核心提示：“如果要定一個是否轉型成功的標準，”長富匯銀基金的于茂華表示，“可以看看SOHO中國的租金收入是否能占總收入的30%。但現在商業不景氣，而且受到電商的巨大沖擊，形勢不是太樂觀。就未來而言，能不能轉型成功，還是看SOHO的股價吧，畢竟資本的嗅覺最敏銳。”
 

    SOHO中國2013年營業額為146.21億元，其中投資物業的租金收入僅2.79億元。時至2014年上半年，該公司47.5億元營業收入中，也僅有3.45%來自租金收益。
 

　　9月29日，SOHO中國披露，該公司將與上海攜程訂立預售框架協議，計劃以30.5億元出售凌空SOHO中建筑面積10.02萬平方米的物業及若干配套設施。凌空SOHO余下部分將由SOHO中國作為投資物業繼續持有。
 

　　算上2014年年初出售的上海SOHO海倫廣場和SOHO靜安廣場，這已是SOHO中國今年內轉手的第三宗上海項目。
 

　　此舉一出，坊間皆疑，已高調宣布“轉型成功”的SOHO中國是否又重回散售老路，抑或已達成的租售并舉只是幻象—這家極具風格的商業地產公司，仍在原地踏步。
 

　　花旗集團于2014年8月末發布的一份報告亦強調了上述狀況。報告顯示，花旗對SOHO中國的前景預期較為審慎，主要由于公司仍在尋找機會出售未落成項目，以獲取短期利潤支持長遠租金增長。
 

　　《投資時報》記者注意到，SOHO中國2013年年報顯示，該公司營業額為146.21億元，同比下跌近一成。其中，出售物業單位錄得143.42億元，合同銷售金額約為46.87億元，投資物業的租金收入僅為2.79億元。時至2014年上半年，該公司47.5億元營業收入中，也僅有3.45%來自租金收益。
 

　　占比如此懸殊的租售額度，實在難言“并舉”，更遑論“2015年后，所有資產都將是自持投資物業”。業內人士表示，經歷過時局異常復雜的3年時間，冀望于2015年完成轉型的SOHO中國目前還僅停留在第一階段，且難題還未解開。未來，SOHO中國的轉型之路仍將漫長且動蕩。
 

　　“如果要定一個是否轉型成功的標準，”長富匯銀基金的于茂華表示，“可以看看SOHO中國的租金收入是否能占總收入的30%。但現在商業不景氣，而且受到電商的巨大沖擊，形勢不是太樂觀。就未來而言，能不能轉型成功，還是看SOHO的股價吧，畢竟資本的嗅覺最敏銳。”
 

　　散售模式難以為繼
 

　　關于SOHO中國轉型的背景，該公司董事長潘石屹自己的說法是，“戰略性的布局，內外部壓力都有，銷售稅高，每年利潤一半以上都交了稅”;SOHO中國首席執行官張欣則表示，最大的動力是受租務市場的“召喚”。
 

　　蘭德咨詢總裁宋延慶對《投資時報》記者表示，SOHO中國轉型的首要原因是，散售模式確實難以為繼。
 

　　SOHO中國自開發第一個項目“現代城”以來的十幾年里，一直采取散售模式。這種模式的突出問題是房產的所有者、經營者、管理者分離，利益訴求不統一，難以形成品牌和市場合力。
 

　　更深層的原因是，在散售模式下，作為開發商的SOHO中國賺取了高額收益，甚至在某種程度上透支了未來的物業增值收益，進而導致所有者難以獲得預期投資。在高房租壓力下，經營者也難以獲得預期經營收益。而大凡單贏的模式，都不可能持續太久。
 

　　從“開發—銷售”，向“開發—持有”的商業模式轉型，其背后還有經濟環境轉變的影響。山西煤礦經濟下滑、政局波動，SOHO中國的主要客戶群—煤老板也已風光不再，這導致SOHO中國的銷售模式難以為繼。
 

　　譽翔安地產合伙人王珂亦表示，伴隨著全球經濟收縮以及國內一系列針對各經濟體的“熨平”措施，過往借助繁榮大勢及制度不完善獲得暴利的土豪階層，在可預見的未來會快速減少。全球經濟在事實上齊步進入以保護大多數人的就業和基礎福利為導向的周期，而中國，更是采用“節電模式”。依靠土豪來實現高周轉高溢價的商業品種，進入低溫運行的趨勢不可逆轉。從奢侈品到房地產，如果缺乏核心能力和充足的財務保障，進入這些領域無異于刀尖跳舞。
 

