研究完張江、外高橋和金橋，才知道產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)“太難了”

原標(biāo)題：研究完張江、外高橋和金橋，才知道產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)“太難了” 來源：丁祖昱評樓市

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，從“地”開始，最終仍會回歸到“產(chǎn)”。

在如今“一城一策”、“一產(chǎn)一策”的新時代下，不論是國資背景還是社會資本背景，除了政府支持，企業(yè)自身的硬實(shí)力更至關(guān)重要，包括對產(chǎn)業(yè)項目的精準(zhǔn)定位、招商引資能力、企業(yè)運(yùn)營服務(wù)能力、衍生服務(wù)能力等，都會決定一家產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的命運(yùn)。

1990年8月陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)、金橋出口加工區(qū)、外高橋保稅區(qū)三個開發(fā)公司成立。兩年后，定位為高科技園區(qū)的張江高科園區(qū)開發(fā)公司正式掛牌。

初期，三家都依靠土地批租和上市募集資金，實(shí)現(xiàn)滾動開發(fā)。同時，又都在10年后分別接受過政府的第二輪的“土地喂食”。

三家企業(yè)除了產(chǎn)業(yè)定位差異外，并沒有看出多大的區(qū)別。真正影響它們后續(xù)發(fā)展的，是政府的政策和企業(yè)的核心競爭力。

張江高科“科技投行”的轉(zhuǎn)型方向最具想象空間，它能夠參與、甚至主導(dǎo)更大規(guī)模基金的企業(yè)投資當(dāng)中。

外高橋得益于5.74平方公里的森蘭巨型項目，原有“賣地”模式還可以繼續(xù)一段時間。

真正讓人擔(dān)心的是浦東金橋，企業(yè)核心能力尚未建立，原有模式又無以為繼，風(fēng)光之后不知將去往何處。

1

張江高科，走出一條屬于自己的路

高科技園區(qū)對產(chǎn)品的要求高，加上國內(nèi)高科技產(chǎn)業(yè)不成熟，招商不易。為此，張江高科技園區(qū)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入和功能布局需要做更為細(xì)致的研究，啟動時間較浦東金橋和外高橋晚了2年。

張江高科技園區(qū)一上馬就缺資金，直到張江開發(fā)公司通過股份改制，于1996年將張江高科板塊單獨(dú)A股上市才暫時緩解了“錢荒”。

最初，張江高科重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)是生物醫(yī)藥。新股首發(fā)募集70%的資金被用于相關(guān)項目的配套建設(shè)。但國內(nèi)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的“貧瘠”導(dǎo)致張江高科技園區(qū)未能快速發(fā)展，土地批租、物業(yè)出售規(guī)模都弱于其它“二杰”。由此，張江高科成為了“浦東三杰”中的后進(jìn)生。

“聚焦張江”給張江高科的發(fā)展帶去轉(zhuǎn)機(jī)，有效的招商配合上海市政府的產(chǎn)業(yè)、融資等優(yōu)惠政策，為張江高科技園區(qū)導(dǎo)入大量的資金與企業(yè)，使它成為國內(nèi)集成電路產(chǎn)業(yè)的高地。隨著區(qū)域板塊的成熟，張江高科的物業(yè)銷售和土地批租收入水漲船高。

因土儲減少，張江高科于2006年提出了“一體（房地產(chǎn)）兩翼（服務(wù)和投資）”的新戰(zhàn)略。近10年后兩翼之一的“創(chuàng)新集成服務(wù)”讓張江高科對于潛力企業(yè)在經(jīng)營、團(tuán)隊、技術(shù)實(shí)力等方面有著更為動態(tài)的了解，為企業(yè)股權(quán)投資提供良好的客戶關(guān)系。這些有利條件幫助張江高科更好的識別高潛力企業(yè)、降低投資風(fēng)險，投資收益也已經(jīng)完全壓過服務(wù)收入。

