近日的暑期旅游市場，如同天氣一樣火熱，尤其是北京、新疆等地甚至出現了服務供需失衡的情況。北京多家旅行社負責人表示由于多家景點依然采取限流策略，致使業務重點都是在搶票，有的被迫陷入了“做黃牛”的業務境地，有的則變身“搶票機器”，服務承載力方面，疫情三年致使大量旅行社從業人員流失，面對需求急速上升的市場，北京“一導難求”，以前500元每天的導游工資，現在拿出日薪1500元的預算，竟然找不到可以帶團的導游，精通北京文史且經驗豐富的導游日薪飆至了2500元，其他各地導游紛紛涌入北京“救場”。
一派繁榮景象之下，旅行社行業應該是迎來振奮的時刻，可多位從業者的心態卻非如此，并紛紛表示苦等了三年迎來的是工作更累更難干，利潤更少更難賺。
事實上，國內文旅產業在復蘇的路上正在經歷著前所未有的坎坷，產業結構、產業布局、產業組織，以及消費結構均已發生了巨大的變化，表面上看似一如往常的的背后，實際上正在經歷著一場變革。
俗話說“拿著舊地圖，找不到新大陸”。快速理解行業的變化非常重要，這樣才能更敏銳的洞察未來，調整戰略，抓住新機遇。當前的文旅企業，特別是旅行社需要變革思維。變革的背后是“創新”和“資源基礎”兩大磐石。我們需要分三步走來重新思考產業及自身發展趨勢。第一，識別變化信號，發現行業新機會。第二，分析競爭情況，從三個維度判斷公司的優勢和劣勢。第三，評估戰略選擇，再次理解公司決策到底是對是錯。
第一步：識別變化信號，發現行業新機會
所謂的新機會，往往來源于創新。我們可以從以下三個切入點來思考創新：第一，瞄準非顧客，找到創造新市場的顛覆式創新機會。比如，因出境旅游的大幅收縮，國內文旅企業有機會獲得一大批原來對于自身來講的非顧客群體，他們原來是不消費你產品的人，但是現在能否為他們的需求設計出新產品和新服務，就是一個創造新市場的機會，利用好這一窗口期，算得上是把握住了一次歷史性的機遇。
第二，向上看，瞄準那些還沒有被充分滿足的顧客，提供改進的產品及服務，趨于提升用戶體驗或消費價值的高端維持性創新。這兩年有很多文旅企業和研究機構都提到的旅游六要素從“吃、住、行、游、購、娛”升級為“商、養、學、閑、情、奇”，就是這一創新思路的最好例證，從“旅游+”到“+旅游”，這一轉變的根本性底層邏輯是文旅企業需要深思的。
第三，向下看，瞄準那些看重價格或是被過分滿足的顧客，嘗試低端破壞性創新。乍一看這個思路有點不對勁，什么叫“低端破壞性”？這可不是讓你去打價格戰，或是以次充好，而是準確評估顧客需求，合理配置資源并進一步優化成本和體驗。例如，亞朵酒店的經營，就是這一創新思路的最佳實踐。和常規五星級酒店相比，亞朵把顧客能摸的到、用的上的地方，例如床品、枕頭、香氛等全部追加成本提升了體驗，瞄準商旅顧客需求，例如早餐提早至5點開始，增加宵夜，以滿足商旅顧客的早出晚至，砍掉其他那些可有可無的成本和服務后，致使酒店價格在五星級商旅顧客群體中非常有競爭力，事實上普通五星級酒店的很多設施和服務，對于商旅顧客群體來說就是過分滿足的。
第二步：分析競爭情況，準確判斷優劣勢
不確定因素越多，就越需要清楚地知道自身和競爭對手的優劣勢，那如何來快速預判呢？你需要觀察三個維度，分別是資源、程序和價值觀。資源，就是可以購買或出售的資產。程序，是指公司生產產品或服務和經營的商業模式。而價值觀，是指分配資源時所依據的標準。需要說明的是，這里的價值觀不是在公司文化倫理道德上接受和弘揚的東西，而是公司分配資源或讓員工在做出選擇時所使用的評價標準，是純商業角度的“公司價值觀”。
先說資源，自身擁有多少資源不重要，關鍵在于能利用到多少資源。在疫后新市場崛起的當前階段，原來的資源構成對于當前和未來而言，依然是優勢資源嗎？這需要引發自己的深入思考。
再說說公司運行程序，即商業模式。例如，隨著自媒體內容的不斷豐富，你的顧客依然會認可你所傳遞的消費認知嗎？經營模式就是你一直在反復做一件什么事。例如，蘋果公司需要的是不斷開發新產品賣給消費者，而寶潔公司需要開發的是營銷方案，而不斷占領用戶心智。原來的旅行社主要是打包旅游產品再加上一些服務，根據價值度從低向高，自身的定位從代理商到服務商不等，而從今往后，這樣的定位可能就很難做了。因為即使你是服務商，但面對的競爭對手也已經跨界了，所以未來很有可能旅行社就會變成了一家目的地體驗中心。
