購物中心招商與運營的一些基礎(chǔ)知識

2020年，突如其來的疫情，使得大家對今年的商業(yè)地產(chǎn)有了各種負(fù)面的情緒及聲音。但無論疫情是否存在，商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)并沒有改變，所有的商業(yè)項目都會經(jīng)歷拿地、規(guī)劃設(shè)計到招商運營的全過程。

以往，我們說的商業(yè)地產(chǎn)，完成招商、順利開業(yè)只是萬里長征的第一步，只有項目運營得好，才能實現(xiàn)長期回報。假如運營做得不好……那就相當(dāng)于給自己挖了一個投錢的“黑洞”。

這些年，商業(yè)地產(chǎn)投資回報率在降低，招商難度也在加大，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商多了幾分冷靜和思考。如何合理地打造一個購物中心并實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，是很多開發(fā)商關(guān)注的核心問題。

以下，我將從商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中的規(guī)模、招商、運營三個核心環(huán)節(jié)為大家做一番淺析。

一、從投資視角看前期規(guī)劃

選擇合適的投資組合

我們首先會思考，開發(fā)商如何看待自己將開發(fā)的購物中心？

在初期規(guī)劃時，很多開發(fā)商都想做一個與眾不同、獨具匠心的購物中心，例如以體驗式業(yè)態(tài)和餐飲業(yè)態(tài)為主的主題式購物中心。

然而，財務(wù)核算這關(guān)怎么過？打開“賬簿”，算算投資回收期，這些開發(fā)商能容忍的限度能是多久呢？只有在自身能承受范圍之內(nèi)，同時經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌谡{(diào)研，選擇合適的規(guī)模、定位、自持比例、業(yè)態(tài)組合的投資方案，才是具備可持續(xù)發(fā)展性的商業(yè)項目。

如果開發(fā)商資金充裕，希望長期持有商業(yè)物業(yè)，或者計劃在未來整體轉(zhuǎn)讓給商業(yè)投資公司，那么物業(yè)規(guī)模一般在8-12萬平方米較為適宜。

有足夠規(guī)模的商業(yè)項目，可塑性更強，業(yè)態(tài)更豐富，未來在市場上就具有更強的抗競爭力；同時，在租金收益上也會更高，未來在退出時更容易取得投資機構(gòu)的青睞。

根據(jù)“賬簿”確定戰(zhàn)略

首先需要充分調(diào)研項目周邊的同類型商場，測算出合理業(yè)態(tài)組合下商戶能夠承受的租金水平，做出現(xiàn)金流量表。同時綜合考量物業(yè)的建造成本、財務(wù)成本、租金收入、運營費用等指標(biāo)參數(shù)，計算出內(nèi)部收益率、投資回收期等各項指標(biāo)，以供給開發(fā)商參考。通過這個“賬簿”，我們可以測算出項目的成本和收益是否平衡，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

對于收益率較低較長的項目，發(fā)展商就要控制建造成本、尋求低成本的融資渠道；對于培育期較長的項目，如果沒有充足的資金或者穩(wěn)定的融資渠道支撐，那就需要考慮采取銷售部分商業(yè)面積或者縮小規(guī)模等措施，以保證整個項目的投資安全性。

成本管控與規(guī)劃設(shè)計

如今，很多購物中心都喜歡加大餐飲業(yè)態(tài)的占比以帶動人氣，但引入過多的餐飲品牌也會帶來很多新的問題。例如部分目的性很強的消費者并不會在購物中心過多停留；同時，餐飲業(yè)態(tài)的聚客能力只體現(xiàn)在一天內(nèi)兩個較短的用餐時段，持續(xù)性較差。

餐飲業(yè)態(tài)占比的增加，意味著購物中心也必須升級設(shè)施設(shè)備，空調(diào)、水電甚至隔油池都需要增容，維護(hù)成本也將成倍提高。

另外，小型水族館、垂直綠化和水系情景等極具觀賞性體驗式場景成為購物中心的新潮流。這些場景的維護(hù)成本明顯高于傳統(tǒng)的商業(yè)建筑，而且并不能帶來直接的租金收入。

雖然這些極具特色的場景確實能起到吸引客流的作用，但其是否能帶動項目整體價值的提升？是否能夠起到行業(yè)標(biāo)桿的作用？還需要業(yè)主方綜合考慮項目的成本和收益。

二、優(yōu)秀的規(guī)劃=成功的招商

合適的單層租賃面積

項目的總體量確定后，就要確定項目的總層數(shù)和單層建筑面積了。對購物中心來說，單層建筑面積十分講究，1.5萬至2萬平方米的單層建筑面積（租賃面積約為0.8萬至1.2萬平方米），就比較合適。