2015年，上海要建設(shè)具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心。張江高科以發(fā)展建設(shè)張江科學(xué)城為抓手，向科技投行轉(zhuǎn)型。同年，投資收益首次反超了主營業(yè)務(wù)利潤，開啟了發(fā)展的新時代。

張江高科雖因外部原因初期落后，但它的“高科技“定位順應(yīng)了上海產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)展趨勢。高新技術(shù)企業(yè)不斷導(dǎo)入和它們不同的需求，分別為張江高科提供了良好的發(fā)展環(huán)境以及服務(wù)能力與行業(yè)價值判斷力磨煉的機(jī)會，為它日后轉(zhuǎn)型科技投行打好了基礎(chǔ)。張江高科抓住了上海產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇，形成獨(dú)特的企業(yè)優(yōu)勢，由“后進(jìn)生”蛻變?yōu)槠謻|園區(qū)發(fā)展新模式的領(lǐng)路人。

2

外高橋，坐擁“超級土儲”

外高橋保稅區(qū)早期的盈利能力遠(yuǎn)勝張江高科技園區(qū)。1992年，外高橋保稅區(qū)的4平方公里已經(jīng)封關(guān)運(yùn)轉(zhuǎn)。1993年上市公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口、轉(zhuǎn)口貿(mào)易值超過5000萬美元、主營業(yè)務(wù)收突破７億元、稅后利潤突破２億元。

但外高橋之后的表現(xiàn)只能用“高開低走”來形容，兩個重大事件對外高橋保稅區(qū)屬性的業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響：

1998年的亞洲金融危機(jī)和2001年中國入世。

2002年，外高橋出現(xiàn)上市首次虧損，凈利潤為-1.27億元。

這反映出外高橋前期的順利離不開政策支持和定位優(yōu)勢，但企業(yè)自身并未形成核心競爭力，抵御外部風(fēng)險的能力較弱。

逆境中，外高橋悄悄布局。

1998-2001年期間，外高橋獲得了國際航運(yùn)中心的開發(fā)建設(shè)權(quán)，并以90元/平方米的單價獲得了浦東高行地區(qū)4.95平方公里配套土地（森蘭·外高橋的所在地）的使用權(quán)。超低的成交單價，讓這筆交易更像是資產(chǎn)注入。

面對水逆的“運(yùn)勢”，外高橋有3條路徑破局。一是發(fā)展房地產(chǎn)，二是提高資產(chǎn)運(yùn)營效率，三是發(fā)展新業(yè)務(wù)。

2002年，外高橋在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加現(xiàn)代物流、醫(yī)藥醫(yī)療兩大業(yè)務(wù)，但次年又決定逐步退出醫(yī)療醫(yī)藥板塊。

兩年的調(diào)整和主營業(yè)務(wù)發(fā)展上的搖擺，留下了利潤率較低的物流行業(yè)，放棄了產(chǎn)業(yè)價值更高的醫(yī)療醫(yī)藥，為后來外高橋缺乏新的穩(wěn)定收入增長點(diǎn)埋下了伏筆。

2002年開始，發(fā)展森蘭地塊儼然成為了外高橋的工作重心。

在2007年，外高橋董事會更是提出“集中人力、物力、財力于森蘭項目的開發(fā)和建設(shè)，以盡快培育出新的主營業(yè)務(wù)”的經(jīng)營計劃。且不論當(dāng)時外高橋的決策層是否能預(yù)見到未來浦東新區(qū)商業(yè)地產(chǎn)價格的增值，該決定至少確保了外高橋后10年業(yè)績的穩(wěn)步增長。

由于森蘭地塊發(fā)展周期漫長，1998-2007年是外高橋的低谷期。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2008年，外高橋通過定向發(fā)行股票從母公司外高橋集團(tuán)與東興投資手中購得外聯(lián)發(fā)、新發(fā)展和三聯(lián)發(fā)的大量股權(quán)。

