現在的購物中心，其實不是一個消費產品的場所，而是一個消費時間的場所，體驗的是一種生活方式。沒干過商業地產，你無法體會到底有多難！門檻高，風險大。
對于從住宅地產領域轉型至商業地產領域的開發商而言，普遍存在五個方面的痛點：預算管控難、招商管理難、業態規劃難、運營管理難、橫向協同難。
通過對各大商業地產標桿企業深入研究后，我們發現，支撐成功商業地產運營核心的背后遵循著“客戶滿意－商家滿意－開發商滿意”的本質邏輯，在此認知的基礎上，我們展開來談一談，如何應對商業地產運營管理中的五大痛點。
痛點1：預算管控難
相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以“萬元”計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。
1、預算目標可控
商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中“租金收入預算目標”和“運營成本預算目標”的編制及過程控制顯得尤為重要。
標桿企業L企的解決思路，一是基于合同的租金預算管控體系。
首先，基于合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基于每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過“預計合同”的方式解決。
其次，預計合同服從整體租金規劃。空鋪所對應的“預計合同”租金規劃，取決于此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。
再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定后，在簽訂合同的過程中，基于預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。
最后，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出臺，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。
二是運營成本預算管控體系
首先，基于項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基于合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統一匯總。
其次，統一運營成本科目確�？趶揭恢隆企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。
再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預算目標，確�？傤A算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。
2、運營指標可控
在編制合理的預算目標之后，需要將其逐層細分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的經營指標，這些指標既體現了商管團隊的管理能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。
首先，建立分級的KPI監控體系。對于L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級，便于不同層級的管理者予以重點關注。在此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。
其次，對重點指標進行專項管理。如對“客流量”和“營業額”這兩個核心指標進行實時監控，以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節假日對商家營業額及客流的影響，據此制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩定運營。
再次，對異常指標進行實時監控。對于商業項目而言，除了實時關注正常的日常經營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注和分析，制定針對性解決措施。
3、現金流可控
對于商業項目而言，商管團隊首先要保證現金流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確�，F金流安全。
首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。可以參考遵循以下三個等式：可售型物業的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資金=開發貸款準備金、租金+物業費+停車場收入=資本化利息。
其次，可以通過信息化平臺，對整體現金流進行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將來的現金流發生情況進行合理預估。
痛點2：招商管理難
對于剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管控和資金的問題之后，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地產的堅強后盾，主要體現在三個方面。
1、品牌資源庫儲備
很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行業的不成熟，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。
另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商談判陷于被動，而與一些商家簽訂“喪權辱國的賣國條約”，也極大程度影響了招商節點的達成。
按照標桿L企的做法，首先應做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；
