手上沒備著十個八個營銷模型傍身，都不叫策劃老油條，有思路才能反套路。
但模型只是工具，是理清及延伸我們的思路，而不是被工具奴役。接下來我將分享自己常用的一些模型。
目錄如下
1. 金字塔原理
2. 3W黃金圈法則
3. 5W2H分析
4.PDCA循環
5. KISS復盤法
6. SWOT分析
7. STP
8. OIIC
9. 4P營銷理論
10. 4C營銷理論
11. AISAS
12. 3C戰略模型
13. 天時 地利 人和
14.PEST
15. OKR
16. HBG大滲透
17. AIPL
18. FAST
19. GROW
20. RFM
21. AARRR
22. MVP
23. P/MF
24. 馬斯洛需求層次理論
25. 波特五力競爭模型
26. 波士頓矩陣
27. 安索夫矩陣
28. GE矩陣
29. 三位一體定位
30. 品類賦能品牌定位
31. 數據分析六步法
32. 內容營銷5A模型
33. SMART原則
34. 麥肯錫七步成詩法
35. 卡諾KANO模型
36. RACI模型
37. 果園矩陣
38. SCQA模型
39. 奧美品牌定位三角模型
40. 創意三段論
41. 正倒三角形方案邏輯
42. 品牌五力模型
金字塔原理
適用場景：提案 溝通 思考
理論來源：麥肯錫 芭芭拉·明托《金字塔原理》
表達的邏輯
先說結論，后說論據，先總結所以，后過程因為。
塔尖面積最小，即一兩句話說出結論，塔往下依次面積增大，說明結論的論據。從上而下，先陳述論點，后論據支持。
遵循四個基本原則：
1、結論先行：表達一個中心思想，并置于最前。
2、以上統下：每一論點都是對下一層級論據的總結概括。
3、歸類分組：每一組的思想屬于同一邏輯范疇。
4、邏輯遞進：每一組思想按照一定邏輯順序排列。
3W黃金圈法則
適用場景：思考的底層邏輯 商業模式
理論來源：西蒙·斯涅克 《從“為什么”開始》
思維模式處在最外層的人，知道自己要做什么「What」，卻很少去思考怎么做才更好。
處在中間層的人知道如何「How」做更好地完成任務和目標，卻很少去思考做這件事的原因。
只有處于最中心圈的人，才清楚自己為什么「Why」做這件事情。Why是做這件事情的核心本質，其他都在圍著這個圓心在轉。
5W2H分析
適用場景：產品上市 傳播推廣 人生規劃
理論來源：二戰 美國陸軍兵器修理部
5W2H是比較常見的問題分析法了，說起來大家基本都知道，但完全不影響大家不使用它。
5W：
What：是什么？做什么？目的是什么？
Why：為什么做？
Who：誰來做？
When：什么時候做？什么時間做最合適？
Where：何處？在哪做？一定要在這做嗎？
2H：
How：怎么做？方法是什么？
How Much：多少錢？多少量？投入產出如何？
主要優勢：（1）清楚界定問題、表述問題，提高認知效率；（2）同時抓住核心要點，不遺漏重要訊息；（3）易理解，好上手。
舉個例子：產品上市
What：這是一款什么產品？它的賣點是什么？Why：為何要開發這款產品？消費者為什么要買它？who：這款產品是為哪群人開發的？When：什么時候發布這款產品？Where：這款產品在哪些渠道售賣？在哪些平臺傳播？
How：如何營銷這款產品？How Much：這款產品價格多少？要花多少錢推廣？
PDCA循環
適用場景：項目質量管理
理論來源：美國質量管理專家戴明博士
PDCA循環又叫戴明環，是全面質量管理所應遵循的科學程序。
P（ plan 計劃）：計劃的目標。
D（Do 執行）：達成目標，而進行的內容；
C（Check 檢查）：總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。
A（Action 行動）：對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓需要規避，以免重現。未解決的問題放到下一個PDCA循環。
KISS復盤法
適用場景：項目質量管理
KISS是一種科學的項目復盤方法，以促進下一次活動更好地展開。