新注入資產(chǎn)幫助外高橋保稅區(qū)股份有限公司實(shí)現(xiàn)了3.04億的凈利潤，給森蘭板塊的開發(fā)帶來了新的力量。

好事逢雙，從2009年開始，森蘭板塊的房地產(chǎn)紅利開始顯現(xiàn)，逐漸成為外高橋的主要盈利點(diǎn)。

2009—2018年，外高橋的主營業(yè)務(wù)按行業(yè)可分為房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出售、房地產(chǎn)租賃、物流業(yè)務(wù)等7類。

房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出售和房地產(chǎn)租賃一直占據(jù)利潤大頭，而物流業(yè)務(wù)卻一直不溫不火，甚至不如服務(wù)業(yè)。

但房地產(chǎn)銷售和租賃業(yè)務(wù)也暗藏危機(jī)。

房地產(chǎn)銷售在2009-2018年的十年間推動外高橋的業(yè)績一路走高。從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，租賃收入也嚴(yán)重依賴森蘭板塊。

每年租賃收入規(guī)模不斷增長背后，是森蘭地塊開發(fā)自持面積不斷的擴(kuò)大和板塊整體熱度的提升所帶動的租金上揚(yáng)。

結(jié)合穩(wěn)步下降的租賃收入毛利潤率上可以得出，外高橋自身在項目運(yùn)營、企業(yè)服務(wù)和衍生服務(wù)方面并沒有太多值得稱道的地方。

外高橋一直想立物流業(yè)務(wù)為營收的“第三極”， 卻沒有勇氣或者能力外拓，參與市場化競爭，規(guī)模僅局限于自有項目，由于業(yè)務(wù)毛利潤低，導(dǎo)致外高橋近幾年的服務(wù)業(yè)收入和毛利潤率雖有不錯的增長，終究只是項目的配套，難以成為真正的支柱業(yè)務(wù)。

與張江高科相比，外高橋沒有什么高光時刻，也沒有“轉(zhuǎn)型科技投行”的創(chuàng)新。

三十余載，外高橋主要做好了園區(qū)開發(fā)、森蘭板塊開發(fā)兩件事。成熟的園區(qū)保證了持有物業(yè)穩(wěn)定的租賃收入，森蘭板塊日漸成熟，外高橋的土儲還算寬裕，短期內(nèi)不會有大的危機(jī)。

但是，

優(yōu)渥的條件讓企業(yè)缺少了轉(zhuǎn)型升級的動力和壓力。外高橋先是戰(zhàn)略選擇搖擺不定，繼而在新業(yè)務(wù)核心能力打造上未見成效。

當(dāng)然，園區(qū)輕資產(chǎn)運(yùn)營和物流業(yè)務(wù)并非沒有前途。若外高橋能切實(shí)提升兩大業(yè)務(wù)的核心能力，有望像張江高科那樣闖出一條屬于自己的路。

3

浦東金橋，做好份內(nèi)的事

最中規(guī)中矩的便是浦東金橋，定位為出口加工區(qū)，園區(qū)建成后快速完成去化，回籠了資金。

1992年上市以來，公司一直以房地產(chǎn)為基，未曾涉足和房地產(chǎn)無關(guān)的主營業(yè)務(wù)。

1999年，公司的主營業(yè)務(wù)由土地開發(fā)批租轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展房產(chǎn)經(jīng)營。

2000年，物業(yè)租賃收入成為公司新的利潤增長點(diǎn)。

園區(qū)的快速發(fā)展，土儲逐漸減少。為保證業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，浦東金橋需要更多的地。

2001年，浦東金橋以低價分別從不同關(guān)聯(lián)公司購入生活用地土地使用權(quán)71畝，工業(yè)用地土地使用權(quán)227畝和生活用地土地使用權(quán)20畝。

2004年，浦東金橋再次獲得444畝的工業(yè)用地。

這三筆交易，讓浦東金橋獲得了可觀的土儲，保證它一段時間內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展性。它的凈利潤也從2000年開始，保持穩(wěn)步上升的趨勢。