其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之后，就要按照商業項目的招商業態規劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應對措施；
再次，前置開展招商工作。基于檢視結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，進而掌握招商談判過程的主動。
2、招商計劃的跟進落實
標桿企業L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。
一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；
二是按照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要求，有利于招商目標達成；
三是通過招商分級授權確保關鍵招商：L企的主力店招商由招商總經理親自負責談判，而次主力店招商由招商經理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，確保重要招商工作的推動效果；
四是實時預警招商進度：L企通過信息化平臺，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什么節點，下一步節點需要做什么工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便于領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。
3、品牌庫及時刷新
當招商節點達成并順利達成開業目標之后，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？
首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；
其次，編制二次招商計劃。基于商鋪的整體租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基于此計劃開展前置招商工作；
再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之后，即可開展后續的合約談判工作。
痛點3：業態規劃難
對于眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。
很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背后的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。
二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平臺來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，并體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。
痛點4：運營管理難
對于眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成并不意味著“開業大吉”而是“開業大急”，因為開業之后項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。
一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什么來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之后六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照“客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升”這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基于兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），后者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現“客戶滿意→商家滿意→開發商滿意”的商業運營管理思想；最后，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠后的商家，主動對其進行調整。
二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這里面包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對于集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？
首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平臺固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；
其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；
再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便于監控運營過程中存在的風險。
三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平臺將財務部門從繁重的費用賬單打印、租金賬單打印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？
首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導后續促銷活動開展，并通過“萬元客流量”和“萬元營業額”分析效果；
其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之后，系統自動生成租金賬單和費用賬單，并且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；
