商業地產井噴，三四線城市無一幸免。在開業之前，招商難是最頭疼的問題之一，但僅僅認為是招商團隊不專業，或渠道不通暢就大錯特錯了。招商是一件水到渠成的工作，與開發商模式、銷售模式、地段、定位以及市場整體供求關系緊密相關。在招商過程中，一般會存在以下誤區。
忽略供求關系，用住宅發展軌跡看商業
當前，三四線城市由于顯性競品少，先行者在市場不成熟階段的高額開發回報，以及地方政府稅務、地價等各方面支持，都吸引了一大批開發商紛紛“上山下鄉”。某西南縣級市市區人口27萬，現有3萬以上的購物中心已達3個，體量約15萬，包含有超市、百貨等業態；在售城市綜合體2個，總體量52萬平米，規劃有星級酒店、甲級寫字樓、SOHO、影院、大型超市。并且規劃在3至5年，總投資近200億，完成30個棚戶區改造，首批第一輪啟動的7個棚戶區改造項目預計總投資約人民幣90億元。所謂的棚戶區改造多以商業綜合體為“引擎”，呈遍地開花狀。
另一縣級市，市區人口21萬，2012年GDP100多點億。在同樣手段打造的過程中，在售商業綜合體3座，總體量約12萬，目前人人樂、華潤萬家、家樂福、多家院線已簽約。且未來3年待建商業綜合體已知名字的有5座以上，與其他未露出水面的綜合體面積加起來，約有50多萬平米。而這些商業綜合體扎堆的地方，卻在2010年之前，連5000平米的超市都置換了幾次。
正所謂上將伐謀！招商當然不能脫離市場現狀。商家選擇過多，就意味著主動權已經從開發商轉向商家，廟堂謀敗的前提下，招商團隊難免泥菩薩過江。
不顧硬傷，以住養商模式
但目前的絕大多數開發商所采用的“以住養商”模式，第一層含義是住宅領域賺取的資金，成為商業地產的敲門磚；第二，利用現有項目里的住宅銷售，開發后期商業；第三，原有住宅開發團隊為主，嫁接到商業地產開發，強調團隊的在學習能力。絕大部分在商業地產的開發理念，依然是照搬住宅開發模式，追求“短、平、快”。大多數商業采取散售模式，以至于商業地產開發的一開始，就是“竭澤而漁”。而商業地產的本質是商業經營，而非地產開發。商業經營資金回流周期長、速度慢，需要很長一段時間的培養才能取得高額利潤。況且，主力店和次主力店在供求失衡，獲得話語權的當下，早已對多產權物業深惡痛絕，甚至提出物業必須持有，而開發商卻原則上要求銷售為主，被動持有，招商團隊被夾在中間，左右為難，難度之大，可想而知。
無視消費水平，定位過于高端
目前幾乎所有的地級市商業綜合體，同質化嚴重，絕大多數定位中高端，而忽略城市級別差異帶來的產業差異、人口總量差異、經濟水平、收入、消費能力等區別，盲目走高端。導致主力店和次主力店在選址中，就人口或GDP基礎指標不符合要求而敗走麥城。比如主力店超市唱要求在1-3管理范圍內，常住人口在10萬左右，而區區一個地級市市區所有人口也就不過幾十萬。根本不符合商家基本選址指標，僅憑招商團隊的“關系”是無濟于事的。
輕視地段，不顧市場培育期
地段包括了較完善的交通、教育、醫療配套。并且，地段是商業歷史積累、業態發展、經營水平、建筑形態、歷史文化、消費習慣、人流集聚等悉數構成，并支撐起來的綜合概念。并不是一個所謂的5-10萬的綜合體就能改變的，尤其是地級市的綜合體更準確講是商業“集合體”。想要改變原有城市商業格局，再造一個城市副中心，只會是癡人說夢。是不是好地段，最終是商家說了算。為何？因為商家對于市場經營遠比半路出家的住宅開發商專業，而且商家對地段的認識往往是經過流血流汗花錢買來的教訓。
在前期預招商階段，商家非常感興趣且爭著入住的地段，一定是好地段或具備較大發展潛力的項目，反之很可能是商業綜合體的墳場。
