很多地產開發企業，由于沒有相應的經驗積累，往往會就商業綜合體的定位花很長的時間。有的企業，做定位就如同翻烙餅，一會文創小資、一會青春時尚、一會輕奢潮流、一會國際名品，好好一個樓宇，還未開業就歷經磨難多次拆改陷入難產；有的企業，定位就像唐僧肉，人人都想來參與，觀點魚龍混雜難于甄別難于取舍，“定位待完善”有時會成為內部很多工作推進不力的借口。
在不具備商業體系化的地產企業中，如何做好商業綜合體的定位，不同的階段需要完成哪種程度的定位工作支撐整體開發，從而層層迭進推動項目建設，我想來談談一下自己的觀點和體會，與大家商榷。
第一，做對順序。
定位的第一個階段，其實是依據拿到手的用地規劃許可證，決定如何報建筑工程規劃。這個時候，其實拍地時已經基本決定了項目的基本參數，變化的余地是在集中商業、街區商業、寫字樓、酒店這些公建業態中做一些政府允許的取舍，其配比取決于城市、商圈、項目地塊及企業自身的資金能力。大致的投入產出測算，應該在拍地前上投委會時就已經做過了，這階段只是需要依據市場的最新變化，再做一些規劃所允許的微調。這個階段的定位，需要初步確定建筑的基礎：商業是做成萬象城檔次還是萬達廣場檔次、酒店是做成豪華五星還是經濟型、寫字樓是做成甲級寫字樓還是普通的。在這個階段，需要確定建筑布局、交通規劃、地庫設計、尺度控制、立面設計，初步確定主動線、柱網、層數層高，供報規（建筑工程規劃）使用。往往在這個階段，地產商需要請一個貝諾、凱達環球這樣的概念設計單位，必要的時候，可以考慮請一個商業定位公司，做做市場調查、競品調查、消費者畫像。
定位的第二個階段，在正式動工工程發包，辦理建筑工程施工許可證前，需要大致完成。這個階段，商業需要進行我們搞商業的傳統所理解的定位，是城市中心還是社區型、是青春時尚還是全客層、是輕奢還是快時尚。這一個階段最核心的是確定影響結構的業態，決定超市、影城的具體排布，有的項目還會考慮做劇院、兒童樂園、冰場業態，這些也需要早確定。這一個階段的定位，要能推導出得房率、公共空間尺度，可以支撐內部交通設計、機電設計、精裝設計，而項目公司一系列施工計劃、成本測算、資金排布、設備排產，都需要在這一個階段進行安排。商業需要做出來可供審核業態劃分及品牌大致落位使用的落位圖，注明餐飲、非餐飲、主力店的分布。在這個階段，酒店部分需要和酒店管理集團正式簽約，無論選擇萬豪洲際希爾頓還是雅高凱悅，酒店管理公司支撐設計開發的部門需要進場了。這個階段，需要聘請機電、交通、消防、精裝、幕墻等專業的專業顧問公司，共同工作，支撐設計院完成施工圖紙設計。
定位的第三個階段，商業需要具體到品牌、租金，這個就是做常規的租賃決策文件，在萬達就是一圖、一表、一計劃，平面落位圖、租金分解表、招商節點計劃，這個階段最大的技術活是做好是租金分解、做好招商策略，支撐招商大會等各項工作。而這個階段，我最大的心得是，沒有系統性商業資源的企業，在這個階段應該找找斗地主的心路歷程，萬達龍湖新城華潤這些企業，從總部到地方，他們的規則基本透明，他們在打明牌，在各家進駐品牌都是網格化發展的今天，這個牌還不好出么？
定位的第四個階段，是歷經千辛萬苦、理想回到現實的階段。招商最終基本完成后，要做一版微調，供現場最終拆改調整使用。有很多企業，不知道是被誰忽悠的，口口聲聲要做訂單式地產，如果你蓋的的房子沒什么普適性，都訂單了，也就是腦袋別在人家褲腰帶了，還能自如的談商務條件么？萬一人家中途拋棄你呢？還有很多企業，一點拆改不接受，一有拆改就要追責商管團隊，我建議這樣的企業應該請一批會算命、會相面的招商籌備人員。在瞬息萬變的當下，今年的網紅品牌明年可能就成了昨日黃花，一定的拆改是不可避免的。比較理性的做法是，給一個拆改的總金額，比如十萬平米商業給兩千萬，或者限定一個面積占比，比如不超過10%。在此范圍之內，項目公司一個字，就是干。