再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；
最后，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單后，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。
痛點5：橫向協同難
對于從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致后期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。
首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及后期整改過程中都處于弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老板會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老板從根本意識上的轉變是關鍵所在。
分別以W、M、H企為例，W企采用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，“自上而下”解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，于是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。
其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。
標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。
再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。
針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。
二是新增決策工作項管理。“計劃沒有變化快”是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在運營會議，要么新增了相關工作項，要么調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了“會議決策新增工作項”，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。
三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將“出圖”這個節點編制其中，但責任人是設計部；而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。
商業地產也許是一個很“快”的生意，因為消費品在更新換代，商場容易被淘汰。但更多時候，商業地產卻是一個很慢的生意。因為它需要沉下心來做運營，有時候一座成功的商場甚至需要幾十年的時間去沉淀。電商沖擊之下，商業地產的運營者們也站在了十字路口，快速復制、做大規模和沉淀資金，做“百年老店”究竟哪一種方式更符合如今的商業地產市場呢？
快
快速復制只是表象
如果一塊土地只蓋住宅，賣了地就沒有持續的收入。而商業地產的邏輯是可以產生消費、有持續的租金，這對于企業來講無異于一只能夠下“金蛋”的雞。只可惜伴隨著地價上漲，如今這只下蛋的雞已經太貴了……
尤其是在現階段，租金收入仍然是購物中心的主要盈利模式，公共場地租賃、廣告收入、物業費收入只是其收入補充。因此，商業地產前期需要沉淀大量資金、人力和時間成本，至少兩三年的周期之內難以產生盈利。而零售行業的市場不斷更新換代，即使是目前最好的購物中心，如果在經營上不再投入，它也很可能會落后于市場。因此，對于眾多房企來說，戰略方向上的選擇就變得尤為重要。
“跑馬圈地”上規模似乎是國內商業地產的經營哲學。房地產是高度資金密集型的行業，做住宅快進快出，資金周轉快，而做持有型物業，沉淀大量資金，非常考驗人，被許多發展商視為畏途。因此，即使是做商業地產，快速地拿地復制、做大規模也不失為目前商業地產的一種現實選擇。一位業內人士表示。
例如，萬達地產所打造的萬達廣場這一商業地產品牌，在過去十年無疑取得了巨大的成功。尤其是在2015年下半年，萬達廣場在全國大量三四線城市布局，并且達到了一周開業一座萬達廣場的驚人速度。充分利用資金杠桿，以極快的速度在全國多個城市復制其經典產品萬達廣場，快速建設、快速招商、快速營業，通過更快的建設運營速度增加規模，無疑是萬達廣場規模迅速崛起的關鍵。
而合生商業也投身這種快速發展模式。據了解，目前合生商業的平均投資回報高出市場均值近5個百分點。而合生商業亦為未來5年制定了100億元收入的目標。與此相匹配的是，未來3年內，合生商業將開業運營30個商業項目，其中預計會包括12-15個商業綜合體及購物中心。
不過，也有業內人士分析認為，萬達廣場取得成功，是因為其向三、四線城市的戰略布局。在購物中心競爭較為激烈的一線城市，這樣的快速復制模式并沒有那么容易展開。
“嚴格來說，商業地產不存在‘賺快錢’的思路，良性的商業地產項目是追求長期持有，通過提升的運營能力，有效提高租金，增加物業價值。”戴德梁行北中國區商業地產部主管及董事羅俊崴表示，“商業地產可以復制開發，但難以做到迅速。而且所謂的復制也僅僅是開發模式、產品線和運營理念。因為商業地產的復制需要結合區域特征及消費者需求，有選擇性的復制并不斷革新。萬達廣場可以算得上是復制和開發，但每個萬達廣場近年來也開始不斷嘗試升級調整。”
慢
突圍仍靠精品戰略
商業業態的調整是購物中心永恒的命題，業態不斷更新是維持商業地產競爭優勢的重要措施。事實也的確如此，隨著越來越多國外先進運營模式的引入，依靠運營來做商業地產的“慢生意”正在成為整個行業里的共識。
“實際上萬達也只是一個個案。他們的快速復制是在房地產開發的基礎上進行的。”中國房地產經理人聯盟秘書長、優鋪網創始人董事長陳云峰表示。“商業的特點是因地制宜，標準化作業永遠趕不上運營的需求。萬達確實做了標準化復制，但是這是地產+運營的戰略同步運營的。拿到地，可以進行標準化的定制。但是其他的商業地產，比如說大悅城最多做到魂不變，但是建筑風格、動線設計都需要重新打造。”
