。

 

    7月末，做了20多年住宅的龍湖地產在醞釀三年后突然發(fā)力，它宣布了未來3年的商業(yè)地產開業(yè)計劃，公司將向市場推出300多萬平米的購物中心。無獨有偶，同一時間里，萬科、華潤置地[0.64%]等房企巨頭也宣布了自己的商業(yè)地產戰(zhàn)略。

 

    多年來，龍湖地產低調得近于另類。公司董事會主席吳亞軍更是一個以不“混圈子”而聞名的“女當家人”。吳喜歡站在圈外打量這一行，她謹慎的行事風格，正是她多年冷靜地旁觀行業(yè)發(fā)展的結果。

 

    然而，這一次吳亞軍卻選擇了冒險。世邦魏理仕在對全球180個城市進行調查后發(fā)現，中國在建購物中心為世界之最，占比半數以上。同時由于互聯網購物擠壓和其他新型業(yè)態(tài)的發(fā)展，國內購物中心供需總量已經嚴重失衡。

 

    在這一背景下，目前還只能算半個“內行人”的吳亞軍如何經營自己的商業(yè)地產王國呢？

 

    被動中的主動

 

    2008年全球金融危機本是一場由房貸違約引致的危機，但中國在應對這個危機的過程中，卻出現一場中國式的房地產狂歡。從一場場土地競拍大廳走出后，原本只做住宅的開發(fā)商們發(fā)現，商業(yè)用地幾乎成了大體量地塊的標配。

 

    在一些地方政府看來，幾幢寫字樓、一座購物中心是營造“商圈”、成就地標、創(chuàng)造就業(yè)、增加稅收的利器。更重要的是，一旦商圈形成，周邊土地價格立刻飆升，進而最大程度的解決土地財政問題。

 

    “實力越強的開發(fā)商就越容易與地方政府達成‘合謀’。萬達是這一角色的先行者。”一位商業(yè)地產業(yè)內人士直言。而其它則是被動地成為了商業(yè)地產運營商，業(yè)內普遍認為在這一領域里，國內大多數地產商的認知只能算個初中生。

 

    商業(yè)地產也不是龍湖地產的強項。它最擅長的是用低密度住宅占領新的市場，再以高周轉來取得成本收益的平衡。“從財報來看，龍湖的周轉速度與萬科相當。”蘭德咨詢總裁宋延慶接受采訪時表示，“但據我所知，它甚至可以把住宅開發(fā)周期縮短至9個月。”

 

    當時龍湖唯一算作真正的區(qū)域購物中心的項目是2002年在重慶觀音橋區(qū)收購的一個爛尾項目，也即后來的北城天街。

 

    早年在龍湖集團內部，甚至找不出一個具有商業(yè)地產運營經驗的負責人。接近龍湖地產的人士告訴稱，北城天街項目一度慘淡經營。焦慮的不止是項目人員，還有吳亞軍。有一天守在門口進行客流點算的員工居然看到拿著大包小包走出來的吳亞軍。原來她也為項目的經營擔憂，一個人悄悄來到這里購物，既算考察也是支持。

 

    苦挨了一段時間之后，觀音橋商圈有了人氣。北城天街項目人員開始了四處取經，好在差旅費充足。不管是內地的華潤、萬達，還是港資的新鴻基、太古，知名的購物中心幾乎都被他們跑了個遍。“看到那些覺得好的地方就引入到自己的項目里面。前些年北城天街項目年年調整。”龍湖的商業(yè)地產運營經驗就是在磕磕絆絆中摸索的。龍湖地產商業(yè)地產部總經理魏健說。到2009年赴港上市前，龍湖開業(yè)運營的商業(yè)項目還有面積8萬平米的西城天街，以及少數幾個社區(qū)商業(yè)項目。在招股說明書中，龍湖地產所闡述的策略是有選擇的持有少數商業(yè)地產項目，來對沖住宅市場風險。

 

 

    北城與西城是重慶龍湖最早的“天街”系列購物中心，其運營經驗后來被復制到其它城市的項目中。

 

    然而，不久吳亞軍就發(fā)現“持有少數商業(yè)項目”的想法并不現實。當時國內房地產市場的發(fā)展已經進入瘋狂狀態(tài)。國資背景的地產公司不斷制造“地王”，少數激進的民營房企也不甘落后，國內一、二線城市中心的土地價格節(jié)節(jié)飆升。

 

