近十年，房企搞多元化，大致經歷了三個階段。
第一個階段是萌芽期，也是住宅業務的黃金時期。除了資本雄厚，有資源優勢的少數頭部房企，很少企業有興趣去搞多元化，賺小錢慢錢。
第二個階段是爆發期，住宅業務增量逐漸見頂，大家突然意識到得找條后路。這個階段養老、長租、小鎮、商辦，甚至跨行業的多元化，全面開花。
第三個階段是聚焦期。房企在各個賽道交完學費之后，開始有所取舍，不約而同聚焦確定性更強的賽道。商管也成了頭部房企的標配業務。
目前，50家典型房企中涉及商辦業務的已經有49家，龍湖、中海、華潤、旭輝、萬科等頭部房企的商管業務都進入了快車道，不少房企都開始規模擴張，甚至是下沉三四線城市，提出要保持每年30%的增幅。
但是，一方面是房企野心勃勃，另一方面，卻是不容樂觀的商業競爭環境。
一是近幾年受疫情影響，社會面整體消費欲望走低，品牌擴店需求失速，各城市都出現了比較高的空置率。據贏商網數據，2022上半年，全國重點12城的平均空置率達13.4%，環比增長了22.9%；而開關店比跌至0.86。
二是市場增長空間有限。目前商業市場趨于飽和，尤其是一線城市，1-3年內的租金增幅已經很小。中心區域達到商業拓展指標的優質地塊供應也越來越少，好做的地難拿，好拿的地難做。房企要擴大規模，要么下沉三四線城市，要么介入存量商業項目的改造，經營挑戰更高。
三是商管人才奇缺。2017年恒隆地產董事長陳啟宗就說，恒隆的發展不是受制于錢，而是受制于人才。華潤商管團隊，培養一個成熟的招商和商業運營人才，至少要5年以上。人才短缺，也成為商業規模擴張的瓶頸。
競爭激烈，企業發展也開始分化。在出租率低于70%的商業廣場數量持續攀升的同時，華潤去年的租金收入已經實現全額覆蓋利息及股息支出，龍湖上半年商業租金也增長了26%至46.5億元，整體出租率達到95.6%，規模、業績繼續高歌猛進。優勢企業，也形成了各自獨特的經營打法。
術業有專攻
想清楚到底賺什么錢
目前，頭部商企的發展模式，已經高度分化?；旧隙夹纬闪俗约旱牟町惢ㄎ缓透偁幉呗?。
例如，龍湖布局聚焦一二線高能級城市，產品以交通樞紐型商業為主，社區服務性較弱。
新城和萬達，選擇下沉三四線城市，以標準化產品線快速復制。
港資房企則聚焦高端產品線，布局一線城市、重點省會和重點發達城市。
雖然發展路徑各不相同，但是也呈現出一些共性。
一、明確的投資原則和產品定位
頭部商企基本上都有自己的明星產品線，通過明星產品線的復制，來實現規模的快速擴張，控制經營風險。
例如，龍湖雖然有“天街”“星悅薈”“家悅薈”三個商業品牌，分別服務不同的客群。但是目前，絕大部分的投資都是以“天街”為突破口，強化“天街＋TOD”的發展模式。產品定位強調交通樞紐標簽，弱化社區服務屬性。
太古地產則是在全國批量復制太古里，基本上都是舊改項目，挑選文化歷史片區、交通便利的工業區或歷史老城區。
以恒隆為代表的港資房企，定位更加明確，就是城市最高端的消費場所。投資堅持三個原則，一是消費強勁，二是人口基數大，三是城市核心區。重奢品牌占比超過25%。
明確的定位和投資原則，加上復制經過驗證的拳頭產品，能大大提高項目的確定性，保證項目入市就能火，對資金需求大的商業項目非常重要。
二、拿地決策主體和運營決策主體統一，運營前置
很多房開做商業開發，是因為住宅項目地塊和商業用地捆綁。在拿地決策時，并不是從商業的市場邏輯出發，而是把商業當成了住宅項目的成本。在設計階段，也會優先考慮住宅的利潤最大化，開發完成后，再移交給商管部門，進行招商、運營和管理，造成開發設計和運營需求脫節。