為什么是這個數(shù)值呢？因為我們需要考慮主力店的因素。

如果某購物中心的單層租賃面積只有3000平方米，正常情況下，一個服飾主力店的店鋪面積都在1000平方米以上，那么剩下的不足2000平米的租賃面積，很難引進(jìn)檔次合適、數(shù)量足夠的次主力店。

對講究“扎堆”的服飾品牌來說，很多好品牌需要與主力店為鄰，很多主力店在進(jìn)駐時也會要求同時引進(jìn)旗下的多個副線品牌，從而形成“品牌矩陣”。但如果購物中心的單層租賃面積不足，不能滿足多家主力店和次主力店的同時進(jìn)駐，對招商來說無疑十分遺憾。

主力店的重要性

那么購物中心是否一定需要主力店呢？

沒有主力店真的不行，主力店也被稱為購物中心的“核心租戶”，每個購物中心或商業(yè)項目都需要有主力店。只是根據(jù)體量的不同，主力店的業(yè)態(tài)會有所變化，否則其他品牌或者新興品牌很難存活。

一般規(guī)模在3至4萬平方米以內(nèi)的商業(yè)物業(yè)，定位社區(qū)型商業(yè)或者做成“小而美”的主題商業(yè)，商戶的數(shù)量不多，如果沒有超市、百貨、影院這類大型主力店，那一定會有特色鮮明的“品牌矩陣”形成主力業(yè)態(tài)，以支撐整個項目的主題。

例如上海K11，其體量約4萬平方米，定位“購物藝術(shù)中心”和“藝術(shù)舞臺”，業(yè)態(tài)以零售和餐飲為主，未引入任何大型主力店。其一方面圍繞“藝術(shù)、人文、自然”的主題，在場景體驗方面下足功夫，以藝術(shù)陳列、創(chuàng)意空間、臨街花園、都市農(nóng)莊等全新的商業(yè)建筑理念為消費者帶來諸多驚喜；另一方面引入多家商圈首進(jìn)品牌，將消費場景和體驗場景融為一體，打造出精致的業(yè)態(tài)布局，成為項目的一大亮點，也成為吸引客流的一大利器。

購物中心內(nèi)超市業(yè)態(tài)的未來趨勢

從市場角度來看，購物中心就是超市和百貨的升級成熟版。國內(nèi)的購物中心早年多規(guī)劃了大型超市作為主力店，但隨著市場的變化，業(yè)主方逐漸發(fā)現(xiàn)大型超市存在租金低、租期長的劣勢，其薄利多銷的商業(yè)模式并不能有效帶來具備較強消費能力的中高端客源。

于是，購物中心紛紛縮減超市面積，提升超市等級。例如廣州的中華廣場和正佳廣場，先后將大面積、低租金的Jusco和百佳替換為小面積、高租金的TASTE，還用騰出的面積引入其他高租值商家。同時提升了購物中心的檔次和租金收益，可謂一舉數(shù)得。

三、業(yè)態(tài)規(guī)劃前的成本管控

先立項、后招商帶來的大量拆改和成本失控

商業(yè)地產(chǎn)的運營工作應(yīng)該從何時開始呢？個人拋出一個觀點——從商業(yè)籌劃期就應(yīng)開始了。

很多開發(fā)項目，在已完成二次結(jié)構(gòu)工程后，還在進(jìn)行步行街、專賣店、專業(yè)店等大項的招商工作；此時段，有的項目甚至還在進(jìn)行主力店招商。從而導(dǎo)致二次結(jié)構(gòu)工程不斷重復(fù)地拆改，直接導(dǎo)致建安成本不斷上漲。

同時，因為項目業(yè)態(tài)布局的不確定，空調(diào)、通風(fēng)、電力等參數(shù)只能按照預(yù)估最大值來確定，導(dǎo)致后期的運營成本不可控。開業(yè)后，雖然項目的租金收入的毛利率可能很高，但扣除運營成本，項目卻并不賺錢。

對于選定業(yè)態(tài)范圍內(nèi)的可招商品牌，很多都會提出建筑安裝類需求，對供電和冷熱源的需求不同，甚至有些商家對相鄰區(qū)域也會提出要求。

作為主力店的超市、影院等商家，以及很多快餐品牌，對其在購物中心內(nèi)的門店位置以及建筑結(jié)構(gòu)都有很高的要求，例如地下超市對層高有要求，這會很大程度上影響建安成本，此外還有對軸網(wǎng)的要求。