有了資源和程序的深入思考依然還不夠，價值觀，才是指導一家企業分配資源、建立程序的東西。為什么選擇做這個而不是那個？為什么董事會批準這個預算而不是那個？這些都是決策的根源。所以，在進入全新的發展階段，需要重新客觀、深刻地分析競爭環境，判斷出行業，以及自身在行業中的優勢和劣勢。這是變革非常必要且要扎實完成的第二步。
第三步：評估戰略選擇，再次理解企業決策
我們可以把行業競爭分為兩類，一類是進入者，是希望搶占更多市場份額的小企業；另一類是在位者，也就是行業老大。兩類公司的博弈通常有三個階段，分別是：第一，進入者的準備階段；第二，進入者正式和在位者展開的競爭階段；第三，在位者的回應階段。
當前文旅企業所面臨的已經是全新的競爭環境，曾經的在位者可能已經滅亡。而曾經的進入者，可能已經在某一細分領域成為了新的在位者。時至今日，以旅行社行業為例，當北京導游的日薪被哄抬至2500元的時候，不少小團隊都迎來了一個黃金增長機遇，可曾經的王者凱撒旅游卻被海南三亞中院宣判破產重整，連一小波崛起的機會都抓不到了。
所以，當前思考變革的關鍵，是重新評估所在行業及自身的位置，如果進入者的準備工作做錯了，可能越努力越難以立足。還有一個非常關鍵的重點，就是在文旅全產業鏈企業都希望能絕地反擊的元年，競爭環境依然充滿不確定且變化飛快，進入和競爭階段都應該小步快跑，在不斷測試中調整、驗證，再投入。而不是做一個押寶性地大投入。
如果到了競爭階段，那么作為進入者的戰略重點，是需要創造出自己新的價值鏈，而不要和在位者的價值鏈重疊。那什么是價值鏈呢？就是重塑和上游的供應商和下游消費者的價值關系。為什么不能重疊呢？因為這無異于雞蛋和石頭的直面碰撞，迅速被在位者吞沒。
說完前兩個階段，我們還得說說回應階段。那就是面對進入者的競爭，在位者肯定不會坐以待斃，他們會反擊，那么對于在位者，什么才是正確的回應策略？如果你是在位者，那么你必須在沒有明顯威脅的情況下，主動創建獨立公司并試圖推動顛覆式創新，這說明在位者的戰略選擇是明智的。
許多人認為，顛覆式創新只來自于行業的進入者。但其實，在位者也可以通過創立獨立公司來顛覆自己。例如，在十年前被熱捧的“高端定制旅游”概念，其實到現在都是一些小玩家，但當時攜程就組建了獨立團隊，收購了當時最強小團隊“太美旅游”，重塑并推出“鴻鵠逸游”品牌，直至今日都是高端定制旅游領域的一面旗幟。在位者之所以是在位者，就是因為在行業的各個領域都保持頭部的核心競爭力。
總的來說，想要評估包括自身在內行業玩家的戰略選擇，就要看進入者和在位者在準備階段、競爭階段、回應階段各自都做了什么。如果進入者在準備階段沒能驗證市場假設，在競爭階段沒能創造出全新的價值鏈，進入者可能會失敗；如果在位者在回應階段沒有推動自己的顛覆式創新，在位者可能會失敗。經過這樣三個階段的判斷，你就能比較準確地理解，包括自己在內的競爭者們所做的決策是對還是錯了。
總 結
文旅企業當前正面臨重塑核心競爭力的關鍵階段，想要預判產業未來，或是更富遠見地打造自身企業發展戰略，我們都可以用“變革思維”來做一輪深入的思考分析。
第一步，識別行業的變化信號，從創新產生的根源入手，分析三類顧客群：非消費者、沒有充分滿足的顧客，以及過分滿足的顧客，他們各自都發生了什么變化。
第二步，了解行業的變化還不夠，還要從資源、程序和價值觀三個維度評估優劣勢。
最后，除了公司優勢和劣勢，還得明確戰略選擇是不是恰當。而想要判斷這一點，就要注意區分清楚兩種角色：進入者和在位者，自己屬于哪一類？在準備階段、競爭階段、回應階段的不同策略都是什么，從而有效地評判公司的戰略選擇是對還是錯。當然，同樣的思路，你也可以用來預判競爭對手，以及行業內多個公司，從而研判產業發展趨勢。
文章來源：和君新文旅