第二，守正出奇。
我一直有一個觀點，越是沒有系統商業經驗的企業，越不要輕易去盲目創新，越是沒有管理系統，定位越需要定力，要尋找最成功、安全邊際最高的路線來完成綜合體的建造與籌備。我之前在另外一篇文章提到，中糧的西單大悅城、龍湖的北城天街、華潤的深圳萬象城、萬達的五角場……這些，都是“別人家的孩子”，天時地利人和而造成的，可遇不可求，做商業可以去學但不可以以此為基準。道理很簡單，他們自己都很難再復制出一個。個人比較崇尚老東家萬達、新城吾悅、2015年以后的龍湖商業、印力，原因就一個，他們的成功率高。
商業的設計建造，經過十多年的努力，已經基本成了自然科學，形成了行業規范，這些方面要堅持80%守正、20%創新，以行業基本規律去做項目，讓項目有看得見的未來。做商業綜合體要像李昌鎬下圍棋，通盤或許無妙手，但每一步合理性都很高，重劍無鋒，直抵看得見的勝利。我曾經說過，這些年，想學貝律銘做傳世之作的一般活得都不大正常，不特別折騰的萬達新城龍湖印力都走得比較好。創新總是九死一生的事，用動輒投資數十億的重資產項目做縹緲的創新，是因為錢不是你自己的么？
任何一個自持商業項目，和賣住宅不一樣，其資產存續期都是幾十年，它的定位不是一次性的，商業落位是常變常新的，每年都會有品牌的小變化，三五年再來一次業態大變化也很常見。因此，我不贊成商業綜合體做很多需要固化結構設計的業態。現階段看，影院和超市是當前還必須做的，但是做多大、放在哪里，確實需要慎之又慎。而其他的一些業態，樂園、劇場、冰場，確實需要徹底說服自己之后，再無怨無悔地去選擇、去實施。
第三，如何創新。
我覺得最值得研究的點有兩個。
一個點是項目大業態分布。其實，很多時候我們都是自己在欺騙自己，大多數商業項目，所處的位置都不是王府井、南京路、解放碑這種商圈，隨著城市格局的變遷、人口結構的變化、時代及科技的發展，在一個項目幾十年存續期之內，其生意邏輯不可避免地會發生很多次變化，甚至是劇變。我曾經從業過的中關村海龍大廈，最輝煌的時候可以按延米租展柜，現在已經基本落花流水了；而大家更熟悉的百貨業，現在有很多依然地處繁華，但日子過得也很落寞。為什么，主要就是它們那個樓基本轉不了身了，機電、結構落伍時代許多年，當它們的生意邏輯不存在后，開始不了新的生活。因此，我的觀點是，今后做商業綜合體，具備條件的前提下一定做成泛商業，是空間服務的概念、是多用途的，可以做成零售、餐飲和娛樂用途的動態組合，也可以在未來很方便地重構成酒店、醫院、學校、眾創空間、長租公寓等等。如果一個項目公司能把樓設計建造成為普適性強、多用途的，是真的牛。
另一個點是開發、營銷、籌備的節奏。綜合體之所以綜合，是多種業態協同、多種客群共享的；綜合體之所以綜合，各業態的價值釋放點是紛呈的、是互相借力的。僅從其中的集中商業的籌備，其價值的釋放，從最初的定位發布、確定主力業態之后的招商大會、租戶大規模進場裝修、隆重開業，對項目的可售產品的營銷，都會是極大的促進。又比如酒店品牌的選擇，單看酒店的三萬、四萬平米，做洲際或許不如做假日賺錢，但整體如果項目夠大，洲際的標簽效應帶來的資產溢價或許遠遠覆蓋了很多東西。一個綜合體，考慮價值點、考慮資金排布、考慮稅籌，節奏做對做完美非常不容易，這方面某些企業被傳頌被奉為圭臬的22個月模塊化節點、兩年半節點計劃，是否就完全合理了呢，我看未必，非常值得因地制宜、因城施策、皓首窮經求道。