Keep（可以保持的）：復盤這次活動中做的好的，后續的活動能夠繼續保持的動作。
Improve（需要改進的）：哪些環節/因素導致活動出現了不滿意的地方，需要在后續活動中進行改進的。
Start（需要開始的）：哪些環節在本次活動中沒有實施，而后續需要開始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行為是對活動不利的，需要停止的。
SWOT分析
適用場景：企業戰略制定 競爭對手分析
理論來源：管理學教授 韋里克
SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、劣勢，外部市場的機會和威脅。
從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。
STP
適用場景：企業營銷戰略
理論來源：溫德爾·史密斯
STP目標市場營銷由S市場細分（Segmenting）、T目標市場（Targeting）和P市場定位（Positioning）構成。
市場細分：以顧客需求差異類型，將市場中某產品/服務進行細分。
目標市場：根據市場細分，確認產品/服務想進入的一個或多個細分市場。
市場定位：根據產品/服務的關鍵特征及賣點進行包裝，確認自己的產品/服務在市場上的競爭地位。
STP適合企業在了解內外部環境及優劣勢的情況下，依據自身情況針對性去做細化業務的精準決策。
OIIC
適用場景：方案撰寫 客戶溝通
理論來源：SAATCHI & SAATCHI
理論全稱：O丨Objective 目標，I丨Issue 障礙，I丨Insight 洞察，C丨Challenge （應對挑戰的）解決方案
在寫方案的時，首先要明白客戶的生意目標是什么？為了達成這個目標，目前面臨的阻礙是什么？
針對這個障礙，我們對消費者進行洞察，找到和消費者溝通的核心方向。
基于此，找到清除消費者障礙我們的Action是什么？而這個Action本身就是一個挑戰。
4P營銷理論
適用場景：商業模式
理論來源：菲利普·科特勒
營銷以產品（Product）為核心，消費者購買的是產品的使用價值。這個產品應該賣多少錢（價格 Price）？在哪里賣？（渠道 Place）用什么樣的促銷/推廣（Promotion）方式，以此構成營銷的閉環。
4C營銷理論
適用場景：商業模式
理論來源：1990年 美國學者羅伯特·勞特朋
隨著競爭的不斷加劇，當產品供過于求時，企業應該從產品本位轉移到消費者本位。
即從產品（Production）向顧客（Consumer）轉變，價格（Price）向成本（Cost）轉變，分銷渠道（Place）向便利（Convenience）轉變，促銷（Promotion）向溝通（Communication）轉變。
企業首先要以消費者需求為始，生產出讓顧客滿意的產品，同時降低消費者購買成本。
在消費者獲取產品時，還要考慮到消費者購買的便利性，而不是從企業的層面考慮分銷渠道，最后還要以消費者為核心進行有效的溝通，并注重消費者的反饋。
AISAS
適用場景：消費者行為分析模式
理論來源：電通
AISAS模式是電通公司針對互聯網導致傳統購物行為變化，所總結出來的一種新的消費者行為分析模式。而這種模式在社交網絡中得到較好體現，并形成閉環。
朋友分享的商品內容會引起用戶的注意（Attention），然后激發用戶的興趣（Interest），并且對這個商品進行搜索（Search），最終導致購買行為（Action）的產生，購買成功后再分享（Share）給自己的朋友，閉環完成。
3C戰略模型
適用場景：企業經營戰略
理論來源：大前研一
3C戰略模型，由管理學家大前研一提出，他認為在制定任何營銷戰略時，都必須考慮這三個因素：顧客需求，競爭對手情況，公司自身能力或資源。
戰略，本質上就是一個公司的能力可以有效滿足客戶需求，并且讓其自身有效地區分于競爭對手。
公司顧客（Customer）：客戶是誰？他們想要的產品是怎么樣的？這個市場的規模有多大？利潤情況怎么樣？在什么渠道可以接觸到客戶？