    “我們擠著去買市區(qū)地塊只會成為‘地王’，”吳亞軍后來這樣分析當初的拿地選擇，“以龍湖的身板來看，很快會死掉。”為了避開過高地價帶來的成本壓力和運營風險，吳亞軍調整了拿地策略，以低土地單價拿下大體量、近郊土地。而在大規(guī)模的近郊地塊上只建住宅，并不現實。

 

    于是在2009年-2010年一季度，龍湖地產新增了土地儲備2240萬平米，北京常營、杭州下沙、成都五塊石等體量在10萬平米以上的商業(yè)項目均是包含在這些地塊之中。值得注意的是，吳亞軍開始注意到城市選擇的問題，在節(jié)點城市她甚至會布下多個商業(yè)項目。

 

    2011年，樓市調控全面收緊。尤其是地方政府限購、限貸政策的加碼，房企們的陣腳徹底被打亂。開發(fā)商開始意識到這將是一場持久戰(zhàn)，住宅開發(fā)的黃金十年將就此終結。于是除去商業(yè)地產之外，旅游、養(yǎng)老、文化和產業(yè)等名目繁多的地產概念層出不窮，龍湖也嘗試探索旅游地產的營銷模式，其山東煙臺、云南玉溪都是此類業(yè)態(tài)。

 

    商業(yè)地產版圖越來越大，吳亞軍開始調整龍湖的權力框架和管理層結構。當年8月，吳亞軍辭任龍湖地產CEO，由龍湖北京公司總經理邵明曉接任。吳本人只以董事會主席的身份，站在幕后考慮公司未來戰(zhàn)略。“CEO負責三年內的事，而董事長應該考慮更長遠的事。”這是吳亞軍給自己的定位。另有三個地區(qū)總經理被增補為執(zhí)行董事，同時集團內也有一些人離開了。

 

    2011年末，吳亞軍最終把商業(yè)地產作為集團的戰(zhàn)略目標：未來每年銷售回款的10%將用于商業(yè)物業(yè)投資；每年開工量的12%作為商業(yè)項目留存。

 

    彼時樓市調控已經使得房地產行業(yè)的集中度在不斷增強。蘭德咨詢總裁宋延慶告訴本刊，根據國外發(fā)展經驗和國內市場需求測算，在住宅開發(fā)市場上很可能會產生多家規(guī)模在4000億以上的房企巨頭。

 

    而龍湖地產若想把持商業(yè)（指持有商業(yè)物業(yè)）的戰(zhàn)略落實，就意味著要把大量資金和土地沉淀在商業(yè)地產中。公司銷售額每年將會減少100億-150億，整個周轉和擴張的節(jié)奏都將被打亂，發(fā)展商業(yè)是以失去住宅市場占有率為代價的。

 

    而商業(yè)地產的環(huán)境則變得極其嚴峻。德勤與中國連鎖經營協會發(fā)布的《2012中國購物中心與連鎖品牌合作發(fā)展報告》指出，截至2011年底，中國已開業(yè)的購物中心總量達到2812家，其中新增276家，累計商業(yè)建筑面積達到1.77億平米。報告預計中國每年購物中心還將以300家的速度增長，到了2015年，中國購物中心總量將達到4000家。

 

    “中國二線城市如重慶、沈陽和成都等地近幾年在建的商業(yè)地產項目比倫敦還要多。”世邦魏理仕商業(yè)服務部中國區(qū)主管儲祥昀告訴《中國企業(yè)家》，而且這一趨勢還將持續(xù)數年之久。在龍湖地產大本營重慶，2013年年底其供應量是2011年的兩倍。在2017年以前，預計重慶還將新增商業(yè)地產724萬平米，且主要是大體量商業(yè)項目。

 

    拋開項目定位、商業(yè)環(huán)境等因素，購物中心終歸是要靠足夠的人流和較高的消費水平來支撐項目的發(fā)展。

 

    倫敦作為國際金融中心，其人均GDP在2011年就已經達到8.46萬美元，重慶人均GDP還不到7000美元。作為歐洲最大的都會區(qū)，倫敦通勤范圍人口在2007年就已經達到1200萬-1400萬。而重慶作為中國西部唯一的直轄市，2013年其主城區(qū)常駐人口為808萬。

 

    到底為什么龍湖地產堅持要在這樣一個供需結構已經嚴重失衡的情況下去做商業(yè)？擅于站在圈外觀察的吳亞軍，看到了什么？

 