例如某個商業(yè)項目，建設(shè)過程中擔(dān)心用電負(fù)荷不夠，建了一個66kv的變電站。結(jié)果開業(yè)后，用電負(fù)荷只有預(yù)估的20%，而商管公司根本承擔(dān)這筆費用。

很多商業(yè)項目因為沒有品牌積累，只能先開發(fā)，后招商；或者邊開發(fā)，邊招商。能做到先招商，后開發(fā)的商業(yè)項目少之又少，也無怪乎招商定位完成后產(chǎn)生的大量的設(shè)計變更。

如果能主動規(guī)劃業(yè)態(tài)，提前了解不同商家的租賃條件，特別是主力店的物業(yè)要求，充分考慮主力店所處位置、所占面積、貨運通道位置、所需停車位等具體需求，完成有針對性的施工圖設(shè)計，就能在初期商業(yè)設(shè)計時做到心中有數(shù)，避免或減少后期的工程改造，達(dá)成可定制化的商業(yè)建筑結(jié)構(gòu)，而從達(dá)到控制成本的目的。

商業(yè)規(guī)劃≠規(guī)劃設(shè)計，關(guān)注品牌更要關(guān)注收益

商業(yè)項目的規(guī)劃設(shè)計或者業(yè)態(tài)規(guī)劃不力，多半原因在于開發(fā)商沒有設(shè)置規(guī)劃部門或者該部門功能較弱。商業(yè)規(guī)劃部門的核心功能，應(yīng)在項目啟動前就做好項目的建筑規(guī)劃、招商定位、空間結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)規(guī)劃等，形成圖紙、反復(fù)推演、精心雕琢。如果沒有想清楚就匆忙立項開工開建，將會后患無窮。

武漢萬達(dá)楚河漢街項目最終實施方案和效果圖，這是萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院花費大量時間精雕細(xì)琢的第23版方案

規(guī)劃設(shè)計、招商運營、成本管控的合理串聯(lián)，才是最有效率的開發(fā)系統(tǒng)。有實力的開發(fā)商甚至成立“商業(yè)規(guī)劃設(shè)計院”、“商業(yè)規(guī)劃設(shè)計辦公室”等專業(yè)部門，負(fù)責(zé)商業(yè)建筑外的規(guī)劃設(shè)計以及建筑內(nèi)的業(yè)態(tài)組合，并形成最優(yōu)的預(yù)招商業(yè)態(tài)布局。

• 化妝品、金銀飾品類業(yè)態(tài)放在一層，因為其租金承受力最高，同時也能滿足消費者的心理需求；
• 超市、影院類業(yè)態(tài)因為租期長、租金低，主要用來吸引人氣，一般分別放在負(fù)一層和頂層；
• 其他餐飲類業(yè)態(tài)，盡量放在高樓層，因為高樓層排煙方便，對其他商戶影響也較小，同時也能帶動商業(yè)動線；
• 在主力店、次主力店的周邊動線上合理規(guī)劃一般品牌的小商鋪，因為主力店是客流發(fā)動機，而這些小商鋪才是真正的創(chuàng)收點。

很多從住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商，他們更關(guān)注品牌規(guī)劃而忽略了至關(guān)重要的租金規(guī)劃。因此，在招商階段，要將業(yè)態(tài)規(guī)劃和租金規(guī)劃綜合考量，找到對應(yīng)區(qū)域中商鋪的最高租金和最低租金，算出平均租金水平，對每個商鋪的主選、備選品牌進(jìn)行租金對比，在出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警時，適時干預(yù)。

有效監(jiān)控業(yè)態(tài)規(guī)劃落位

業(yè)態(tài)規(guī)劃落位的監(jiān)控難度非常高，一線部門編制類似報告或報表難度也很大，因此要借助信息化工具來協(xié)助監(jiān)控。

一方面，招商期按周進(jìn)行監(jiān)控。招商期內(nèi)，談判變數(shù)較多，一旦某主力店品牌談判結(jié)果有變，就會產(chǎn)生一系列影響。所以招商期的監(jiān)控頻次要高，需要及時反映各招商品牌談判進(jìn)度，同時體現(xiàn)與之對應(yīng)的租金水平。

另一方面，運營期按月進(jìn)行監(jiān)控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監(jiān)控頻次按月進(jìn)行即可。

四、招商運營階段的動態(tài)管控和及時調(diào)整

一個商業(yè)項目不可能一次性完成招商工作。那么，在后期運營和招商結(jié)合的階段，如何達(dá)成預(yù)算目標(biāo)和運營指標(biāo)？

進(jìn)行運營成本的預(yù)算管控

分類管理，將運營成本分為運營整改、營銷推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統(tǒng)一匯總。