競爭對手（Competition）：首先分析對手的現狀競爭對手成功要素，也就是Key successful factor，分析潛在競爭者會對市場造成什么影響？
公司自身（Corporation）：看企業自身內部的能力，主要包括產品經驗，人才儲備，品牌形象，市場與銷售渠道，資金情況，政府關系這六個方面。
天時 地利 人和
適用場景：方案撰寫 職業規劃 商業思考
理論來源：《孫子兵法》演變
在做任何企業戰略時，都需要考慮天時（市場面對的大環境），不能逆天而行。
地利（企業自身能力），我方是否有占據地勢優勢。
人和（消費者需求），我們做出來的產品是否可得人心。
PEST
適用場景：公司戰略規劃 市場規劃 產品經營發展 研究報告撰寫
PEST分析是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢驗其外部宏觀環境的一種方法。是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。
政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、國家的產業政策、相關法律及法規等。
經濟因素（Economy）：有經濟發展水平、規模、增長率、政府收支、通貨膨脹率等。
社會因素（Society）：有人口、價值觀念、道德水平等。
技術因素（Technology）：有高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。
OKR
適用場景：企業目標管理 個人目標管理
理論來源：英特爾
理論全稱：Objectives and Key Results
很多大企業都在用，比如阿里，主要是為了清晰目標，以及如何更好地實現目標，各個層級之間如何有效執行下去。
通過O（Objectives 目標）來進行拆分出KR（Key Results 關鍵結果），下一級的O是上一級的KR，最終保證大家目標方向的統一。
HBG大滲透
適用場景：品牌營銷
理論來源：Bryon Sharp教授
理論全稱：How Brands Grow
HBG揭示了用戶購買和銷售增長的模式。這種模式可以表達為一個公式：品牌增長=滲透率 X 想得起 X 買得到，即大品牌、大媒體、大渠道。
也就是說，想要實現品牌增長，首先要提高產品的滲透率，然后要讓消費者在產生需求的時候想得到你，之后產生購買欲望，還要能買得到你的產品。
AIPL
適用場景：品牌人群資產定量化 鏈路化運營
理論來源：阿里
理論全稱：A丨認知 Awareness，I丨興趣 Interest，P丨購買 Purchase，L丨忠誠Loyalty
AIPL模型是來源于美國的一個營銷模型，AIPL的意思分別是認知、興趣、購買和忠誠，就是用戶從看到你（曝光，點擊，瀏覽），傾向你（關注，互動，搜索，收藏，加購），購買你（支付下單），忠于你（正向評論，重復購買）。
因為阿里的推崇，導致很多走電商渠道的品牌方都在用。以鏈路式購買的思路，更符合當前偏roi向的營銷方式。
FAST
適用場景：消費者資產管理
理論來源：阿里
理論全稱：F丨Fertility，A丨Advancing，S丨Superiority，T丨Thriving
FAST指標體以人群維度的滲透來衡量生意的長期健康，能夠更加準確的衡量品牌營銷運營效率。
同時FAST也將品牌運營的視角從一時的GMV拉向了對品牌價值健康、持久的維護。
GROW
適用場景：大快消行業品類有的放矢的增長模型
理論來源：阿里
GROW將品牌的GMV完整增量拆分為滲透力(Gain)、復購力(Retain)和價格力(bOOst)三大增長因子。每個因子驅動的增量GMV絕對值即為品牌的指標分值。 隨著新品日益成為品牌增長的引爆點，新品力(Widen)也被作為衡量品牌增長能力的重要指標。
此外， 該指標還可細化到不同策略人群的維度，從重點人群顆粒度探究品牌表現與增長潛力。
滲透力 (Gain)：滲透提升(消費者拉新)提升帶來的GMV增量。滲透力(G)可拆分為現有類目滲 透提升和類目拓展滲透提升