    住宅防守商業(yè)進攻

 

    在吳亞軍看來，中國的房地產行業(yè)已進入下半場，而她對住宅市場的前景持相對悲觀態(tài)度。2011年，龍湖地產開始在住宅領域實施防守策略。

 

    首先，龍湖整合了原本分立的IT系統(tǒng)平臺，將客戶服務系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、工程質量管理平臺與研發(fā)平臺整合成一體化運營管理平臺。這樣住宅客戶的需求會由前端的客戶服務系統(tǒng)傳導至各個職能部門，經由系統(tǒng)識別后作出改進。這項整合使得龍湖的職能管理形成了閉環(huán)。

 

    其次，龍湖不斷通過在香港資本市場發(fā)債來延長綜合借貸期限、降低平均債務成本。過去5年間，龍湖地產平均凈負債率僅為45%，平均債務成本僅為6.19%。其綜合借貸平均期限從2.5年延長至4.6年。“我們當時就定了一個規(guī)矩，借錢但不借貴的錢。”吳亞軍說。

 

    但是，“任何策略都是一把雙刃劍，”宋延慶認為，海外資本在提供低成本資金的同時，為了降低風險就會對企業(yè)的負債水平、現金和投資方向進行約束，進而限制房企以高杠桿模式進行擴張。而作為地產公司來說，低杠桿模式的業(yè)務選項并不多。

 

    如果像萬科那樣以合作開發(fā)的方式來實現擴規(guī)模，就需要大量優(yōu)秀的管理人才。但吳亞軍覺得龍湖的人才儲備遠不及萬科，所以住宅合作開發(fā)模式行不通。

 

    在權衡利弊之后，龍湖地產的策略不得不調整為“控住宅規(guī)模、持商業(yè)地產”。而在商業(yè)業(yè)態(tài)之中，吳亞軍最終選擇購物中心。這是因為購物中心的關鍵是運營，這對客戶服務能力要求很高。項目人員必須能夠左手攜領商家，右手服務消費者，而服務一直是龍湖的強項。

 

    龍湖商業(yè)地產部總經理魏健相信，這一基因決定公司適合去做購物中心。管理層的信心來自于2010年重慶北城天街一次徹底的升級改造。

 

    首先是對購物環(huán)境與動線方面進行調整。“消費者其實并不喜歡購物中心的公區(qū)太過明亮。”龍湖商業(yè)推廣總監(jiān)姚洪源告訴本刊，“也不喜歡復雜的動線。”所以，北城天街把照度調整得更加柔和，把影響消費者逛街的店鋪位置進行調整，甚至變店鋪為公區(qū)，以使得動線更加流暢。

 

    而為了提升整個項目商業(yè)檔次和形象的再升級，北城天街計劃引進備受潮人追捧的輕奢品、快時尚品牌，CK、H&M、Marcccain等都在名單之內。但招商過程中，卻發(fā)生了一個小小的插曲：那時快時尚品牌ZARA也在計劃入駐重慶。如果能夠把首站選在北城天街購物中心，也算是相得益彰的組合。但雙方接觸之后，ZARA卻因為北城天街招商團隊不肯提供裝修補貼拂袖而去，轉而入駐另一家新區(qū)商圈的購物中心。

 

    2011年，北城天街第一階段的改造結束，此時投入已經接近6000萬。龍湖地產集團層面認為這是一次成功的商業(yè)項目升級計劃。當年上半年，其日均客流量就已經超過前兩年節(jié)假日人流峰值，租金收入同比增加28.3%。

 

    為了儲備商業(yè)地產人才，2012年龍湖地產還啟動了CS（Commercial Seed，商業(yè)種子）校園招聘計劃。

 

    這時龍湖為了住宅方面的防守所作出的調整也見到了效果。在兩年左右的時間里，它完成了IT系統(tǒng)平臺的整合以及內部管理架構的調整。至2013年，龍湖的住宅全年新開工量已同比減少了300萬平方米。

 

    2013年7月，龍湖地產獲得由13家銀行提供的63.85億港幣及1.65億美金債券（總計76.72億港幣）4年期銀團貸款，利率為Hibor+3.10%。這一利率水平為龍湖地產持商業(yè)策略提供了基本保證。吳亞軍做過測算，商業(yè)物業(yè)在最初幾年的回報率處于6%-9%之間，足以覆蓋此次銀團貸款成本。

 