口徑一致，制定商業(yè)項目運營成本管理制度，將實際業(yè)務(wù)與運營成本科目逐一對應(yīng)，詳細(xì)規(guī)定，確保不同項目的運營成本歸類的統(tǒng)一性。

雙重審核，兩道關(guān)卡把控運營成本。第一關(guān)是付款申請時，比對申請金額和運營成本預(yù)算目標(biāo)，確保不超標(biāo)；第二關(guān)是實際付款時，再綜合審視。

允許騰挪，在實際業(yè)務(wù)中，可能會出現(xiàn)一些突發(fā)情況導(dǎo)致當(dāng)季運營成本預(yù)算目標(biāo)被突破。此時，只能允許；但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預(yù)算目標(biāo)，以確保總預(yù)算目標(biāo)不被突破。允許季度間的運營成本預(yù)算目標(biāo)騰挪，才能充分體現(xiàn)政策的靈活性。

持續(xù)更新升級，提升項目溢價

商業(yè)項目的招商是持續(xù)的，是貫穿項目整個生命周期的。項目開業(yè)前，業(yè)態(tài)規(guī)劃、品牌落位應(yīng)盡早確定；項目開業(yè)后，在持續(xù)運營的過程中，業(yè)態(tài)及品牌的更新升級要做到要一年一小調(diào)，五年一大調(diào)，其升級導(dǎo)向由市場決定。

• 定位階段，初步確定業(yè)態(tài)規(guī)劃，形成方案，細(xì)分業(yè)態(tài)，明確業(yè)種，確定店鋪的劃分方案，指導(dǎo)擴(kuò)初設(shè)計；
• 有同行認(rèn)為，在定位階段確定60%~70%，真正的品牌落位在開業(yè)前7~8個月，品牌落位確定后最終指導(dǎo)施工圖設(shè)計；
• 影響到結(jié)構(gòu)層高、荷載的業(yè)態(tài)，應(yīng)盡早確定，二版圖的關(guān)鍵在于能砌筑隔墻，及機電末端設(shè)計。

也有同行認(rèn)為，業(yè)態(tài)規(guī)劃是在方案階段就提出，擴(kuò)初時提主力店落位和商鋪機電設(shè)計要求，施工圖時調(diào)整店鋪分隔墻和業(yè)態(tài)調(diào)整，施工時就招商情況再次調(diào)整設(shè)計。萬達(dá)商業(yè)定位的時候是先確定各業(yè)態(tài)，主力店、次主力店招商工作那時已基本完成。

項目開業(yè)后，“大調(diào)”和“小調(diào)”的范圍如何定義？

“大調(diào)”和“小調(diào)”的范圍是在滿足商業(yè)地產(chǎn)運營指標(biāo)的現(xiàn)金流的前提下，對項目內(nèi)部進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整和品牌升級。當(dāng)商業(yè)項目進(jìn)入成熟期后，通過調(diào)整，引入租金高的業(yè)態(tài)和品牌，降低租金低的業(yè)態(tài)和品牌。

“五年一大調(diào)”，也可以理解為對餐飲業(yè)態(tài)的調(diào)整。目前，餐飲業(yè)態(tài)在各大商場必不可少，同時占比較大，租金卻相對較低。五年的調(diào)整周期，可以根據(jù)市場適當(dāng)調(diào)小餐飲比例，引入新的業(yè)態(tài)，提高租金收益，這也是商業(yè)項目進(jìn)入成熟期后的趨勢。

調(diào)整改造的成本與調(diào)整范圍有關(guān)，有局部調(diào)整，也有整個翻新，兩者成本相差很大。翻新調(diào)整中，機電系統(tǒng)可能需要全部更新，改造成本可能占到購物中心五年全部租金收益的大部分；而隔墻、空調(diào)風(fēng)口、消防點位的改造，則貫穿商業(yè)項目的整個生命周期。

好的商業(yè)項目，其商業(yè)模式不一定適用于每一個項目。商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)運營沒有固定的模式，只有合適的模式。每個商業(yè)項目都有獨一無二的特性，想要做好，就要根據(jù)項目特點強化商管團(tuán)隊，不能僅懂招商和運營，還需要懂工程、懂設(shè)計，如此才能找到適合自身的商業(yè)模式。

如果商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商資金雄厚，可以提高項目的出租比，反之則要增加項目的出售比，這是從開發(fā)商資金的角度來看待整個項目。

項目出售比越大，對其后期的運營越不利，例如以前流行的售后返租的商業(yè)模式，并不利于商業(yè)項目的可持續(xù)運營，同時出售面積太多，土地增值稅也相應(yīng)很高。較合適的運營模式應(yīng)該是統(tǒng)一管理、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一開業(yè)，如此才能保持項目的整體調(diào)性。