復購力 (Retain)：消費頻次增加帶來的GMV增量。復購力(R)可按照新老客視角進一步細化。對 于母嬰、寵物食品等忠誠品類，復購力(R)尤為重要。
價格力 (bOOst)：購買價格升級帶來的GMV增量。價格力(O)可按照新老客視角進一步細化。針 對美妝、個護等消費升級趨勢明顯的品類，尤其是其中精致媽媽、資深中產等升級心智較強的人群， 價格力(O)重要性提升。
新品力 (Widen)：非GMV增量指標，通過多個維度指標綜合評估新品效能，包括新品對新客和GMV 的貢獻力(新客人數占比及GMV貢獻占比)、新品的爆發力(初次上新期間的GMV表現)和上新 敏捷度(上新頻次)。
RFM
（圖片來源互聯網）
適用場景：衡量用戶價值
理論來源：美國數據庫營銷研究所 Arthur Hughes
RFM是衡量用戶價值常用的工具，R(Recency)表示客戶最近一次交易與當前時間的間隔，F(Frequency)表示客戶的交易頻率，M (Monetary)表示客戶的交易金額。
以這三個指標為基礎，可將用戶分為八大客戶類型，根據不同的客戶類型采取相應的措施，促進企業決策。
重要價值客戶：最近交易時間近、交易頻率和交易金額高，簡稱“兩高一近”，肯定是優質客戶。
重要發展客戶：最近交易時間近，交易金額高，但交易次數少，但不太活躍，忠誠度不高，需要通過相關激勵，提高其購買頻率。
重要保持客戶：交易金額和交易頻次都很高，但最近一次交易時間遠，是個很長時間沒來的忠實客戶，需要主動和客戶互動，及時喚回。
重要挽留客戶：交易金額高，但最近交易時間遠、交易頻次低，說明其消費力較高，是潛在的價值客戶，需要重點維持。
一般價值客戶：最近交易時間近、交易頻次也高，唯獨交易金額小，屬于低客單價群體。分為兩種情況，一種是低價高利潤產品，也可適當維持及發展。另一種是低價低利潤甚至持平，此時不需要額外投資大量預算維持。
一般發展客戶：最近交易時間近，但交易頻次和交易金額小，說明屬于意向用戶，有推廣價值，以此提高交易頻次和交易金額。
一般保持客戶：交易次數多，但是貢獻不大，一般維持即可。
一般挽留客戶：最近交易時間遠、交易頻次和交易金額也都很小，貢獻度最小，如果不需要額外的運營預算和精力，也可適當進行維護。
AARRR
適用場景：互聯網用戶增長 用戶轉換漏斗模型
針對產品和用戶，設計一套可循環裂變的體系，讓用戶看到就想來，來了就想留，留下就想付費，付費后還想邀請朋友。
獲取用戶（Acquisition）：用戶如何找到我們？
激活用戶（Activation）：用戶的首次體驗如何？
提高留存（Retention）：用戶會回來嗎？
增加收入（Revenue）：如何賺到更多錢？
病毒式傳播（Refer）：用戶會告訴其他人嗎？
MVP
適用場景：產品上市
理論來源：《精益創業：新創企業的成長思維》埃里克.萊斯
理論全稱：MVP=Minimum Viable Product 最小可行性產品
和常規產品不同，MVP更側重于對未知市場的勘測，用最小的代價來驗證商業的可行性。先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，靈活調整方向。
如果產品不符合市場需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“ 昂貴地失敗”。如果產品被用戶認可也應不斷迭代升級，挖掘用戶需求，迭代優化產品。
最小化=降低試錯成本，速度>完美，在過程中不斷趨近完美。
P/MF
適用場景：產品上市
理論來源：馬克·安德森
理論全稱：Product / Market Fit 產品符合市場需求
用更好的產品體驗滿足一個已有的市場
需求已經存在，但需要體驗更好的產品；P/MF：提供體驗更好的產品；重點：非常好的用戶體驗+大量營銷推廣投入；eg. 瑞幸咖啡。
用一個產品滿足已有但部分需求未被滿足的市場
用戶的部分需求未被滿足；P/MF：滿足用戶的細分需求；重點：用更加精細的營銷推廣策略來吸引新用戶；eg. Uber。
用一個產品滿足一個新的市場
