01

明確戰略出發點 - 開發商布局產業需要明確為什么做產業？如果沒有明確為什么做的問題，那必然陷入持續的“被動”發展的業務局面

戰略是由“差距”而激發的，是由差距下的“不滿意或不滿足”產生，所以戰略方向的前提是要回答為什么做的問題，那就需要根據企業特性進行分類：

TOP20龍頭地產企業進行產業主要考慮自身地產業務規模增長觸頂，謀求全新的業務增長極，同時布局多元化產業集團，推進實現中長期的可持續發展。

此類企業較為典型是恒大，恒大布局新能源汽車，一方面是以產業協同主業，即汽車產業鏈條長電池廠、零部件廠任何一個板塊都是很三四線政府拿地談判的利器。

另一方面在企業中長期非地產業務的發展亦有深遠的思考，新能源汽車作為國家戰略彎道超車的重要產業，恒大以房地產制造的龐大規模與利潤，豪賭未來制造業發展，對賭行業周期與政治周期。

TOP20-TOP50地產企業主要考慮自身地產主業的規模與利潤增長，故布局產業主要考慮與地產協同，即更多的考慮產業如何幫助地產做大規模、做厚利潤。

在這樣的思路下，產業布局就離不開飽受詬病的“勾地”概念，對于這類已經形成一定規模的地產企業來說產業勾地可以實現大片可持續開發的土儲“糧倉”的形成、同時降低土地獲取成本，提升利潤。這類企業除非其具備產業基因或股東層面有較強意愿，否則做運營類產業會相對比較困難。

此類企業可能會組建龐大的產業聯盟體系，但實際落地過程中勢必存在著重重困難。而較為典型的是一家TOP20企業，在產業方面做養護院賣床位給保險基金，在運營方面小有成就，但最后卻被直接砍掉，其核心并不是產業做的不好，而是產業的做法與企業發展思路不匹配。

TOP50以后的房企在產業布局方面凸顯出了兩極分化的態勢。

一類依托于自身業務資源真正的轉向了產業開發，如華僑城從旅游+地產，真正的轉向了以古鎮開發為核心的三圈層打法模型。

另一類則希望借產業IP與巧勁做一些差異化與特色地產產品，進而做大地產規模，典型企業如奧山控股。

以上兩類企業基于自身與區域政府相互熟識，加之對區域產業需求、區域產業資源的深度了解，做產業反而容易落得更實在。但究其核心往往在于管制問題，中小企業的結構更為簡單，占據了“船小好調頭的優勢”，布局產業的出發點往往來自于股東層面主觀意愿，在這樣的思路下產業往往作為企業的重點工程，由老板層面基于老板的資源、充分調配全公司的力量在親自推進，這些管控往往會細化到項目的布局、圖紙等各個細節層面，這樣產業自然能給落得更實。而在大型企業中，其推動力量與資源調配的協同性容易出現問題，反而在項目層面存在一系列問題。

當然，以上不能一言以蔽之，從具體企業而言，還需要具體分析企業自身基因，如招商蛇口、大悅城控股等，其本身并非純粹地產企業，前者具備蛇口的園區與片區開發基因，后者是中糧集團旗下商業+地產板塊企業，其基因不同、布局產業戰略動機不同。但我們需要理解的是，在不同企業做不同的事，產業布局順應企業發展主基調是非常必要的。

02

確立業務角色– 在明確為什么做的前提下，

再解決業務角色問題

億翰在外部進行調研訪談時候，曾經遇到一個非常有趣的現象，某企業營銷層面負責人和我們提了一個非常有意思的命題 – “企業產業發展過程中內部組織”。大致故事是，企業產業板塊多年不盈利，拿到土地營銷非常困難，最后企業矛盾內部激化源自底層營銷員工對于產業板塊員工一句話指責 - “我天天背那么多銷售任務在養你們，你們倒好坐在辦公室里寫寫報告就好了。”

組織結構是企業產城發展的關鍵要素，組織結構的背后其核心是業務角色。開發商布局產業需要明確業務角色的問題，產城與地產板塊到底是什么關系？

從一般結構來說，產城與地產模式分共主要分為3類：

第一類是隸屬于地產集團下，作為地產集團拿地抓手或產品價值提升角色，那這類角色的關鍵是思路清晰，既然作為地產內板塊，那拿地或價值提升成功后，就需要地產分撥相應利潤支持自身板塊發展，最簡單的案例如商業地產領域的新城，新城商管人員可享受項目開發板塊的獎金，進而促進了新城整個商管快速崛起；

第二類是與地產集團平行，作為獨立業務板塊進行發展，在發展中主要承擔資源整合者角色，即地產集團亦是資源整合方向，產業板塊整合外部產業運營商，地產板塊交給地產集團操作，操作后地產集團需要拿走一定比例的固定利潤，剩下的收益部分歸屬為產城板塊補貼產業引入或自身收益留存；

