隨著城市更新的加速、消費的升級、科技的進步，傳統商業地產面臨著越來越多的挑戰。在快速變化的市場環境下，商業地產的競爭日益激烈，結構性過剩問題日趨嚴重，行業無疑正面臨著重構。從招商難到開業難、從運營難到管理難，商業地產行業破局出路在何方？應變、成功之道在哪里？商業地產未來的機會又在哪里？
近日，由每日經濟新聞作為秘書長單位主辦的海杰匯商業地產精英沙龍活動在弘陽集團舉辦，國內商業地產領域的大咖們通過面對面交流，探討房企如何看待和應對當前商業地產行業重構下的破局和成功之道。
行業破局之道取決于模式與規模
蔣達強(海杰匯主席、弘陽集團總裁):房地產這個市場永遠有機會，商業地產更有機會，就看你能不能跟得上城市更新、消費者變化、科技進步的步伐。未來3至5年，商業地產的行業格局會基本形成，大而強的頭部企業和小而美的中小企業并存。
對大部分商業地產企業來說，如何在激烈的市場競爭中實現彎道超車？做大規模、品牌，并形成完整商業閉環是關鍵。
未來商業地產企業，如果達不到1000萬至1500萬平方米的規模量級，是很難擁有行業話語權的。今后的商業地產要想做起來，必須是明星項目+大本營或大根據地的模式。商業地產如何做大規模？應堅持輕重并舉、以重帶輕。
祝林（弘陽商業集團執行總裁）：未來商業地產企業沒有規模、業績和影響力，將很難在行業中立足和掌握話語權。做大做強的關鍵還是要讓我們的消費者滿意、給商戶賦能、激勵員工做好服務。
祝林以弘陽為例，具體分析了弘陽是如何通過“弘陽家居”“弘陽廣場”雙輪驅動戰略等核心競爭力，迅速在全國進行復制和落地。
規模問題我們通過模式來解決。弘陽通過以重帶輕、輕重并舉的模式，實現了規模的快速擴大，以及在行業內的彎道超車，是變成黑馬企業的關鍵之一。
王國慶（鵬欣集團水游城商管副總裁）：對商業地產公司而言，規模固然重要，但如果模式合理有效，小而精、小而美一樣可以活得很好。
以南京水游城為例，經過十年發展，從空間結構到品牌組合，從藝術、劇院和花園等業態的創新去擁抱變化、應對挑戰。此外，在商業基金、重資產基金、輕資產基金等方面，鵬欣地產也做了很多工作，取得了較好成效
蔣達強：目前商業地產主要過于偏重重資產模式，在輕資產和資管方面，還沒有形成一個完整的閉環和商業模式。正是基于上述判斷，弘陽近幾年通過以重帶輕、輕重并舉快速往外走，希望以時間換空間，快速把規模、品牌和人才聚集起來。
做好重資產項目，必須具備較好的地段、好的體驗、有亮點（如好的IP，創新、豐富的業態）；做好輕資產項目，就要做特色和主題商業。此外，專業的團隊、良好的企業文化對企業做大規模并快速復制也至關重要。
祝林：業績的關鍵在于運營，而運營的核心在于團隊機制。從選人到用人到激勵，我們都摸索出一套成熟、靈活的機制。僅僅是獎勵機制，我們就有大大小小30多個，像開業獎、運營獎、輸出人才獎等。好的機制對于我們提升運營能力，支撐業績具有重要作用。
做強影響力的關鍵還是要聚焦，進而整合資源。像在南京，弘陽家居的規模是最大的，進而能夠整合行業資源、提高效率。通過輕重并舉，我們在落地重資產項目后，迅速落地輕資產項目，依托規模來整合行業資源，把影響力做到區域最好。
王國慶：如鵬欣，目前正在向文旅轉型，并嘗試做文旅基金。目前鵬欣已簽約總建筑面積約2萬平方米的南京夫子廟貢院二期項目，并計劃將其打造為鵬欣在夫子廟商圈內的標志性商業項目。
未來應挖掘萬億級精神消費市場
歐陽捷（新城控股高級副總裁）：商業地產雖然招商難、運營難、管理難，但商業地產是一個大的趨勢。盡管我們依然需要百貨類的物質消費，但消費者對物質欲望變得日益淡薄，未來更多的需求在精神消費上。
目前，大多數購物中心和其他商業包括品牌商家大多都集中在零售市場上，而因為租金的短期效應忽視了體驗、感悟、分享的精神消費萬億級市場，包括那些場景式體驗、碰撞中感悟、修煉式分享等凡是花了錢沒有帶回來任何商品的消費。
我們已經進入“人民日益增長的美好生活的需要”的新時代，我們必須洞察新時代的商業大趨勢。商業應當跳出零售商業過度競爭的大紅海，開辟精神消費廣袤無垠的新藍海，精神消費市場的廣袤空間難以想象。
王壽慶（旭輝集團副總裁）：我們對于服務的研究太少。中國那么多百貨公司不行，為什么日本國內的百貨公司就行呢？是因為人家人性化的服務。
目前商業地產之所以會存在招商難、開業難、運營難、管理難等問題，主要有三個原因：其一，部分商業地產企業并不是真正在做商業地產，僅僅滿足住宅地產的銷售而做商業地產；其二，商業地產操盤人即使有很多創新的想法，但擔心失敗而不敢將創新付諸實踐；其三，商業地產的供應量太大，但一些優質品牌商家的數量并不足以與之匹配。