    這一年是龍湖商業(yè)全國擴張的元年。“目前這一大的切換已過了最困難的時期，雖然還要三四年才能完成城市布局。但未來的路徑我們已了然于胸了。”吳亞軍如是說。

 

    “商業(yè)地產的運營核心依舊是客戶體驗。”龍湖商業(yè)地產部總經理魏健認為，這才是公司在未來十五年內需要持續(xù)去做的事情。

 

    商場里的大數據

 

    今年8月，記者在重慶北城天街A區(qū)的新館公區(qū)看到，幾年前，曾離開的ZARA的店鋪正在裝修。這家一直沒有登陸電商平臺的快時尚品牌，一邊看到競爭對手借助電商迅速發(fā)展，一邊發(fā)現購物中心和類購物中心的百貨業(yè)態(tài)早已鋪滿重慶的大大小小商圈，一不小心就有可能陷入門前冷落車馬稀的境地。它也意識到龍湖地產能夠幫助自己在中國長遠的發(fā)展下去，所以打算跟隨它把店鋪開到更多的地方去。

 

    在它右側不遠處就是剛剛開業(yè)不久的蘋果旗艦店，11米高的玻璃幕墻把熱氣隔離在外面，人群往來不絕。

 

    2014年7月26日，重慶首家蘋果直營店—龍湖北城天街店正式開門營業(yè)，來自全球各地的“果粉”慕名前來，約3000人成為首批到店客人

 

    為了精準找到這些人的需求，龍湖商業(yè)地產部把大數據作為有力武器。“我們一路走來的路徑，還有進入店鋪的情況都會被記錄下來。”姚洪源示意我們抬頭看商家店鋪門口上方的黑色微型設備，“就是這些客流點算系統(tǒng)的功勞。”

 

    這一系統(tǒng)的投入不小，以北城天街為例，店鋪級客流若想覆蓋這個運營面積16萬平米的購物中心，總投入在千萬左右。

 

 

    購物中心有所謂2:6:2法則之說。即根據銷售額把商家劃分為優(yōu)質、常規(guī)和風險三個等級，營運時往往按照20%的優(yōu)質商家、60%的常規(guī)商家以及20%的風險商家進行業(yè)態(tài)配比。

 

    大數據正在改變這一法則。首先就是通過店鋪級客流對消費人群進店后的分布情況進行統(tǒng)計分析，再與廣場客流系統(tǒng)的數據相結合，就可以描繪出顧客進入購物中心后最常停留的路徑，進而對客流區(qū)、進店量情況進行判別。

 

    其次，商家或是購物中心的POS機是直接與運營中心的IT系統(tǒng)相連的，這使得他們可以掌握成交量與銷售額。將銷售與客流進行分析和對比，就可以針對性的對商家、動線進行優(yōu)化調整。

 

    在購物中心安裝WiFi，也有助于搜集客戶信息。“你現在可以免費上網了。”姚洪源告訴我們，不久前龍湖商業(yè)地產部實現了所有購物中心的WiFi覆蓋，就連購物中心的衛(wèi)生間、停車場都信號滿滿。

 

    商場的衛(wèi)生間是龍湖設計的一個亮點，也最能體現細節(jié)致勝。今年5月，由8個部門抽調精兵強將實施的“香奈兒之約”計劃。除去注意對這一細節(jié)的關注之外，他們用3個月的時間對衛(wèi)生間輻射范圍、女性與男性衛(wèi)生間的比例、洗手臺的高度和洗手盆的深度，甚至連感應水龍頭的彎度都一一進行調研和試驗。最終形成的《龍湖商業(yè)衛(wèi)生間設計、建造標準及執(zhí)行界面（天街系列適用）》所羅列的標準足足80余條。

 

    龍湖集團有一整隊智能專員對這些數據進行深度的挖掘。與電商相比，購物中心也是左邊牽手商家、右邊聯結消費者。但商業(yè)地產開發(fā)運營商的線下團隊有機會掌握更多的、更精準的信息。

 

    但若想把消費者變成購物中心的忠實客戶，運營商們要做的事情太多。“中國的零售業(yè)起步較晚，消費者還沒來得及與購物中心建立起緊密的聯系。所以才有所謂的電商沖擊。”世邦魏理仕商業(yè)服務部中國區(qū)主管儲祥昀指出。而在互聯網更為發(fā)達的美國，并沒有出現這樣的狀況，這是因為美國的家庭一直有在周末全家一起購物的習慣，這種經由幾十年時間累積起來的關系很難被切斷。

