核心提示：因為招商是一個對建筑、規劃、日后的運營都產生決定性作用的中心因素。因此，相對于其他環節和方面來說，現代商業更重視招商這個環節的作用，并將招商這個軟件的環節置于所有硬件環節之上，視為商業實踐活動的中場發動機。
一、招商工作是商業戰略實踐的發動機在購物中心這個整體機器中，招商是當之無愧的發動機。
因為招商是一個對建筑、規劃、日后的運營都產生決定性作用的中心因素。因此，相對于其他環節和方面來說，現代商業更重視招商這個環節的作用，并將招商這個軟件的環節置于所有硬件環節之上，視為商業實踐活動的中場發動機。
1、招商必須先于建設
國外成功的購物中心奉行的觀點都是“招商先于建設”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才開始進行整體設計工作。
相反，如果是主力店確定不了，那么后續的工作就沒有辦法做，這樣做的出發點是為減少風險，提高了商業的利用率，并據此設計出最有特色和最有可行性的方案，同時也有效地避免了盲目規劃設計后削足適履類事件的發生。
美國商業地產開發者在建設購物中心以前，就和入駐購物中心的零售商有非常充分的溝通，了解零售商的需求，簽訂合同以后才開始建設購物中心。
2、招商決定著經營成效和建筑、裝修風格
招商的成效如何，不僅影響了項目的建筑，也影響著項目的裝修風格、策劃思路和可持續經營的成敗。如果項目是在建成后開始招商的，可能要為了適應招商而修改建筑的結構。如果項目是招商先于設計的，則建筑的結構和框架就需要根據商家的要求、功能而進行設計，在這個層面上，可以說是建筑圍繞著商家轉。此外還有裝修風格、策劃思路等，在這個層面上，招商這個環節真正起到了牽一發而動全身的作用。
尤其重要的是，招商的成果是商場經營成敗的關鍵。
在商場的招商中，引入什么類型的商家?
商家擁有多大的競爭力和發展前景?
購物中心的商業結構如何?
這些商家能否適應當地的商業環境和經濟發展水平?
所有種種因素，都將對商場的可持續經營產生決定性的影響。可以預見的是，如果購物中心引入的商家品質是優秀的、結構是合理的，那么這次成功的招商就有可能將這個商業項目引入成功的軌道。如果這次招商是貪大求全的、好高騖遠的或退而求其次的，則為商場日后的經營埋下了失敗的伏筆。
購物中心第二次生命的煥發，比第一次生命的啟動要困難得多。一個成功的購物中心招商固然不可能一蹴而就，但絕對應該在招商開始之前就進行全面和富有遠見的考慮，少走彎路，避免重大的招商和經營戰略的被動調整。
3、招商應顧及城市區域商業業態
每一座城市的商業生態是不盡相同的，在同一城市內的消費結構和輻射力又各不同，因此對項目的商業生態環境進行專業而深入的研究后，再進行項目的招商其實是一種必需。不同的城區，不同的消費環境，招商的對象就有所不同。購物中心的招商方案往往要根據具體情況確定，需要針對性地制定商業解決方案。
二、主力店招商是項目整體成功的關鍵
1、主力店對商業項目運營影響至關重要
在招商過程中，最關鍵的因素就是確定主力店。一個成功的主力店進駐，將為項目帶來巨大的品牌效應，減少招商成本，縮短招商時間，使項目盡快地進入經營的軌道。
主力店進駐購物中心之后，將可能出現兩種情況：第一種情況就是成功運營，一榮俱榮;另一種情況就是運營失敗，一損俱損。
2、主力店招商并不能解決所有商業難題
一個優秀的商業項目，只有在確保擁有一個整體健康的商業結構的時候，才有可能使主力店發揮應有的作用。
一個商業地產發展商在面對主力商家的時候，也要善于判斷主力商家的實力和意向，從中選擇主力商家，以適合自己的項目和當地的商業發展水平。很多商業地產發展商在面對主力商家競爭的時候，往往將租金水平作為唯一的標準，這種判斷的取向是不健康的。
三、主力店與經營散戶之間的互動關系主力店既能有效地帶動散戶的商業經營，也能對散戶的商業經營起到穩定和促進的作用。
購物中心內存在眾多的、各種類型的商家，在這些商家當中，有些是經營面積近萬平方米的大型賣場，也有的是經營面積只有數百平方米的中型賣場，有的是經營面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪，如何合理地處理主力店與經營散戶之間的關系，是一門藝術。
1、合理設定主力店的經營面積