“有些公司要求在國內10個城市里做最好的商場。而我們不是這個趨勢，每一個項目都有自己特定的特性，每個地塊都要打造成最合適的。”香港興業國際集團副主席兼董事總經理查懋成表示。
2002年，香港興業國際獲得了如今南京西路興業太古匯所在地的土地使用權，正式啟動大中里項目，而在之后，經歷了15年的建設，整個項目才投入運營。按照查懋成的話來說，希望在一個項目上做長達40年的沉淀。
“我們的優勢在于產品和管理，對商戶的理念也有要求，需要和我們的商場磨合得很好的商戶才允許入駐。”
當然，這種慢生意也會存在很大的挑戰，其中最大的挑戰也是政策的改變帶來的。
“在國內，每一個地塊都有不同的問題。政策的變化不確定是對長期持有的一個挑戰。”查懋成說，“作為企業，自己要有自己的主張。不能隨意改動最初的規劃。并且堅持我們可以做得好的。不能急功近利。”
觀察
商業價值邏輯從盈利向配套轉變
商業地產的初期投入、資金質押以及資金成本正在重構高周轉狀態下房企對于商業地產的態度。他們或者可以將商業地產作為提高整個城市綜合體項目品質的配套設施來運作，這樣對于地產開發商來說，商業地產就成為了加分項和價值點，能夠對住宅和商辦類產品的銷售起到支撐作用。
但是，隨著中國消費升級的大趨勢，消費群體在迅速的年輕化。簡單的商業配套已經難以滿足消費需求。如今，整個商業地產行業都正在向藝術和主體化過度。“所有的購物中心定位客戶群體在16-35歲之間，這是85后至00后，這兩代人是改革開放后生長起來的兩代人，在消費觀念上比較超前，迎合他們打造精品化的購物中心也是市場的要求，而這往往需要長時間的運營。”陳云峰表示。
此外，商業地產在拿地層面一度是重要的配建指標，除了建設“商辦”項目之外，打造商業配套也是不少房企的現實選擇。商業用地如果成功打造并完成城市功能的升級，對于住宅的銷售也能夠起到支撐作用，在這樣的邏輯下，商業地產的開發也成為新的“價值點”。樂成中心SPACE3的項目相關負責人就在其媒體見面會上證實，項目在運營方面并不承擔太多的盈利壓力。這一中型商業項目主要目的是為其寫字樓項目提供配套和增值，而非單純指望租金收益來進行盈利。
在未來，通過長期運營，商業地產未來是有可能向“百年老店”發展的。羅俊崴則分析認為，“這里的百年指的是，開發商或運營商的品牌有可能成為市場經典。因為老牌的開發商更有可能憑借多年歷練的運營體系和人才儲備形成自己的品牌優勢，提升市場影響力；但任何商業項目都必須因時而變，否則，不可能一直被市場認可。”
現代購物中心管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個統一的經營主題和信息平臺之上。
統一運營的管理模式特別適用于中國。
歷史經驗教訓表明，不能統一運營管理的購物中心，會逐漸從“商業管理”蛻變成“物業管理”，直至最終完全喪失自己的商業核心競爭力。這種情況在國內已經屢見不鮮。
統一運營一般包含四個方面的內容：統一招商管理、統一營銷、統一服務監督和統一物管。
這其中“統一招商管理”又是后面三個統一工作的基礎和起源。這項工作的成敗得失不僅決定了發展商前期的規劃是否成功，而且決定著后期購物中心商業運營的管理能否成功。
經過經營定位、經營品項/服務功能設計、經營規劃布局設計、建筑規劃設計、運營管理設計、招商設計這些階段后，購物中心就可開始統一招商了。
購物中心通過“統一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對立又融洽和諧統一的關系，這種關系是購物中心這種大型商業項目長期成功的保證。所以，統一招商管理的成敗是購物中心統一運營成功與否的一個關鍵。
我們先來看看“統一招商管理”的簡單定義：
按照制定的招商準則，購物中心的商業管理公司嚴格審核、統一招商，并對所有招來的商戶進行統一管理。
其實統一招商并不難，難的是如何招商以及對商戶如何管理。所以，設計一個合理的、符合實際的招商管理基本原則，又是“統一招商管理”成功與否的關鍵。
我們在此設計了一個購物中心“統一招商管理的十項基本原則”，希望能對國內購物中心的招商管理工作有所幫助。
特殊商戶是指具有較高文化、藝術、科技含量的經營單位，對它們給予優惠政策，邀請其入場，能夠起到增強文化氛圍，活躍購物中心氣氛的作用。
第八基本原則：租賃經營采用放水養魚的原則。
因為購物中心經營具有長期性特點，采用合理租金與優質服務做法，將整個購物中心做熱，而后根據運營狀態，適當穩步地調整租金；這樣，發展商與商戶才能一同成長。
放水養魚的原則可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結果無異于殺雞取卵；北京信特商業中心倒閉的原因之一就在于此。
第九基本原則：統一招商的“管理”要充分體現和強調對商戶的統一服務。
統一服務包含統一的商戶結算、統一的營銷服務、統一的信息系統支持服務、統一的培訓服務、統一的賣場布置指導服務、統一的行政事務管理服務、統一的物業管理服務等等。
這個“統一服務”不但要體現在思想上、在招商合約中，更要體現到后期的管理行動中。這個“統一服務”就是要求“服務”出購物中心的品牌與特色來。
當然便利各有不同，有管理便利、財務核算便利、營銷便利、經營決策便利、結算便利、消費便利等等。
招商不是一個開業前就完結的工作，實際上購物中心的招商是一個無限循環的工作，這都需要信息系統的分析支持。
01
統一運營、招商、策劃、營銷、物業是商業地產的核心
運營管理是商業房地產運營的核心，是商業房地產收益和物業價值提升的源泉，現代商業房地產管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個經營主題和信息平臺上。
不能統一運營管理的商業房地產項目，會逐漸從商業管理蛻變成物業管理，直至最終完全喪失自己的商業核心競爭力。
購物中心作為一個復合型商業業種，管理要求相對于其它業態具有更高的要求，它包含著多種流行的商業業態，其主要目的在于追求整合性的需求以達到最高的經營效益。
所謂整合性需求，是指購物中心能夠提供多功能的服務，消費者進入后得以滿足多樣化的需求，并受激發而提升購買欲望，使潛在的需求形成購買行為。
項目的必須千方百計安排適當的全方位服務，當然這從管理角度也增添了無限的困難度，也就是說購物中心的管理者面對各種不同的行業，如何把它們整合在統一有效的制度之下，加之消費需求的彈性較大，在經營管理上均需仔細考慮規則以免產生負面效果。