　　于茂華也肯定了此種趨勢，更表示如此背景不僅是SOHO中國面臨的問題，也是所有原來以商業開發和高端住宅開發為主的開發商所共同面臨的問題。
 

　　“由于這些物業總價都很高，山西煤炭和能源以及整個民營經濟的不景氣，對純‘開發—銷售’模式確實是很大的沖擊，所以現在銷售策略也要轉。SOHO中國最近在上海的物業就是賣給了一家美國上市的在線旅游公司，以后，該公司可能會像萬科大都會一樣，跟一些大的投資機構進行合作，把核心物業賣給機構投資者，通過輕資產運營，既做開發商，又做運營商。”
 

　　籌謀反周期并購
 

　　對于轉型，在租金收入占比微小的狀況下，SOHO中國不得不進行另外的盤算。
 

　　于茂華分析說，地產行業周期性調整遠未結束，在未來通過招拍掛已經很難拿得好地段的情況下，SOHO中國或將憑借手頭還算充裕的現金，參與一系列資產與土地的并購，以期取得一些優質的物業與土地，這也可算作是一種轉型方式。出售上海項目，亦屬回籠資金的重要手段。
 

　　2014年年初，金融街控股股份有限公司公告，SOHO中國已與金融街達成協議，將以52.32億元出售位于上海的“靜安項目”和“海倫項目”。算上計劃以30.5億元出售的凌空SOHO部分面積，該公司通過出售上海項目變現的資金已達82.8億元。
 

　　在上述交易中，SOHO中國均表示，在合適的機會下更新公司若干非核心資產將繼續成為公司長期戰略的一部分。公司將繼續留意市場機遇，以收購北京及上海黃金地段的高質素資產。
 

　　住宅市場形勢仍不明朗，可能出現的調整恰恰將為現金充足、實力雄厚的開發商提供收購土地或項目的機會。這種反周期收購的做法，正是SOHO中國在充實土地和項目儲備方面多年秉承的策略。
 

　　SOHO中國管理層還在2014年半年報中明確表示，公司正積極為可能出現的收購做資金方面的準備。在2014年接下來的時間里，公司將持續關注市場狀況，“以發掘在北京和上海的黃金地段收購優質資產的機遇，用合理的投入去爭取最大可能的回報”。
 

　　于茂華對《投資時報》記者分析稱，“張欣去年開始進行海外投資，也算開發商轉型的一部分，而且買的時機還不錯;另外，它由售轉租，地產開發較早就從一線向二線轉，現在除了北京，其他地區都在收縮。”
 

　　然而，需要注意的是，即便手握現金，也并不代表SOHO中國在京滬市場就能有所斬獲。前事不忘后事之師。進入上海市場的SOHO中國項目開發進度緩慢，“外灘8-1爭奪案”中也輸給復星集團。近期，公司爭奪北京雙料地王西城區華嘉胡同地塊，亦被華融以74.6億元高價壓制。
 

　　人事缺位轉型難求
 

　　反周期并購機會可遇不可求，轉型持有物業將是SOHO中國未來轉型的必經過程。但要真正實現轉型，運營模式以及管理團隊的調整將是SOHO中國必須面臨的挑戰。
 

　　實際上，早在SOHO中國宣布轉型的初期，宋延慶就曾指出，由散售為主轉為持有經營為主后，SOHO中國的經營管理模式必然也要做相應調整。組織管控及組織結構需要重新設計，比如增設租務管理部及項目招租部。轉型后價值鏈延長了，業務重心也發生了轉移，除了優化調整既有的開發流程外，還要新建經營流程。而且要進行人力資源團隊的調整和配置。轉型后，原來的銷售團體可能要遣散部分人員，要轉崗部分人員，同時還要組建規模更大的經營團隊。調整和配置好新團隊后，要使新團隊成為一只權責清晰、緊密協助、具有較高凝聚力和執行力的團隊才是目的，這無疑也是一個挑戰。
 

　　正如宋延慶所講，SOHO中國隨后的人事變動也異常激烈，公司推廣、設計等多個部門的負責人相繼離職，包括副總裁許洋、主管工程的高級副總裁李虹、推廣部總監王春蕾等。副總裁王勝江的離職更凸顯出商業模式的轉變給公司人事帶來的巨大影響。
 