運營管理能力強的頭部房企，往往是高度的運營前置。通過運營前置來指導拿地決策、平面布局和業態規劃。
例如華潤深圳灣萬象城的設計，就將商業和其他業態、周邊道路、軌道交通動線進行了系統性的優化，負一樓直接連通寫字樓和地鐵，二樓連接外部公園，三樓設計大面積屋頂花園，實現了項目多首層的設計效果，提升店鋪的商業價值。
上海保利西岸時光里基于藝術化定位，通過運營前置，突破了普通商業mall的空間結構，打造一種故意模糊商業邊界的立體空間。所有的空間和場地都不設限，同一個空間既可以是藝術展廳，也可以是商品的陳列場，形成一種藝術和商業交融的沉浸式文商體驗空間。
通過運營前置，最大程度避免出現商業規劃死角，通過同層停車、主力店規劃，優化店鋪進深和客戶動線，提高店鋪的可見度、可達度，能有效提升項目坪效。
三、從開發到資管，發展輕資產模式
頭部商企的另一個共性，就是開始嘗試輕資產模式。現在，中國商業已經進入存量時代，根據世界著名市場研究機構弗若斯特沙利文的分析報告，2020年出租率低于70%的商業廣場數量已經達到9606家，存量商業的盤活有巨大的市場。戳這里，降低空置損失
在管面積TOP1的萬達，2020年就表示徹底拋棄“重資產”模式，不再投資持有新的萬達廣場物業。去年在深圳開業的“首個4.0產品”深圳龍崗萬達廣場，就是舊家具城的存量商業改造項目。龍湖目前也已經全面啟動了輕資產模式。
隨著住宅銷售低迷，住宅主業對商業的輸血減弱，輕資產模式將成為頭部商企規模擴張的重要手段。商業地產是市場集中度也將有所提升。
精細化運營
主動持續進行產品升級
目前，市面上的商業項目，都面臨幾個共同的痛點。
一是同質化。大量的購物中心，從建筑形態、業態構成，到主力店鋪都高度雷同。
二是電商沖擊。如何讓客戶回到商場，是所有購物中心都要回答的問題。
三是營銷費效比不可控。一些商場為了吸引客流，每年會舉辦大量活動，尤其是年輕、潮玩類的體驗活動，往往會出現客流有效提升，但人均消費很低。
解決這些問題的關鍵，除了前面提到的定位和設計正確，還在于精細化運營。
一、場景創新，體驗和服務成為競爭關鍵
目前頭部商企，都在主動進行產品升級。例如，萬達去年在深圳面世的首座第四代萬達廣場，就幾乎是從全方位來追求體驗感，打造“城市微旅游目的地”。
圍繞生態自然、時尚科技、人文藝術三大核心主題，深圳龍崗萬達廣場打造了七個內容和場景完全不同的主題空間，共計22個特色場景。
一條長64米、高30米的世界罕見室內天梯，穿過“天眼”，一塊超過2500平米的巨型LED天幕，一個直徑7米的巨大懸球天穹，一座77.77米長的室內玻璃棧道鵲橋，通過“奇觀”效應，將一個已經停業的建材市場，打造成輻射周邊10公里方位的打卡地。
統計數據顯示，龍崗萬達廣場開業5天，客流就超過100萬。開業3個月，總客流突破800萬，總銷售額達6.5億元。
除了絢麗的公共景觀，在細分客群的體驗和服務方面，也呈現出精細化的趨勢。
例如，武漢有商業項目，專門為年輕女性客戶打造網紅化妝間。
圖片：武漢潮流盒子X118網紅化妝間
華潤則針對母嬰群體，在全國數十個萬象城中，設置了有mamacare母嬰中心，打造五星級的母嬰專屬空間和服務。里面有寶寶玩耍區、護理區、親子衛生間和哺乳區，逛累了可以在這里休息，延長留客時間。