浦東金橋既沒有經(jīng)歷張江高科早期的招商難度，也沒有像外高橋那樣被“黑天鵝”事件沖擊。

但完全依賴土地資源，進(jìn)而發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)和自持運(yùn)營的發(fā)展模式，在土地集約化利用的大背景下難以為繼。

土儲日益減少，浦東金橋在2015年提出朝資產(chǎn)運(yùn)營管理、綜合服務(wù)的方向發(fā)展。在2018年提出盈利模式由傳統(tǒng)的‘物業(yè)租售模式’向‘投資共生模式’、‘服務(wù)模式’轉(zhuǎn)變。

可是，沒有張江高科那樣多年的投資經(jīng)驗、資源、以及團(tuán)隊的積累，浦東金橋轉(zhuǎn)型談何容易。從主營業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，浦東金橋房地產(chǎn)銷售和房地產(chǎn)租賃幾乎貢獻(xiàn)了浦東金橋的全部利潤。

目前，房地產(chǎn)依然是浦東金橋的核心業(yè)務(wù)，土儲是它的生命線。

相比外高橋坐擁森蘭板塊，浦東金橋處境窘迫。近4年來，浦東金橋的土儲有限，2017年土儲規(guī)模下降40%以上，2018年未見明顯回升。

另一方面，雖然租賃利潤每年都在增長，但租賃業(yè)務(wù)毛利潤率近10年來并未有所提升。

這說明，租賃利潤額的增長更多依賴管理面積的增長，而非運(yùn)營效率的提升和多種服務(wù)業(yè)務(wù)的增長。開發(fā)業(yè)務(wù)一旦放緩，租賃業(yè)務(wù)利潤總額也必將受到影響。

浦東金橋雖然走得穩(wěn)，但少了“聚焦張江”和“森蘭·外高橋”那樣的超級紅利，土儲告急，缺少正常招拍掛拿地的資金實(shí)力。加上園區(qū)運(yùn)營能力不足以在市場競爭中收獲足夠的管理費(fèi)，轉(zhuǎn)型難度和時間都對它不利。

屆時，寄希望于政府出手相助也許是浦東金橋的出路。

總結(jié)

這三家公司的實(shí)際控制人都是浦東國資委，政策在很大程度上影響了三家企業(yè)的轉(zhuǎn)型或業(yè)績大幅度提升。

張江高科是其中典型的例子。

“聚焦張江”讓它有了質(zhì)的飛躍，幾乎從無到有完成集成電路產(chǎn)業(yè)鏈的聚集。上海建立科技創(chuàng)新中心又為它向科技投行轉(zhuǎn)型帶來契機(jī)。

外高橋的物流貿(mào)易也是來自政策的驅(qū)動：

一度戰(zhàn)略退出物流業(yè)務(wù)，并已提請國資委批準(zhǔn)，后一年又重提發(fā)展物流業(yè)務(wù)，各中原因不言自明。

浦東金橋，因業(yè)務(wù)定位，曾經(jīng)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)��?/span>

在沒有特別的政策引導(dǎo)下，一直以房地產(chǎn)為主業(yè)，直到土儲幾近枯竭，再尋求轉(zhuǎn)型為時已晚。

這也折射出三家在構(gòu)建核心能力上的理念及行動差異。

產(chǎn)城運(yùn)營的核心能力，只能靠長時間的修煉與積累，并無捷徑可走。張江高科之所以能從“后進(jìn)生”成為今天的“領(lǐng)路人”，企業(yè)自身運(yùn)營服務(wù)能力、產(chǎn)業(yè)資源和團(tuán)隊實(shí)力都是其中的關(guān)鍵要素。

上海浦東“產(chǎn)城三杰”的例子告訴我們：新時代下，不管你是誰的兒子，服務(wù)于產(chǎn)業(yè)、服務(wù)好產(chǎn)業(yè)都將是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商們的必修課。

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