　　原團隊的分崩離析使得SOHO中國不得不借助外部專業的力量，隨后，SOHO中國即與盈石資產管理有限公司合作成立公司，雙方各持50%股份，由該公司專門為SOHO中國的自持商業項目提供商業運營服務，從定位、招商到運營等后續階段。
 

　　按照目前進展看，無論是內部團隊建設還是依靠外腦，自持物業的轉型仍舊原地踏步。未來的人事選擇顯然承載著SOHO中國轉型的關鍵要素。
 

　　延伸閱讀

　　房企轉型 四路突圍
 

　　房地產行業并不穩定，在這次被媒體形容為“真的不一樣”的下行趨勢之前，波動早已有之。于是，一張圍繞房地產業的轉型路徑圖漸明，房企貌似已找到單純開發銷售之外的收益方法。梳理后，可將其歸納為四個方向。
 

　　上伸：借金融豐富資金
 

　　資金流的充沛和資金鏈的穩定對開發商的重要性不必多言，轉型路上，資金更加重要。拓展金融最直接的方式就是入股銀行，隨著民營銀行政策的放開，開發商進入這一領域更加容易。同時，入股銀行也意味著房企融資更加方便。從2009年開始，綠地、萬科、華潤置地等陸續打通銀行融資渠道，或控股或入股，進軍銀行業。
 

　　除此之外，金融板塊也成為房企的盈利點。不少房企都涉足了包括金融控股集團、小額貸款、金融租賃、產投基金等業態。如王健林曾公開表示“地產的核心就是金融、貨幣問題，萬達今年會組建金融產業集團”。
 

　　馮侖也在引導萬通向“美國模式”轉型，讓萬通成為金融服務型地產公司。其先后成立了四只基金，專門用于房地產開發等方向的投資。
 

　　下延：擁抱互聯網思維
 

　　房地產與互聯網思維的結合也不是“讓房價降一半”這種玩笑話。互聯網思維的價值是回歸商業本質—為用戶創造價值，放到地產行業，即為業主創造價值。一如萬科，在其2013年的致股東書中，僅千字的文章，提及“互聯網”一詞多達7次。
 

　　郁亮帶領高管團隊拜訪阿里、騰訊、小米取經背后，是萬科轉型城市配套服務商，由賣房子變身賣服務，亟需學習如何準確抓住業主的痛點。一番走訪之后，最終將方向定在社區商業。可以預見，未來幾年，萬科將面臨的是脫胎換骨的互聯網化改造。
 

　　而最近由“騰百萬”合資組建的萬達電商，則顯示了萬達向互聯網轉型的決心。用王健林的話說，萬達電商要做的，是通過O2O將萬達廣場龐大的線下資源打包上線，使線上和線下互動，豐富購物者的消費體驗。王健林在萬達電商成立前的內部講話中對高管強調，“所有系統必須要檢討，是否具有互聯網思維。在這個時代，即使房地產也要有互聯網思維。”
 

　　左擴：多元化經營
 

　　把“快”奉為圭臬的恒大在多元化戰略上領先一步。趁2013年11月9日晚間，恒大隊在亞洲杯冠軍決賽中奪冠之機，恒大趁熱高調宣布旗下首個高端礦泉水產品—恒大冰泉上市。除此之外，許家印還請烤鴨店老板宋柯重出江湖，與高曉松搭檔，成立恒大音樂，主打音樂版權收購和演唱會業務。此外，其在電影、動漫、銀行、排球俱樂部等領域均有涉及。最近，恒大更是將觸手伸至糧油、牧業領域。
 

　　綠地集團的多元化也風生水起。張玉良認為，從2003年調控開始，倒下的大型房企都有一個共性，產業過于單一。房地產應該在主業里尋找新的創新組合。綠地的組合是地產加商業、金融、酒店、能源。
 

　　右張：到西部去 到海外去
 

　　如今的房企第一梯隊，除了占領北上廣深四個一線城市，也希望找到沒有限購政策的樂土。政府工作報告中“引導約1億人在中西部地區就近城鎮化”的字眼，使得政策導向清晰明了。
 

　　房企西行的腳步并未止于國界。不少知名房企已經出海，或購地開發或出資合營，在海外住宅市場一路掠地，不少“土豪”直接收購地標建筑。

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