 

    所以關鍵是，如何建立起家庭對購物中心的忠誠度？

 

    大會員聚集移動端

 

    當王健林宣布萬達要做電商時，業(yè)內認為這是實體商業(yè)向電商的妥協。

 

    而根據王健林在萬達集團2014年中報告會上所透露的信息，公司將來會實施一個名為“一卡通”的計劃。持有“一卡通”的萬達會員可以在全國的萬達廣場、酒店、度假區(qū)進行消費，以及享受積分、優(yōu)惠和推廣活動，甚至可以憑此購房。萬達電商則通過一卡通所搜集到會員信息進行數據分析，然后為其提供消費、支付和廣告推送等服務。簡言之，所謂萬達O2O，就是把線下萬達商業(yè)的客流變成線上電商會員。

 

    龍湖地產也有自己的“一卡通”計劃，早在2012年就已經推向市場。但龍湖不做電商，而是選擇對抗。它試圖在手機APP應用的幫助下，讓更多的“龍民”（龍湖的業(yè)主）走入龍湖的購物中心之中。

 

    此時我們已經走到停車場，姚洪源拿出一卡通在入口處刷了一下，用積分沖抵了停車費。“這張卡在重慶龍湖所有購物中心都可以通用。”姚洪源告訴我們，不止如此，持有一卡通的業(yè)主可以把它作為門禁卡使用。

 

    這張卡功能還在不斷升級。目前一卡通的使用范圍已經擴大至成都，最終目標是實現跨項目、跨地區(qū)和跨板塊的全面融合。屆時龍湖的業(yè)主就可以憑此在住宅區(qū)內享受社區(qū)物業(yè)服務，再來到購物中心享受各種會員優(yōu)惠。

 

    為了吸引更多家庭來到購物中心，龍湖商業(yè)地產部還成立了招商創(chuàng)新中心。這個部門的任務是研究那些看似另類的、但是放入到購物中心或是商業(yè)街區(qū)內確實能夠吸引客流的業(yè)態(tài)：

 

    在即將開業(yè)的重慶時代天街二期項目中，就會引入一家健身中心，為此龍湖商業(yè)地產部需要為它特別定制一個恒溫游泳池。由于重慶時代天街還有幾幢商業(yè)Village和 SOHO辦公項目，這部分被規(guī)劃為開放式商業(yè)街區(qū)，所以招商創(chuàng)新中心甚至考慮引入政府辦公大廳進入到這個項目之中以吸引市民前來。

 

    所有龍湖住宅和商業(yè)的信息都將體現在公司開發(fā)的APP應用之中，直至實現智能商業(yè)和智能生活的全面融合。

 

    “現在我們在做的是視頻停車系統(tǒng)和車網系統(tǒng)。”姚洪源告訴我們，“我們還在進行一個點一個點的突破。”龍湖對于整個IT系統(tǒng)的投入是持續(xù)的。甚至，龍湖地產不排除將來加入第三方支付平臺的可能。

 

    “吳亞軍推薦給自己員工的一本書叫做《決勝移動終端》，”接近龍湖地產的人士告訴本刊，“她常常在一些會議上強調，如果還是以傳統(tǒng)的思路去做商業(yè)，真的是只有死路一條。”

 

    幾個月前，龍湖地產與阿里集團的人坐下來交流，其中就有人來自今年2月份剛剛被阿里收購的高德地圖團隊。

 

    8月4日發(fā)布的年中報告中，吳亞軍特別指出龍湖地產剛剛啟動了“城市地圖解決計劃”，目的就是為了進一步提高商業(yè)地產投資運營的精準度。

 

    內地全國布局的商業(yè)地產運營商中，華潤、龍湖和萬達各自鎖定不同水平的消費人群，隱隱呈現三足鼎立的局面。“華潤萬象城偏向中高端消費，萬達幾乎壟斷了中低端百貨。龍湖地產則鎖定正在大規(guī)模成長的時尚潮流的人群。”上述人士告訴《中國企業(yè)家》。

 

    “國內購物中心依然是國際資本抄底的對象。”上述人士認為，這意味著這里依舊蘊藏巨大的發(fā)展?jié)摿?。如果成功挺過這段難熬的壓力期，至少在購物中心這一商業(yè)地產細分領域，吳亞軍會與王健林一樣都有睥睨江湖的資格。

 

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