做這類產品無疑會遇到重重障礙，因為在產品誕生之前，用戶不知道自己需要這種產品，因此需求是不存在的、市場也是不存在的。此時，用產品創造新市場。
P/MF：基于已有需求創新。重點：有價值的用戶體驗，說服用戶去體驗，激發用戶已有需求，并形成一種火爆現象。eg. 微博（以微博為例。微博的流行，讓多數人不曾想象到與名人或品牌的互動，可以通過“@一下”實現。）
馬斯洛需求層次理論
適用場景：消費者洞察
理論來源：美國心理學家馬斯洛
馬斯洛從人類動機的角度提出需求層次理論，該理論強調人的動機是由人的需求決定的。
需求層次分為五個等級，是由低到高形成并得到滿足。而且人在每一時期，都會有一種需求占主導地位，而其他需求處于從屬地位。
波特五力競爭模型
適用場景：競爭戰略
理論來源：邁克爾·波特
同業競爭者的競爭程度
企業間的競爭就是一個行業內企業的直接對抗，它往往是五種力量中最重要的一種。
潛在競爭者的競爭能力
新進入者以瓜分市場的目的進入，在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，逐漸拉低企業盈利水平，甚至將危及現有企業的生存。充分的競爭賦能消費者價格平權，一般將以更低的價格都買到同樣的商品。
競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：（1）進入新領域的門檻高低；（2）預期現有企業對于進入者的反應情況。
供應商的討價還價能力
供方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。
購買者的討價還價能力
取決于購買者與企業之間的砍價杠桿（砍價的手段）和購買者對價格的敏感程度。
替代品的替代能力
替代產品是那些能夠實現本行業產品同種功能的其他產品。
波士頓矩陣
適用場景：分析和規劃產品組合
理論來源：美國管理學家布魯斯·亨德森
通過研究產品的市場占有率和市場增長率，把企業現有的產品劃分為不同的四種類型，對產品進行策劃和采取不同決策，使企業的資源能得到合理有效的分配。
以市場占有率為橫坐標，市場增長率為縱坐標的矩陣坐標圖，將坐標圖劃為四個象限，分別為：明星產品、金牛產品、問題產品、瘦狗產品。
金牛產品：低增長率，高市場占有率。增長緩慢說明是成熟期產品，高邊際利潤能為企業帶來很大的現金流，此時企業無需通過大量投資擴大規模。可用此業務現金流為其他業務輸血。
明星產品：高增長、高市場占有率。此時正處產品的成長期，市場占有率相對金牛產品低，需要加大投資擴大規模，發展成為金牛產品。
問題產品：高增長、低市場占有率。趨勢較好，只是市場份額低，企業應找出其原因進行改良，并加大投資，增加市場占有率，使其進一步發展成為明星產品。
瘦狗產品：低增長、低市場占有率。很顯然，沒有競爭力，應減少生產發展，逐漸淘汰。
安索夫矩陣
適用場景：營銷策略分析
理論來源：1975年 策略管理之父安索夫博士
安索夫矩陣又被稱為產品市場擴張方格，是一種常用的營銷分析工具。以產品和市場作為橫縱坐標，組成2X2矩陣，分成四種產品/市場組合，以及相對應的營銷策略。
市場滲透：現產品服務現市場，通過市場滲透增加市場份額；
市場開發：現產品服務新市場，找到現有產品獨特賣點，開發消費者需求的新市場；
產品開發：新產品服務現現場，找到現有顧客的新需求；
多元化：新產品服務新市場，競爭系數小，風險最大，收益也最大。
GE矩陣
適用場景：企業管理 多元化戰略
理論來源：20世紀70年代 美國通用（GE）
GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。以市場吸引力和企業自身實力為橫縱坐標，評估現有/發展業務，每個維度分成三級，共九級/九宮格，對企業特定業務進行判斷并提出方向。
藍色區域：增長及發展戰略，優勢資源傾斜；
青色區域：維持或針對性選擇發展，維持規模，調整發展方向；
黃色區域：停止、轉移、撤退戰略，不消耗資源。
三位一體定位
適用場景：品牌定位 產品定位
三位一體定位公式：對于（目標消費者）而言，XXX品牌是（產品品類）中，具有（產品獨特賣點）的。