第三類是構建控股不控權的相對獨立主體，僅對發展進行戰略管控，謀求中長期多元化發展，如金地集團旗下的威新產業。業務角色確定后，其發展機制、管控考核邏輯/組織結構自然思路清晰。在正確的管控與組織下，業務板塊方能獲得良性發展。

03

選擇業務模型 – 在業務角色的基礎上，

選擇你做業務還是做平臺

從業務模式選擇上來說，產業業務基本可以分為4類，狹義的工業地產、產業地產開發運營、產城開發運營、完全的多元化投資。其中可以與地產產生協同進而構建業產城業務模型的是前三類。究其本質是做具體產業開發運營業務，還是構建平臺做資源整合商的選擇。

做具體業務商，那就需要對標具體企業，最佳方式是引入相應團隊支撐自身業務發展，如中南集團打造中南高科，重點引入以聯東為班底的人才。其中具體選擇很多，每個細分子類都有其標桿企業與業務模式，值得參考與借鑒，本文不做贅述。

做平臺整合商，即整合開發、運營相關資源，協調政府訴求進行業務發展。這里需要注意的是，協同體系內資源往往比協同體系外資源難，構建開發的模型其關鍵是轉企業內部的甲方思維為平臺思維。真正的把握核心要素，去協調政府方、資本方、產業資源方相關的利益，最終實現共贏的區域發展局面。

從業務模式構建來說，筆者從業務方向與企業基因匹配的角度提出兩個觀點:

從業務結構搭建來說，地產與產業雙輪驅動是未來方向，換言之產業絕不能是長期不盈利，進而成為地產板塊的拖油瓶。產業+地產的過程中，前期可以以地產補貼產業，支持產業前期的發展，中長期必須要使得產業板塊具備其投-融-管-退的全周期閉環。產業板塊構建閉環其意義不止于簡單的項目盈利，而是在于企業在融資、拿地、謀求合作伙伴方面的全面提升。

以大悅城為例，大悅城在商業領域構建的投-融-管-退的全周期閉環，我們去梳理大悅城真正實現退出的項目會發現，其退出的項目僅是幾個非常成熟的早期項目，但從業務模式上，標桿項目的模式成立使得大悅城整個企業屬性從地產開發屬性變為了商業管理運營屬性，區域政府與大悅城溝通時已經不把大悅城作為地產開發類企業看待。

從企業視角來看，產業業務還需匹配企業業務核心，以協信集團把握城市發展核心能力為例 - 協信進入一個城市拿地，先要找到這個城市或地區的核心驅動力，以核心驅動力為定位，展開產品的設計。可能是購物中心，可能是產業研發辦公，住宅等常規業態是用來做配套和基礎，通過這種業務模式的發展，相應的內容資源亦在進行“公司化”：如商管運營獨立出來成立了專業團隊 - 星光商業；生活服務也有專業團隊 - 天驕愛生活，2010年，成立產業地產的專業團隊。這條思路與邏輯線，我們認為從中長期來看，依舊可行。

最后，從行業發展規律來看，產城業務勢必是第一批龍頭企業先做出自身成熟的模式，中小企業基于自身資源特點與區域特點，進行變形與復制。不建議中小企業去創新業務模型，進行試錯與嘗試。

04

業務策略：投融-產品-招商運營

（1）投融資 - 明確產業IP、重視區域適配、爭取資金支持

要有明確的產業IP，明確且聚焦的產業IP將幫助企業在發展中更快的實現探索。

產業應該選擇高增速產業，從我國產業增長總體數據來看，每年平均增長大致是5%左右，其中傳統制造業增長僅為1-2%，真正實現高增長是戰略性新興產業，聚焦戰略性新興產業將幫助企業規避風險。我們倡導“三個一原則”，即一家企業深耕一個產業做好一類項目。

在能做產業的地方做合適的產業，重點考慮每一個產業和每一個地區之間的匹配度，這個地方的環境適不適合做這個產業、適不適合做對應產業載體。

一二線城市不一定是做產業的最佳選擇，反而因為限制分割出售等一系列問題導致企業資金出現沉淀；而我們反觀部分傳統定義三四線城市，如紹興、嘉興等在區域一體化產業轉移的大趨勢下發展正好，且區域限售等條件優越。再比如貴州發展大數據產業，基于自身得天獨厚的地理優勢與政治因素，大數據產業蓬勃發展，貴州經驗，很好地詮釋了“產業地產選址上，優先關注的是產業生存，而非優先關注城市能級”的發展選擇。

算清楚賬、找到錢的基礎上再做投資。

產業地產往往投資回報周期長，發展久久為功，在國內高基礎利率的情況下，很多產業地產失敗其本質在于短債長投、前期發展在資金壓力下過于短視等。產業與地產之間的賬怎么算？在業務公共屬性與盈利屬性復合下，如何爭取低成本長周期的融資支撐，如何爭取政府專項債、定向資金支持？這都是決定最終業務成敗的關鍵要素。