圖片：福州萬象城mamacare母嬰中心
還有一些商場，已經開始針對養寵家庭，打造寵物友好商場。
例如，上海bfc外灘金融中心，就將“寵物友好”打造成標志性的標簽。2021年初，bfc聯合場內超120家商戶，推出寵物友好地圖與《寵物友好須知》，明確劃分了寵物可以進入和下地的區域，規范了寵物裝備、公區游玩注意事項、商戶寵物接待規則等條例。
杭州遠洋樂堤港可提供寵物推車租借服務，消費者也可以攜帶寵物就餐。
龍湖重慶源著天街不僅在戶外打造了專門的寵物休憩玩樂區，設置拾便器、拴狗樁，還在室內打造了寵物友好電梯，并且協同場內商戶推出了首批寵物友好商家。商場會員也可以享受和寵物相關的特殊服務。
打造特殊場景，提供特殊服務，正在成為商場的一種差異化競爭策略。
二、業態創新，品牌孵化成為突破口
為了突破業態和品牌同質化競爭的牢籠，目前各大頭部商企，基本都瞄準了首店效應和體驗經濟。
例如，龍崗萬達廣場入駐的370多個特色品牌中，全國首店、創新概念旗艦店等就超過150家，體驗類業態超過80%。
但是，這也帶來一個問題，就是特色體驗業態講究一店一策，建維成本高，消費新鮮感也容易消退。因此，一些商企開始從單純的品牌導入，逐漸過渡到品牌挖掘、品牌孵化。
例如上海保利西岸時光里會對具有商業潛力的原創品牌進行扶持，并且輔助品牌進行拓店。
旭輝也推出自有品牌中國風“二酉書店”、地方特色美食商業IP"九巷街"。如果自有品牌能夠孵化成功，一方面能突破同質化，另一方面，可以在旗下購物中心快速復制、靈活調整，放大運營優勢。
圖片：商業項目自營品牌，來源：銥星云商
三、科技創新，打通線上線下
目前，不管是品牌還是商場，都在發力私域經濟，購物中心也全面轉向會員時代。大悅城的會員消費占比達到40%以上，華潤的會員消費占比甚至超過60%。針對會員的深度運營成為購物中心的營銷重點，而通過科技手段將線上線下打通也逐漸成為趨勢。
一是加大數字化建設，搭建線上會員平臺。
例如，龍湖就通過線上會員平臺，實現了旗下商業、物業、地產等平臺的打通，會員在平臺上，除了能夠享受商業體系內的專屬會員福利、限量團購、積分換禮，在部分試點天街項目，業主金卡會員還可以用積分兌換龍湖物業費，促進各個平臺客戶資源的互通。
通過會員系統，還可以實現第三方平臺的打通，例如華潤的會員平臺，通過和美味不用等合作，能實現商場內餐飲的排隊功能；龍湖和滴滴合作，能夠用積分兌換打車券。
二是線上線下打通，精準營銷，線下轉化。
通過線上的數據采集，商業項目能夠對客戶畫像進行更加精細化的描摹。例如，太古匯對旗下會員進行了“社交標簽”管理，包括“味蕾大師”、“美妝達人”、“樂活派”、生活美學者、“美飾藏家”、“辣媽奶爸”、“科技酷客”、“時尚品味家”，每個標簽有針對性的專屬禮品積分優惠和活動任務。
通過線上的精準營銷，吸引客戶到線下商場。同時，線下也會專門針對會員，策劃沙龍活動，設置會員專屬空間、專屬停車位。避免客流高峰期，過多“無效、低效”客流占據核心會員的權益，提高轉化率。
圖片：華潤天津萬象城會員中心
今年疫情期間，不少商場都通過發力線上，通過線上活動、小程序直播、對接外賣配送，實現了商場的線上轉化。線上線下打通已經呈現出常態化的趨勢。
小結
不管是住宅還是商業，如今都已經進入存量時代，時代的紅利已經褪去了。房企的多元化賽道中，沒有哪一條是容易的。專業制勝，正在成為覆蓋全行業的核心準則。