目標消費者：針對特定消費者對產品的基本功能及情感需求。
產品品類：滿足特定需求的產品品類。
產品獨特賣點：從消費者邏輯而非產品邏輯，為消費者提供的獨特利益點。
對于“關心蛀牙問題的人”而言，佳潔士是“牙膏品類”中，“抵抗蛀牙最有效的”。
品類賦能品牌定位
適用場景：品牌定位
理論來源：艾·里斯、杰克·特勞特（迭代版）
從品類的角度進行品牌定位時，有以下三個步驟：
1、開創新品類
從消費者需求出發，結合競品趨勢及自身優劣勢，發現需求品類。
2、擴大品類蛋糕
區隔市場，造品類認知，形成消費者心智。
3、品牌收割品類
消費者是用品類思考，用品牌表達。品牌應以領導者姿態，成為消費者心智中品類的品牌代表。
數據分析六步法
適用場景：數據分析 廣告營銷
數據分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在數據的海洋里，數據是工具，我們應該利用工具。
1、提出問題：首先應清晰，我們解決的問題是什么？
2、做出假設：在此問題基礎上，我們預先的假設是什么？
3、數據采集：根據這個假設，開始采集數據。
4、數據處理：對收集到的原始數據進行加工，包括數據的清洗、分組、檢索、抽取等處理方法。
5、數據分析：數據整理完之后，需要對數據進行綜合、交叉分析。
6、結果呈現：可視化數據，得出具體的結論性資料。
內容營銷5A模型
適用場景：內容營銷
理論來源：阿里數據 生意參謀 第一財經商業數據中心
該體系以“現代營銷之父”菲利普·科特勒的“5A客戶行為路徑”為理論基礎，梳理出內容能見度、內容吸引度、內容引流力、內容獲客力、內容轉粉力共5個維度的數據指標。
可用于評估內容營銷對消費者的5重影響——了解（Aware）、吸引（Appeal）、問詢（Ask）、行動（Act）、擁護（Advocate），幫助品牌全鏈路、分場景追蹤內容營銷效果，進行針對性提升與優化。
SMART原則
適用場景：目標制定
理論來源：管理學大師Peter Drucker 《管理實踐》
每個人都有過制定目標的經歷，它看似簡單，但是如果上升到技術的層面，必須學習并掌握SMART原則。
目標必須是具體的（Specific），不能籠統。
目標必須是可衡量的（Measurable），可量化的；
目標必須是可達到的（Attainable），不過高也不過低。
目標必須和其他目標具有相關性（Relevant） ，形成延展性，最終實現更高目標的達成。
目標必須具有明確的截止期限（Time-based），在規定時間內達成，最終以截止時間判定目標是否達成。
麥肯錫七步成詩法
適用場景：解決問題的基本方法
理論來源：麥肯錫
1、 陳述問題
清晰地闡述要解決的問題，這個問題具體、不籠統。
要訣：知道要解決的問題。
2、 分解問題（樹圖）
可用邏輯樹的形式，羅列出所有問題。
要訣：問題窮盡。
3、消除非關鍵問題（漏斗法）
聚焦核心問題，淘汰不重要的問題。
要訣：如果我馬上要交卷，可消除哪些問題？
4、制定詳細的工作計劃
對關鍵問題進行一定的預先假設，然后查找數據進行分析。
要訣：效率、成品、責任。
5、關鍵分析
以事實為依據，以假設為驅動。不拘泥于數字，而是要提問“我要回答什么問題？”
要訣：80-20法則；假設和分析之間的關系。
6、綜合結果并建立有結果的結論
陳述所在問題的情況，將困難之處詳細列出以改善情況，擺出可能的解決路徑。
要訣：結論必有一個導向性的Action。
7、整理一套有力度的文件
將解決問題的過程，整理成具備說服力的文件
要訣：清晰、有力。
卡諾KANO模型
適用場景：產品滿足用戶需求的分類和優先排序
理論來源：東京理工大學教授 狩野紀昭（Noriaki Kano）
卡諾模型是以產品為核心，將產品滿足用戶的需求進行分類，從而得出產品或服務和消費者之間的關系。具體可分為四種類型：（1）魅力屬性；（2）期待屬性；（3）必備屬性；（4）無關屬性。
1、魅力屬性——產品差異項
一種讓用戶WOW的Aha時刻，這類因素做不好，消費者不會很在意。但如果做好了，就會讓消費者好感度飆升。體現了產品/品牌的競爭優勢與差異性。
2、期待屬性——產品加分項