購物中心為激發更高的經營績效，必須掌握一定的經營哲學加以利用，這也是結合我國的實際環境對購物中心提出的經營管理上所必須具備的要求。
商業地產的營銷策略和手段，未來將是以經營管理為核心的營銷，其核心理念有三。
核心理念一：投資者購買商鋪買的不是鋼筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投資商業業態生意機會成長空間帶來的升值空間，生意機會除了理論上存在，更重要是要在經營上落實。因此，商業項目開發階段的任何銷售預算都應含進經營管理落實所必須的成本。
核心理念二：商業項目應立足市場經營做旺的角度，對經營管理架構的建立，招商商戶的篩選進行精細化操作，以做旺市場為核心利益點，最終能收獲商業項目的最大開發利益
核心理念三：以商業項目經營成功為核心確定業態定位、建筑設計、鋪位分割、招商政策，變營銷主題為經營主題
-1-時段劃分方面的考慮
購物中心在全日的時段劃分上，須依照顧客進入購物中心的人數統計結果。
若過分集中，不但會降低公共設施與服務人員的服務品質，同時如果擁擠度到達一定程度，必然會降低顧客的舒適感與享受度。
而在某些時段，如果人數過少，場面冷清，則會嚴重降低顧客的購買意愿，這樣也不利于購物中心的有效經營。
因此，只有制定周詳的規劃、依時段來有計劃地引進顧客，使每天進入營業區的顧客不但能夠符合規劃的人數，并且可以達到均勻的分配。
由此產生的有利結果就是經營管理成本的效益可以以最佳方式發揮出來，顧客的滿意度也可以維持在較高水平。
-2- 做好客源重疊分析和規劃
購物中心在經營之初，應先確立主題商店，并在招商過程中優先辦理，因主題商店具有一定的�？湍芰�，營業績效較有保證。
當然在購物中心整體的促銷計劃以外，各獨立商店也具有一定的集客能力，然而這些被吸引進入購物中心的顧客將成為整個購物中心的顧客。
每個商業個體在購物中心整體計劃的指導下，均能提供最適合的服務，因此客源重疊使每個商業單元均能獲得重疊效益。
-3- 使商品趨向全方位服務功能
在購物中心的特定客層中，主力客層大多數為家庭式的購買，因此提供全方位商品以滿足家庭需求成為購物中心的主要功能。
購物中心的服務重點在于商品用途上的定位，購物中心依服務客層定位及按客層需求作商品安排，當然必須依據需求量、商圈內的競爭態勢作全方位的思考，以整合服務功能。
-4- 結合個別形象，塑造群體形象
形象是無形資產的具體象征，它充分表現于一個企業體的成果業績。
-5- 注重提升平效
所謂平效，即營業收入與營業面積之比，主要用于平行、垂直地考核經營績效。
同時可以擴大比較商圈內的績效，以便稽核、調整購物中心的經營績效，也可追蹤考核短期、中期、長期購物中心的趨勢，以此來掌握效差的時段作為進行促銷、折扣等活動的依據，提高效差時段的經營效率。
02
商業地產項目要實行統一招商、管理，分散經營技能
-1-統一管理，分散經營的概念
購物中心內的商鋪是有計劃的聚集，對商場進行“統一管理，分散經營”是購物中心區別于其它房地產形式的核心特點。
統一管理要求購物中心必須由代表業主權益的、受業主委托的管理公司統一管理，沒有統一管理的購物中心則難以經受激烈的零售業市場競爭。
分散經營是為商場消費者和經營者間的交易提供場所，但商場的管理者不能直接進行商業經營，只是在消費者和經營者之間搭建橋梁。
-2- 實施商業項目的統一管理理念
購物中心的統一管理理念：統一招商管理、統一營銷、統一服務監督、統一物管。統一招商管理要求對招商對象進行品牌審核管理并建立租約管理。
要求一：品牌審核管理
所謂品牌審核管理是指招商對象需經品牌審核后才能進入。
審核包括對廠商和產品的審核，須具有有效的營業執照、生產許可證、注冊商標登記證、產品合格委托書（適用于批發代理商）、品牌代理委托書（適用于專賣代理商）、稅務登記證、法人授權委托書等。
要求二：完善的租約管理
租約管理包括約定租金、租期、支付方式、物業管理費的收取等，還有其他比較關鍵的租約條款管理。
比如：承租戶的經營業態是受到整個購物中心的統一商業規劃的限制，如果發生重大變化，須經業主委員會的認可。
完善租約還包括營業時間的確定；承租戶的店名廣告、促銷廣告的尺寸大小、懸掛位置、語言文字方面須接受統一管理。
同時為整個購物中心促銷承擔的義務，承租人對停車場的使用，確定有償還是無償，有無限制；投保范圍事宜；是否統一收銀等方面的內容。
商業地產強調運營管理的統一性（開發商和入駐店鋪精誠合作，在同一個主題概念指導下開展整齊劃一的經營管理工作）。
雖然是綜合性的復合商業設施，但其運營管理可呈現出宛若單個店鋪一樣的統一協調感和一致的服務品質。具體組織工作中，要把握好以下要點：
03
商業項目不同運營階段經營管理的要點
-1- 項目開發期的運營管理要點
-2- 項目開業培育期的運營管理要點
這一階段強調廣場、租戶的雙贏。
需要導入專業摩爾管理軟件系統，信息能多種方式導入，數據有效共享，統一租戶租約管理、往來管理、會員管理，有效指導廣場的經營策劃，通過追蹤顧客消費信息了解顧客需求、指導租戶經營。
-3- 項目規范提升期的運營管理要點
-4- 商業地產項目全程信息化管理的要點
04
總結
商業地產的永續經營，需要嚴格統一規范管理，由于一個大型購物中心里常有上百個所有權獨立的獨立經營主體和眾多承租商戶，應通過統一管理來樹立購物中心的整體形象。
商業地產的統一的運營管理將最終使商戶彼此之間相互促進和協同，將極大地刺激人們的消費需求。
從這層意義上講，購物中心的效益提升有賴于整體功能的發揮，商業地產的管理對象在形式上是租戶，但實際上關注和關心的是顧客。
只有共同面對顧客才能找到開發商、業主、運營商和租戶之間的共同利益點。
每一個新的商業地產項目都需要階段性的市場培育期。
尤其是對于市場尚未成熟的消費區域，市場培育期會更長，前期的招商工作是一個承上啟下的環節，此環節招商的質量與后期經營管理息息相關。
商業地產項目的前期招商，一定要立足長期的經營管理，一方面要在“放水養魚”的同時把好招商質量關，一方面要摒棄急功近利的思想。
在市場培育期內盡可能減輕商家經營成本，一個良好的商業中心要有一個良好的地理位置，當然我們還要有良好的團隊執行業務計劃，要忠于業務計劃。
同時你要有一個良好的管理團隊，還需要在商戶以及租戶、業主之間建立相輔相成的關系。
因此我們要在業主之間建立一種共識，就是我們要成為合作伙伴，而不是競爭對手，這樣才會給我們商業中心帶來繁榮。
