在“十四五”開局和“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期，很多國企不惜花重金聘請第三方專業機構編制“十四五”戰略規劃。同時，越來越多的高層也意識到戰略規劃的執行落地必須從企業的第一資源——人力說起。人力資源的范疇涉及到戰略變化對組織和人員的新需求、新的薪酬績效激勵模式和職級晉升、人才培養體系等與員工切身利益息息相關的內容。我們常說：戰略就是方向盤，但沒有機制做“油門”，就不好激發員工自主自覺的“擼起袖子朝著既定方向加油干”。因此，人力資源戰略規劃是保障企業總體戰略規劃落地的最重要一環。我們認為，一份好的人力資源規劃，做好這四步非常關鍵。
第一步，充分把握新時期下戰略規劃對組織與人員的需求變化，編制人力資源需求規劃。認清企業總體發展戰略目標方向和內外部環境的變化趨勢，掌握如下幾個必要信息：企業未來的發展目標、需新增或消減的業務、企業組織結構和崗位的設置依據、現有人效和行業人效的對比結果、現有人才結構的變化（從數量上、質量上、匹配度上三個角度分析）、智能設備及信息化的應用情況、內部流程優化的情況、關鍵人才的潛力挖掘、內部人才流動及流失情況分析、外部勞動力市場變化趨勢等。
第二步，基于戰略目標分解落地和對人性的洞察，設計“以奮斗者為本”的激勵約束機制。“十四五”時期，混合所有制改革的重心由“混”向“改”轉變，“改”要體現在“改機制”上。激勵約束機制的建立要打破國企改革“不愿、不敢、不會”的局面，真正建立“員工能進能出(位子)、干部能上能下（帽子）、收入能增能減（票子）”的“六能三子”體系。這是人力資源戰略規劃的重中之重，具體包括：勞動合同規范化管理、崗位序列與職級、任職資格、干部考察、退出機制、薪酬績效體系、積分體系、股權激勵等。
第三步，有效利用數字化方式，規劃人才培養系統，持續為員工“賦能”。人才培養是企業人才戰略的“內部供給”手段，利用數字化工具，實時、動態的了解培訓需求，課程設計要么響應當下問題，要么響應未來發展，最后還要將培訓結果與評優評級、績效考核等關聯。
第四步，樹立可追溯、可評估的人力資源規劃目標，讓戰略落地看得見。一般建議設置人均效能提高率、人工成本利潤率、人均薪酬增幅、人崗匹配度、培訓有效性、退出機制執行率、契約化執行率等量化指標。
總之，人力資源戰略規劃要按照科學的程序來制定和實施，最終將其轉化為真實的行動，不斷提升管理水平，保障企業“十四五”戰略目標的實現。