首先是經營面積的分配。在大型購物中心的招商過程中，往往存在這樣一個現實：即主力店招商是虧損的，主力店憑借品牌優勢，往往將低成本運營作為一個首要的先決條件。給付租金不高，甚至于還要附加一些苛刻的條件，購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。
引入主力店的目的是為了促進散戶的經營，因此，招商過程中對主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面積應該有多大;主力店與經營散戶各占可經營商業面積的比例是多少;則考驗著商業公司招商人員的智慧。
主力店面積越大，所占比例越高，則商業經營的結構越穩定，但租金收入卻較少。主力店面積越小，所占比例越少，則商業經營的可變性越大，預期來自經營散戶的租金收入相對較高。
因此，如何合理地處理主力店與經營散戶的面積比例關系，就需要一個科學的測評。主力店經營面積與經營散戶經營面積，租金收入與經營結構穩定，是一個天平的兩端，是一個此高彼低、此消彼長的過程。購物中心需要平衡主力店與經營散戶的結構，這樣才能使整體商業既擁有穩定的經營結構，又能創造盡可能理想的投資回報。
2、主力店的三條評定標準
綜合來看，購物中心的主力店需要符合以下條件：
1)擁有高價值的品牌，這一品牌能對市場形成號召力，增強商戶信心，能形成招商和經營過程中的穩定力量;
2)在高價值品牌之下的優秀的操作團隊，具有進取的經營思路和執行能力，能主動吸引人流，而不是被動地接受人流，能在經營過程中形成對人流的強大拉動力;
3)具有較強的抗風險能力，能在不穩定的市場狀況下持續穩定地經營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發生撤場行為。
主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經營組合，也代表了一種經營和管理的思路，代表了一種穩定的商業力量和積極進取的姿態，具有“以主動的姿態參與整體商業運營過程”的特點。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩定經營。
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四、商業業態及經營區域劃分辦法商業地產的定位內容涉及商業地位、目標消費、業態選擇和招商對象、收益、經營模式、規劃理念、融資及品牌特征等八個方面的定位，實現這八個方面的定位全在于招商。
商業地位的定位、目標消費的定位、業態選擇和招商對象的定位、收益的定位等全靠招商的成功而實現;對于商業地產的經營模式、規劃、理念、品牌特征就必須按照定位對象的經營特點和業態租金來顯現。
在對商業經營區域進行劃分時，很容易將商業面積劃分為一個個專屬商品區，如男士服飾區、女士服飾區，藥品專營區、皮具專營區等，并通過這種專屬商品區的劃分將一個大型購物中心劃分為若干個部分。
然而購物中心并不同于百貨公司，在百貨公司，人們發現商品專屬區劃分非常明顯。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，但現代購物中心卻選擇了混業經營，經營區域之間并未劃分明顯的界線，而是首層有化妝品和香水，也有男女服飾，也有兒童服飾。
同樣，二、三層乃至各層均是如此，混業經營的狀態成為主流，反映了購物中心運營與百貨業運營的區別。購物中心應當使購物的過程成為一種享受，在一個面積龐大的商業空間內，商品異常豐富，隨時隨地都有驚喜的發現，甚至不需要有目的，就能在路旁發現心儀的商品，正是購物中心所需要刻畫和營造的一種商業氛圍。
比較來說，購物中心的運營個體是獨立門面的經營者，擁有更大的獨立性與自主權，在租金支付上也絕大多數采用保底租金與提成兩者取高的支付方式，對比百貨的開放式商品布局以及銷售提成的租金支付方法，購物中心的經營靈活性和獨立性無疑大得多，這種獨立性也促使混業經營更加具有效率并易于管理。
現代購物中心的商業業態經營區域劃分，主張集中與分散相結合，這就是混業經營與分區經營并軌的方法。即在大的類別和大的經營品種上，劃分一條基本的界線，以區域和經營層級作為劃分，在這一前提下又采用了比較靈活的、適應變化的、相對松散的混業經營方法。
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