（2）產品 - 高端化、專業化、精準適配

高端化：大量企業對高端載體的需求與市場缺少供給的現狀形成鮮明對比。新一輪產業升級和舊的物業載體存在不匹配，傳統廠房不足以滿足高端產業的需求，因此產生供需錯配。

以物流地產為例，持續快速增長的電商行業為高標倉庫帶來大客戶，但從市場供給來看我國現有的物流倉儲設施約70%建于90年代之前，多為中低端的通用倉庫，難以滿足企業需求。電商企業必須做到高效率、低成本，因此需要依托現代化物流設施以提高供應鏈運轉效率、配送分揀精度。這就造成了企業對專業化、規模化、集約化的高端物流園區的租賃需求。

專業化：在專業化的產業地產市場，不同業態有各自的集聚方向。各個區域集聚特定的業態，不存在大面積混合業態的產業載體，這是產業發展自然的規律。

相比專業化的產品，業態混合型園區的競爭力和可持續發展的潛力相對較低，其發展高度將受到較大的限制。這是因為不同業態產品的建設標準不同，目標客戶也不同。這增加了產品的復雜性，不利于達成規模化、標準化，無益于成本和效率的優化，同時也造成園區內產業之間關聯度不高，穩定性較差，難以培育成競爭力極強的集群產業。

精準適配：重視定制化需求、瞄準稀缺性需求，是產業地產“精準適配”的兩大策略。像美國產業地產的標準化需要推廣，但對定制化需求同樣值得重視。

對于有精準需求的企業，標準型的業態無法做到貼合其獨特需求，設定和配置都不夠靈活。聚焦這部分企業需求，可以挖掘出一個小眾市場。步步高置業在尋找適合互聯網企業入駐的總部基地的過程中，萌生了自建產業園的想法，加之企業自己又有土地，于是稻谷產業園就應運而生了。

（3）招商運營 – 資源手段轉向業務手段、由概念宣傳轉向落地行動

招商由資源手段轉向業務手段：產業地產招商模式主要包括：資源手段、業務手段、技術手段。招商正在由資源手段轉向業務手段，更加關注服務產業，了解產業業務條線，加強產業鏈資源集聚和整合。產業地產正在從傳統的租售模型升級為產業服務模型，僅僅依靠財政補貼、減免稅收、降低租金等已經不能完全滿足企業需求，新型招商模式陸續出現，如訂單招商、逆向服務招商等。

訂單招商：訂單招商是吸引龍頭企業入駐的有效手段。一般針對大型的汽車制造、機器人、計算機等產業企業，由政府或國企出資牽頭成立合資公司，并引入社會融資租賃企業，以融資租賃的方式買下產品，再逐步消化。

訂單招商的本質是將未來政府補貼的錢前置。訂單招商是招引龍頭企業的有效手段。但在使用訂單招商手段時, 有三個前提需要注意：第一, 切莫為招商而招商。盡管各地都看重投資、稅收和就業, 但是為招商而招商, 唯經濟指標論成敗, 忽視市場經濟一般規律,是本末倒置的行為。第二, 要嚴格審查企業實力，判斷市場空間與周期。第三, 充分考慮招商來的企業對當地經濟生態的影響。

逆向操作的招商模式：逆向操作的招商模式首先針對產業特征提供產業服務，引入中小型企業，形成產業聚集，之后再通過圈層逐漸擴大行業的影響，吸引大企業入駐。中城新產業的招商模式可以稱之為“逆向操作”的招商模式。園區內首先引入的并非世界五百強等大型企業，而是以中小型企業為主，以精準完善的產業服務吸引中小企業主動聚集，當同類企業入駐數量增加，形成產業鏈生態后，園區便建立起核心服務和競爭力，通過圈層逐漸擴大行業的影響，再有大企業入駐。

產業服務由概念宣傳轉向落地行動：隨著園區產業系統在資源和政策優勢日益弱化，產業結構和產品結構不斷調整升級，運營商必須主動經營，提供產業服務，為園區產業發展尋找新動力和新模式。

服務深化：產業投資助力企業發展，張江高科自2015年開始運作眾創平臺“895營”，積極培育創新創業集群，不斷提升創新創業服務能力。眾創平臺強調以“投資+”的孵化理念，以“虛擬+實體”的孵化形式，通過幫助企業匹配與其相適應的創業陪練、天使投資、投貸聯動、對接上市等多層次資本市場通道、人才服務、宣傳推廣等各類資源，為創新創業企業提供全周期、全方位的集成服務。

從簡單的配套服務到資源整合：未來園區運營框架下的平臺經濟，將不斷推動產業地產商業模式的改變，更大的價值發現空間正在顯現。用實體園區，承接其整合進來的各類實體、虛擬、服務、投資、整合、共享、聯盟等生態圈資源，從區域開發者，向資源聚集、金融聚集、產業聚集的資源整合者轉變。