楊建林（原禹洲商業集團總經理）：消費者對消費便利性的要求，會導致社區商業需求的增長。社區商業未來會是購物中心的一個有力補充，是很大的一個發展趨勢。
張亮（蘇州恒泰控股集團副總裁）：今年商業地產的市場形勢確實比較嚴峻，也面臨著很大壓力。從我們蘇州中心過去一年的表現來看，寫字樓業態的回報率要明顯好于零售、百貨業態的回報率。
蘇州中心總建筑面積150萬平方米，其中商業面積達到30萬平方米，目前是蘇州單體建筑面積最大的商業綜合體。去年一年的人流量達到5000萬人次，平均每天15萬人次，人流量和知名度很大。但我們去年的營業額只有30億元左右，客單量只有50、60元，并不高。
歐陽捷：如何挖掘精神消費市場？精神消費需要創意引領。未來的商業項目將擺脫百貨超市式的標準化，這就需要商業項目操盤手更有思想、更有創意、更有敢為人先的勇氣，更有能力、更有定力、更有匠人之心，打造定制化獨特性的精神消費引領的商業項目。
商業廣場應該多為全客層提供場景式體驗、碰撞中感悟、修煉式分享這樣的場所，才能發掘和培育商業地產的新藍海。
王壽慶：破解招商難、開業難、運營難、管理難，一定要在提升服務品質上下功夫。快捷、人性化的服務，對電商的成功具有很大作用；而海底撈的成功，也和其人性化服務有很大關系。把服務研究透了，就會發現有很多商機、很大的市場、很多的機遇。
楊建林：大型商業地產商也許會跨區域布局，但社區商業這個細分市場將會是大型購物中心的一個有力補充。同時，隨著城市更新加快，越來越多的存量物業需要通過精細化運營，去挖掘商業價值的最大化。社區商業可以將對投資回報、資產變現的實際需要，與消費者的市場需求很好地結合起來。禹洲今年將結合自身特點，在社區商業領域加大投資力度。
張亮：再如蘇州中心，雖然有不少如馬術、棒球這類體驗式營銷業態，但如何進行業態升級、提高坪效，在蘇州這類二線城市并不容易。
我們計劃通過商業品牌的創新和重新組合，來提高我們的坪效。同時我們也在研究如何將聯合辦公、長租公寓、酒店、商業廣場等不同的業態進行創新性整合，提高我們的投資回報水平。
重構關鍵在人才建設及新科技應用
吳艷芬（華夏幸福商業事業部總經理）：每個行業都需要創新，商業地產也不例外。市場千變萬化，但最終還是取決于兩個因素，一個是政策，另一個是商業地產體系化、梯隊化的人才隊伍建設。
汪帆（隆盛集團商業總經理）：商業地產的重構，表面上看是我們將商業體內原有的業態打散，并重新進行不同的組合。但真正的重構，關鍵還是在人。
陳演（尚嘉中心總經理)：隨著未來5G、AI等科技的發展與普及，商業地產更應通過數字化的手段來提升運營效率、提高客戶黏性。
我們在提升服務品質的同時，通過數字化的客戶管理系統，對我們客戶的消費行為進行精準分析，再通過社群模式，對客戶進行點到點精準服務，進而提升客戶的黏性和對品牌的忠誠度。
倪敏（東渡國際集團商管事業部總經理）：商業地產項目要應對市場挑戰和變化，必須積極運用智能化技術去適應消費者消費行為的變化。特別是在5G、AI等技術在購物中心等業態上的應用，更要引起足夠重視。
吳艷芬：住宅地產發展的速度快、規模大，而商業地產發展的速度相對較慢、規模小，且兩者量級越來越懸殊，主要原因有兩個：一方面與商業地產起步較晚有關，另一方面與商業地產在面對城市更新、消費升級、科技進步時，出現商業地產的人才短缺有關。商業地產行業如果要健康、持續發展，一定要重視商業地產人才的培養。
汪帆：目前商業地產人的綜合素質與市場對商業地產行業的要求還是脫節的。商業地產面臨著5G、AI等高科技，以及“90后”“00后”等群體消費行為變化所帶來的新挑戰、新要求，商業地產未來能否成功的關鍵，主要在于商業地產人的創意是否能夠與市場、時代相適應。商業地產要重構的好的話，必須關注商業地產人才的建設。
陳演：正是基于新型數字化工具的運用，在競爭激烈的虹橋商圈內，尚嘉中心過去兩年也取得了不俗的成績。
2016年我們接過來尚嘉中心，2017年我們的營業額增長27%；必須要做營業額，2018年繼續保持了兩位數增長。要打造商圈，商圈的形成、建筑形態很重要。同時，與政府一起推動美好生活、消費升級的建設，這是我們的理解。
倪敏：如東渡今年底即將在青浦開業的蛙城項目，盡管將會面對周邊其他商業地產項目的激烈競爭，但一方面，大家只有在錯位競爭中合作整合，才能一起把市場蛋糕做大；另一方面，要積極應用智能化技術，包括5G、AI等技術在購物中心的運用，引導并適應消費者的消費行為變化，進而從容應對行業重構帶來的挑戰和機遇。
