企業的核心戰略問題只有一個，就是如何持續增長。第四季系列課推出，是希望在不同的經濟周期和企業經營周期之中，幫助企業解決“如何持續增長”這個戰略課題。 

       目前我國康養企業幾萬家，大多數是比較小散的狀態，不算母體公司其他板塊，能有幾千萬到幾個億營收的就不錯了，發展瓶頸顯而易見。

       他們面臨著諸多制約發展的因素，如賽道單一、處于產業鏈低利潤環節、服務同質化嚴重、融資能力差等問題。

       我們嘗試通過七節課，從咨詢和投資的角度，幫助大家搞明白“康養企業如何實現發展？”，找到產業發展的底層邏輯。

         首先，我們討論戰略。

       所謂伴生，是依托于產業機會，依托于資源能力。

      伴隨趨勢共舞，站在長周期和大尺度，沿著人口、經濟、社會發展規律選擇產業。

       伴隨關鍵拐點和時間窗口，能夠快速成長的企業尋找到產業空間足夠大的細分賽道。

       伴隨企業自身資源能力和已有業務，把握競爭優勢的戰略選擇。

     什么產業能造就巨頭公司？有很多，如能源、銀行、航空等，要么壟斷，要么TO C。這些行業有兩個標準，一是天花板足夠高，二是靠規模經濟成本優勢，或者不可取代不可或缺的差異性取勝，全國/全球經營的共性條件。

     再看康養產業，不壟斷，但是TO C，部分細分產業具備擴大規模形成經濟成本優勢，可以全國或全球經營，有通過指數級增長產生巨頭公司的可能性。能成為這樣一家企業肯定有很深的護城河——能長期創造價值。

- 伴生主義的戰略布局-

      借鑒發達國家經驗，康養產業“拐點”在哪里，會集中出現大企業和上市公司？

      我的發現有3點：一是人均GDP達到1萬美元，二是65歲以上老年人占比14%（深度老齡化），三是長期介護保險全面推開。

      依照這3個指標，我國康養產業已經具備前2個條件，第三個條件長護險也試點4年，覆蓋49個城市、1.45億人，全面推開進程加快。從美國和日本的經驗來看，我們有理由相信，康養產業將迎來拐點。

- 伴生主義的戰略布局 -

（1）參與者眾多，企業競爭格局初現

     從企業類型來看，我國康養產業參與者主要有6類，在確定性的趨勢下，地產系、保險系、國央企紛紛布局康養，地產是為了去化，險資賣了保單，拿了地的同時布局了產業，國央企則是手握存量資產謀求盤活。經過十年發展，我國康養企業競爭格局初現。

（2）我國康養企業處于規模化發展階段

      從產業發展階段來看，我國康養企業處于規模化發展階段,資本推動下的集聚整合會顯現。

      產業競爭重心從床位規模競爭向“流量規模”競爭延伸，從機構養老向社區居家養老延伸。先期以機構布局為主、以床位規模為主要衡量指標，拼的是規模覆蓋速度，背后要求成本管控、精細運營、連鎖布局，對資金和資產的依賴高；目前轉戰社區居家市場以客群流量獲取為主要衡量指標，拼的是場景滲透率，背后于要求的是專業化服務、有效資源整合；未來是向供應鏈轉移，輕資產服務的利潤攤薄，拼的是生態構建、渠道運營，向前端、中端轉移。

（3）康養產業資本市場發展尚未成熟

      面對巨大的市場，和即將到來的“拐點”，資本持續進場，推動我國康養產業發展。

      而一個產業從發展到成熟，往往離不開資本市場支持。我國共有3家以康養為主業的公司選擇在香港上市，內地上市公司則是依托主業戰略性布局康養。相較于美國的15家和日本的9家上市公司，我國康養企業上市公司相對較少，有進一步增長的空間。

      除公開資本市場外，更多企業處于上市前融資階段，融資規模65%為千萬級，25%為上億級，融資階段天使輪、Pre-A輪、A輪居多，啟明創投、長嶺資本等紛紛入局。在資本市場的持續培育下，更多公司將會公開掛牌。

- 伴生主義的戰略布局 -

     “價值”包括“市場價值（利潤）”和“資本價值（估值）”，通過產業經營使利潤最大化，通過資本經營使估值最大化，兩者互相賦能，推動企業價值最大化。

怎樣實現價值倍增，概括來說就是“高壁壘、高流量、高利潤”

價值倍增怎么干？有3個思路，分別看3個案例：

（1）主業切入，構建壁壘

     依托原有主業，以穩定持續的基本盤帶來現金流，疊加新能力新機會形成第二條增長曲線。

     日醫學館是日本成立最早和最大的養老全產業鏈公司，日醫于1968以醫療管理服務定位的公司成立，成立初期以教育事業為主，自1996年4月起開始以居家護理為主的長期護理業務。截至2018年底，養老機構達到1404個，遍及日本47個都道府縣，服務規模15萬人，是日本綜合排名第一的養老服務類公司。從日醫的案例中我們有以下2點借鑒：

     一是看準時機，先行一步，搭上時代的順風車。在《介護保險法》推出之前，即1996年，就開始了以居家介護為中心的介護事業。在競爭對手收縮業務的情況下，日醫學館又先于其他企業積極擴充服務點。

     二是多元業務的融合為養老業務錦上添花。多元業務奠定基礎、資金支持，有利于資源整合和連鎖擴張，形成行業壁壘。

（2）場景延伸，擴大客群

     保險和養老服務天然匹配，保險具有契合養老特色的長期資金管理能力和經驗，適中的預期收益與穩定的投資收益回報相匹配，多元客戶觸達能力和豐富的客戶資源儲備，依托集團資源構建“大養老”生態圈的能力，具有完備的養老金管理牌照優勢。

     從美國的實踐來看也是如此，美國8家健康保險類從事醫療保健福利及相關業務的上市公司。

     我國將“保險”和“養老”業務結合，走在前列的是泰康。泰康集團以保險出發，沿生命周期布局養老服務的全產業鏈。戰略布局圍繞六個字“長壽、健康、富足”，四個產品線“醫康養寧”，實現從搖籃到天堂。通過這個布局，2020年，泰康高客數突破10萬大關，“幸福有約”年度開單人力突破萬人大關，保單銷售排名上升快，資管規模2萬億。充分驗證了泰康的高客戰略，互相爭強的金字塔尖的客戶。“保險+養老”給保險業務帶來冪次級增長效應。

     目前，泰康之家已在全國布局26城29個項目，其中11城12家養老社區已實現開業運營，服務超過6400位長輩，成為全國最大的高品質連鎖養老品牌。

（3）做大生態，強強聯合

     互聯網基因的平臺企業推動了“互聯網+健康服務”商業模式創新。想要做出大企業，確實很大機會是在互聯網背景的賽道上。無外乎兩個邏輯，一個是靠產品賺錢，大單品、有暴利、連鎖復制，第二是用戶協同、渠道協同，增加復購。

     京東健康是京東集團旗下專注于醫療健康業務的子集團，也是醫療產業鏈數字化改造的領跑者，公司致力于打造以醫藥及健康產品供應鏈為核心，醫療服務為抓手，數字驅動的用戶全生命周期全場景的健康管理企業。