成本控制方法絕對不僅僅是單純的壓縮成本，它的基礎是建立起科學合理的成本分析與控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握公司的成本構架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業內部決策的關鍵支持，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。概括來說，就是“花該花的錢，辦該辦的事”。

      所有的康養項目盈利都遵循同一個公式，“收入-成本=利潤”。

     收入，是指經營活動過程中產生經營流入，最常見的是三費，床位費、護理費和餐費。設計收費模式，既要考慮短期能回收投資的產權銷售、使用權銷售等，也要匹配維持日常運營月費方式。

     成本，主要包括項目獲取、建設改造、設計、籌開運營過程中的各項費用支出，如建設成本、運營成本、財務成本等。

     凈利潤是衡量賺不賺錢的指標，是企業經營的目標。

     介紹一個“目標成本法”，是日本制造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶為產品或服務付多少錢，然后再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品和服務和運營流程。

     康養項目從開發到運營共6個環節，各關鍵環節對盈利的影響，目標成本法分解到關鍵控制點。對于康養項目來說，所謂的“盈利模式”的難點不在于某個點的專業性壁壘，而在于有無數個點做到極致。

     在投拓階段，往往不能忽視融資產生的財務成本。根據康養項目的特點，優選的低成本、長周期融資渠道，如“國家開發銀行的政策性貸款”，25年期，利率4%，在十四五期間投放1000億養老服務專項貸款，在過去2年中，和君康養事業部已經幫助多家企業成功申請。

     在運營階段，人力成本尤其重要。在成本結構中，人力成本是第一大成本，運營效率很大程度體現在人員配置上。要最大化提高人員效率，首先要對項目的組織架構有一定的了解，明確崗位人員配備需求。以養老項目為例：

??綜合管理部，在項目前期或者項目體量較小時可以兼管運維部和餐飲部，其中會計可以由總部會計進行管理，項目設置一名出納即可；

??市場營銷部，在項目前期多設，以保證入住率，后進入穩定期后，適當減少銷售人員或采取轉崗形式，如轉崗社工；

??照護部，不斷提高護理技能，配備護理用具，合理排班，不斷提高照護比；

??還有餐飲部自助餐的用餐形式降低人力，醫務部多個院區共享，保安、保潔外包等方式降低成本。

歐葆庭是高度重視成本控制，構建長期盈利能力的典范。這些使得歐葆庭能夠多年保持凈利潤為正，達到稅后凈利率6.6%的業績水平。

??在不斷擴張的過程中，歐葆庭很好地控制物業成本，據和君康養事業部統計，即使床位規模從2006年的1.6萬張增長到2018年的9萬張，這十多年來，租金成本都控制在10%。

??歐葆庭每年都有大量的在建物業，并且堅決使用一套嚴格的選址標準。優選物業必須位于城市中心或者大型衛星城，這些城市擁有不斷增長的人口基數，物業具有較大的升值空間，有利于歐葆庭未來出售物業。這樣的話，在物業增值的前提下，又可以從重資產持有轉到輕資產服務輸出。

??在連鎖擴張中進行收購，控制成本的做法就是“花少錢買好東西”。歐葆庭一直強調的是吃“活魚”不吃“死魚”，實現全球擴張的手段明確、精準，目標是拓展優質養老服務供應商為對象進行選擇性或針對性收購。

     還有一點建議，一定要成本前置！好的規劃設計，避免很多坑，省出來的都是運營階段投入的真金白銀。

     按照康養項目從開發到運營共6個環節，進程方案設計，方案出具后第一時間進行成本測算，如果超額就意味著超成本，需要對方案進行優化，達標后方可決策和實施。

     標準化是服務企業破局，實現降本增效的最優解。標準化對連鎖企業的重要性主要體現在三方面：

??標準化是復制、擴張的必備、規模化經營的重要前提；

??標準化有利于穩定和提高企業產品質量和服務質量；

??高度統一的標準化管理可以簡化日常管理工作，提高管理水平和效率。

     一般情況下連鎖制定標準化可分為“對內管理標準化”和“對外運營標準化”。

     管理標準，包括組織、財務、供應鏈、品牌、投資。組織上建立高效工作標準，建立快速靈活、優質高效的工作標準；財務上監督各項運營指標、管理物業資產開支以及現金流管理；供應鏈上集中采購；品牌上統一理念、標識與對外宣傳；投資上形成標準化的投資模型，確定限制性條款。

     運營標準的產生包括提煉、僵化、固化、優化、形成幾個步驟。在原有運營經驗的基礎上，對各項標準進行梳理、沉淀，形成簡單可操作的規范，統一進行不折不扣的執行，進而成為連鎖運營標準化系統；需根據各模塊的變化而進行調整和固化，使之適應公司發展；運營管理標準已經形成穩定的模式，隨著復制與擴張，靠優化流程而成長。

     標準化不等于手冊，往往難在貫標的推進過程，需要機制進行激勵和督導。

     長庚醫院，擁有臺灣地區規模最大且最完整的醫療服務體系，整個長庚醫療體系的病床數達到1萬余張。它的精細化管理模式是值得學習的。

     長庚醫院對成本管控并非指一味地追求成本最小化，而是“追求完美、止于至善；當用不省，當省不用”。長庚醫院的成本控制已經脫離了簡單的成本核算，采用臺塑的單元成本分析方法，持續優化成本結構，演變成一套“管理會計”理論下的管理制度。通過作業整理和工作分析，建立作業基準，然后預測并制訂各類別的明細“單元成本”標準，再通過報表把作業基準“逐條細化為一張張覆蓋醫院所有管理活動的表單”。這些報表不僅可記錄每項作業對于醫院資源的消耗情況，同時記錄責任人和責任單位是否履行了責任、履行程度如何等各項基本信息。

     那這個標準誰來定？怎么定？什么時間定？第一個問題，醫院成本控制按照單元成本分析的精神，要求每個科室都要對人員經費、材料消耗、管理費用做出詳細的預算，并呈報給院方批準執行。第二個問題，長庚醫院依據“理論根據、同業中先進醫院的實績、本醫院歷史最佳實績或近幾年的平均數”三方面作為成本目標值預算的參考值。第三個問題，長庚醫院每年10～12月開始編制下一年度的目標預算。

     長庚醫院給我們的經驗：降本增效，不是靠人管理，而是靠制度、靠標準。