產品定位，房地產項目開發周期中最核心最重要的業務，沒有之一。
也許你心中會有大大的問號，不就是做個市調出個結論畫個總平，能比開盤交付還重要？
如果僅僅從業務視角看，的確容易產生這樣的疑問。
產品定位只是房地產周期中的一個業務階段，其周期不過1-2個月，占總周期比例不超過10%。
極端情況下營銷和設計兩個職能甚至設計單職能就可以操刀整個階段，可以做到不用大量人力投入和跨職能協同，且也不會產生直接的經濟效益。
從業務成果看的確如此，在行業發展的中早期本也就是按這種思路來執行的。
但是隨著周期的更迭和行業的發展，尤其當市場紅利期過去，我們逐步認知到這個階段對項目成敗的決定性作用，它已不再只是畫個總圖那么簡單的業務工作。
尤其在精細化管理的趨勢下也開始了對其業務內容的細化，于是有了市場客研、產品策劃的細分管理。
細化的管理需要整合，尤其是全行業高周轉和大運營管理時代的到來，企業除了需要適銷對路的產品，更需要開發周期、適配成本、經營收益等經營目標。
這個階段已不再只是純粹的產品定位，不能再存粹從業務視角去看，而是需要用經營邏輯去整合細分管理內容和企業經營需求，需要用經營視角去看業務。
何謂經營視角？
我個人將其比作是“管家”視角，必須思前想后，既需要向前看還需要向后看，更需要向內看。
向前看是要規劃下一步的工作內容，向后看則是明確承接的基礎條件和目標要求，而向內看則是要明白其內部的內容結構和運作的經營邏輯，這樣的視角才夠全面。
基于經營視角，我們認為產品定位階段就是依據項目投資階段的經營目標，圍繞項目定位、產品為中心開展業務工作的房地產開發階段。
該階段位于項目開發經營的最前端，是定位為產品設計提供依據，產品方案為后續營銷和提供支撐，營銷推動項目后續整體經營運轉的階段。
當然，房地產開發每個階段的核心價值是為下一個階段工作開展完成準備工作，產品定位的核心工作或結束標志是為報規階段提供對外進行報批咨詢的規劃方案。
規劃方案的確定即確定了項目的成本配置標準、物業類型配比、戶型戶配、目標客群等核心內容，又基本明確了將要面臨的市場和競爭環境，確定項目的整體操盤策略，為項目團隊組建和開發啟動（招標、成本、工程、營銷）明確了方向和節奏。
因此，基于經營視角看產品定位我們認為核心有四視角：其一是向后看目標交底，其二、三是向內看產品定位和概念方案，其四是向前看前期籌備。
其一向后看目標交底，交底所對應的投資階段經營指標是項目產品定位階段的工作開展的直接基準和整個開發周期中經營工作的參考基準，同時交底也是投資端移交經營端，經營端業務正式啟動的發令槍。
因此交底對于項目經營而言不管往前推動還是往后追溯都有著非常重要的地位。
當然，不同公司交底的形式不同，有固定的流程交底，也有正式的會議交底，視具體公司管理需要而定。
從投前投后一致性的視角出發，我本人從交底中看的更多的是公司的經營戰略和項目的經營卡位標準。
從這個視角看，投前的經營戰略決定了投后的經營戰略，或者說投后的經營戰略應用于投前，其經營戰略實則應該保持投前投后的一致性。
其二、三是向內看產品定位和概念方案，其二者共同構成了這個階段的核心工作成果。
定位是在完成對土地素質、市場環境、目標客群等信息的系統分析后明確市場占位、項目定位和產品定位的一整套分析方法論，結合定位結論并通過技術可行性論證并最終輸出產品即規劃方案。
從經營視角看，我們可以對專業的分析方法論不精通，但要求對定位輸出成果及成果的應用卻必須熟練掌握。同時這種市場客研和產品策劃的思維會貫穿到項目全生命后期的經營管控中去。
因此在新周期下，我們每一個人都應該懂一些客研和產策思維。
其四是向前看前期籌備，如同打仗，兵馬未動糧草先行，項目開發推進能否順利及高效，很大程度在于方案未確定之前的籌備工作是否充分。
所以我們可以看到如碧桂園之類的很多高周轉企業同行把投前工作做得如此細致的原因。
因此在產品定位階段核心要抓的另一項重要工作就是前籌。
產品定位階段的前籌工作涉及方方面面，第一要務當然是核心團隊組建，其次包括前期招標、生產前介、設計前介、屬地政策摸排等等。
項目交底既決定底層基礎也是經營啟動發令槍，它包括了經營目標和經營基礎模型。
承接目標后以報規溝通方案為終極目標的產品定位工作為主線，各項前籌工作依序展開，并在各項運營標準的控制下按集團戰略導向和經營模式向下一個階段推進。
這就是經營視角下產品定位，其內容也絕不僅僅只是產品定位。
文章來源： 潛進看地產