五、如何管控運營成本

商業(yè)是否過剩？

如今，都在講商業(yè)過剩，但是優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商依舊在所謂的“商業(yè)過剩城市”或者“商業(yè)過剩區(qū)域”布局商業(yè)地產(chǎn)，為什么呢？

一方面，是資本市場上的獲利和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，讓別人接盤，這個不用說；一方面，所謂的“商業(yè)過剩”只存在結(jié)構(gòu)性問題，在很多細(xì)分市場還有增長和突圍的空間，所以不能一概而論。

如何定義“成功的商業(yè)項目”？

商業(yè)綜合體項目究竟靠什么盈利？租金、物業(yè)費、地塊升值、停車場費用、多種經(jīng)營、帶動周邊升值、提高銷售物業(yè)價值……

對于剛轉(zhuǎn)型的開發(fā)商來說，住宅溢價是關(guān)鍵，商業(yè)項目帶動住宅項目產(chǎn)生溢價，則轉(zhuǎn)型成功。

區(qū)位交通、人口基數(shù)、客群收入是商業(yè)項目能否成功的核心三大要素，不具備則不做，除非搭配住宅優(yōu)惠供地。

至于土地價值，一是土地本身的要素賦予它的價值，稱為絕對地租；二是產(chǎn)品賦予的附加價值；三是土地溢價。成熟的商業(yè)一定要做土地溢價，做不出溢價，則不會成功。

以預(yù)留量減少成本支出

有同行認(rèn)為，關(guān)于前置管控運營成本，除了業(yè)態(tài)規(guī)劃的前置，在招商變化之中仍有規(guī)律性的存在，找到規(guī)律給予設(shè)計預(yù)留量，增加的成本數(shù)值可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于后期拆改的影響。

對于剛涉足商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商來說，項目的定位、招商、運營是三大瓶頸。商業(yè)地產(chǎn)要求各專業(yè)口銜接緊密，尤其是標(biāo)桿項目，前期拿地時就需要主要專業(yè)口的負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來。

比如在現(xiàn)狀前提下，發(fā)揮技術(shù)的潛力，在設(shè)計上給予更多的有計劃性、有目的的預(yù)留方案，比如商業(yè)內(nèi)分隔墻就不能再用普通砌體做，一旦分隔區(qū)間變化，只有拆除重做，而可以采用新型隔斷材料，如ECP（類似PC預(yù)制墻體，但更輕），只是移位的工作量，給予設(shè)計多選型。

對于從住宅轉(zhuǎn)型商業(yè)的開發(fā)商而言，商管公司應(yīng)確保對開發(fā)公司的協(xié)調(diào)力度，避免出現(xiàn)進(jìn)度延誤而導(dǎo)致眾多商家大面積索賠，以及因技術(shù)不過關(guān)而導(dǎo)致后期大量的運營整改成本。

然而，商管公司對開發(fā)公司及跨專業(yè)線的協(xié)同難度非常大。包括經(jīng)營目標(biāo)難以統(tǒng)一的問題、工作界面難劃分、橫向協(xié)同難等，這也是很多開發(fā)商在商業(yè)項目上頭疼的問題。但是，并不是沒有解決的方法。

首先，在原開發(fā)板塊的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，成立新的商業(yè)管理中心，于是商管與開發(fā)的橫向協(xié)同變成同一公司內(nèi)兩個部門間的協(xié)同，難度減少許多；另外，也可以通過商業(yè)運營委員會來實現(xiàn)跨部門間的橫向協(xié)同。

其次，針對工作界面難劃分的問題，部分標(biāo)桿企業(yè)做出如下職責(zé)劃分：

• 物業(yè)板塊劃歸商管公司管理；
• 工程部分多由開發(fā)公司負(fù)責(zé)，也可由商管公司負(fù)責(zé)；
• 設(shè)計團(tuán)隊多由開發(fā)公司管理；
• 商管公司的招商團(tuán)隊則需要配備懂設(shè)計的專業(yè)人員。

結(jié)語

無論招商還是運營，都需要在商業(yè)項目的規(guī)劃、定位、設(shè)計、施工等多個環(huán)節(jié)中同步進(jìn)行，設(shè)置節(jié)點，同步考量，缺一不可。否則，在項目開業(yè)后，就會在實際運營中留下諸多隱患，甚至是造成巨大損失。

正所謂古代兵法中的“大軍未動，糧草先行”，放在如今的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)策略上，也十分適用。

文章來源：頭條商業(yè)