一種讓用戶覺得good的屬性，這類因素做得好與不好，消費者都會有較大的正面或負面的反饋。是產品/品牌穩固市場的重要因素，也是產品/品牌最應該關注的因素。
3、必備屬性——品類門檻項
這類因素做好了，消費者會覺得是應該的，但如果沒有做好，消費者會對產品體非常不滿。一般品牌都會在這類因素上做到位，以免失分。
4、無關屬性——品類無關項
這類因素對消費者的感知程度比較低，做得好與不好對產品的評價沒什么影響。對于品牌來說，重要性排在最后。
RACI模型
適用場景：項目管理分工模型
RACI用于項目執行過程中對于各個角色以及相關責任相對直觀的模型。項目由人所推動，所以明確每個人的角色至關重要。
誰執行（R = Responsible），負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。
誰負責（A = Accountable），對任務負全責、對進度進行監督的角色，任務的進行需要通過他的批準。
咨詢誰（C = Consulted），在任務實施一開始或者在過程中，提供指定性意見的人。
告知誰（I = Informed），任務完成時需要被通知結果的人員，而不必向其咨詢、征求意見。
果園矩陣
適用場景：尋找市場吸引力強的行業
理論來源：麥肯錫
在尋找具有市場吸引力行業時，可將市場集中程度（市場領先者份額）和銷售增長率作為橫縱坐標拆分成四個象限。這四個象限顯示了相應的相對吸引力。
成熟—— 一個增長率高但沒有足夠強大的公司主導的市場，顯然是可以摘取的成熟果實 。
困難—— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難。
收獲—— 增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了。
毀壞—— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個，因為它已經被現有競爭者毀壞了。
SCQA模型
適用場景：結構化表達工具
理論來源：麥肯錫咨詢顧問 芭芭拉·明托《金字塔原理》
SCQA是四個英文單詞的縮寫：
S（Situation 情景），從大家熟悉的情景、事實進行切入。
C（Complication 沖突），實際情況卻和我們的要求有沖突。
Q（Question 疑問），我們應該怎么辦呢？
A（Answer 回答），我們的解決方案是……
奧美品牌定位三角模型
適用場景：品牌定位
理論來源：奧美
奧美的品牌定位三角主要圍繞品牌定位、TA以及RTB展開。
用一個簡單句式來陳述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，為了什么樣的人，提供什么樣的好處。
創意三段論
適用場景：檢驗是否為好創意
衡量創意主要圍繞三個要素，首先是創意夠爆，這個idea本身能引發傳播。
其次是與品牌相關，內容傳播即品牌傳播。
再就是驅動購買，這個創意本身能驅動消費者短期/長期購買。
正倒三角形方案邏輯
適用場景：傳播方案撰寫
方案就像一個倒三角形+一個正三角形的疊加，倒三角形即通過推導及洞察得出一個聚焦的core idea（一個Action），正三角形則是將這個核心點，進行傳播擴散。
品牌五力模型
適用場景：檢驗企業是否具備品牌力
品牌力是綜合性的表現，主要涵蓋產品力、渠道力、營銷力、管理力、品牌力。
產品力：指的產品綜合性價比，包括產品具備的功能屬性與價格之間的關系。其中產品力是根本，是驅動其他作用力的載體。
渠道力：指一級/二級分銷商的營商意識、經營管理能力、市場格局，資金實力和對品牌的忠誠度。
營銷力：指企業各個層級的戰略格局、整合營銷能力、媒體資源能力、以及企業的危機公關能力。
管理力：指執行團隊（企業各個層級、經銷商執行層）對營銷項目的組織、管控、跟進、總結的能力。
品牌力：是品牌具有的知名度、美譽度等品牌資產的沉淀，商譽的影響力，以及文化的認同度，這些在驅動消費者購買的綜合能力。品牌力是終極作用力，相當于是最核心的源動力。
