餐飲創業者當下對生存問題和基礎問題的關注顯著回歸，如何選擇品類和如何做好單店模型，是其中的兩個基本點。
今年的餐飲業尤其艱難。
這種艱難一方面來自于去年火熱融資市場后的驟冷。
據美團數據顯示，2021年餐飲及相關產業一共有143起融資案例，烘焙、茶飲、餐飲服務和供應鏈等細分領域顯著受益，全年500億的總融資額更是超過了過往五年之和。而在今年，這個數字會大大縮小。
另一方面，不間斷的疫情也不斷干擾著線下門店的正常運營。
如京東在財報電話會上所說，整個物流市場今年受到的影響是疫情三年來最嚴重的。這句話放在餐飲企業身上也同樣成立。
越是在艱難環境下，越是需要沉著思考和冷靜布局。日前，由專注于餐飲行業的全案咨詢公司合眾合主辦的第八屆合眾合餐十峰會暨中小餐飲連鎖策略大會，即把眾多餐飲人匯集起來，分享感悟、自我審視和傳遞信心。
一個明顯的感受是，創業者當下對生存問題和基礎問題的關注顯著回歸。圍繞兩個基本點：如何選擇品類和如何做好單店模型，「窄播」摘錄了一些峰會上的見解和討論。
合眾合創始人姚哲在分享合眾合基數裂變模型時即指出，品類需求和用戶基數呈正相關關系，并且與客單價和復購頻次也緊密相連。番茄資本創始人卿永也從投資的角度出發，闡述一個基本觀點：大池養大魚，如果選擇的品類本身不夠大，那么投資的價值和意義是很小的。
尤其在疫情之下，當消費者普遍收緊沖動型消費，剛需性產品的優越性將格外凸顯。
鹵虎將（主營熱鹵和江西米粉，8家門店）創始人謝春軍即表示，鹵虎將起初更偏向休閑化的鹵味、輔助搭配一些粉面類的小食，在今年疫情之下包括大環境對于流量的影響，發現消費者的上客時間點往后延遲，晚于其他主食剛需的餐飲品牌。所以鹵虎將接下來也將會加重主食屬性，豐富相關產品線，并在外賣運營上也做出調整。
高圈圈的創始人王志海也提到，甜甜圈可能是最不剛需的單品，特別是在今年的上海疫情中，團隊也曾自我懷疑過。但是他最終發現，這個品類的稀缺性還是有的，雖然米飯、面條、餛飩永遠不會被淘汰，但確實國內也沒有一個大型的甜甜圈的連鎖品牌，泡芙和銅鑼燒都各自超過一千多家店，為什么甜甜圈不能開個兩百家？
關鍵在于，要把心理預期降低，首先把單店盈利模型做好、把供應鏈優化好，走好當下的路。當然，王志海也表示，自己也在思考甜甜圈能如何改造成剛需品，之后會做一些新模型的探索。
提高單店贏利的方式之一，是重視老用戶的復購。
王志海即表示，在年中上海封控期間他的切身感受是，大量新品牌一直在關注拉新這個問題，但是最后能救你的其實是最愛你的用戶。當前整個餐飲是存量市場，要給存量用戶選擇你的理由，品牌就應該踏踏實實的經營用戶。這絕對不是簡單拉一個社群、或者讓用戶躺在我們的會員系統里就結束了，而是真正好好地做運營，去發聲，去關心。
「每天你跟你的用戶達成共鳴的話，哪怕有一家『X圈圈』開在我們『高圈圈』邊上，我們的忠實用戶也是不會去消費它的，因為他覺得你在傷害我愛的品牌。未來經營用戶是我們創業的方式。」 王志海說。
金海華集團（綜合性投資集團，旗下餐飲板塊擁有20家不同菜系的正餐餐廳）總經理程志輝即舉例，如果你的產品中沒有老人和孩子想吃的、能吃的，那么你的餐廳就不適合家庭聚會；如果你端出來的產品當中沒有很有氣派、很有造型的，那么你的餐廳就不適合商務聚會。
通過餐廳格局的設計、室內裝修的設計、餐桌大小的設計、菜肴的SKU的分類的設計，讓消費者請朋友、請家人、請重要客人吃飯時都能想到你，是一項非常重要的能力。
這項能力需要在品牌落地之前，就已經深度的定位自身的品牌屬性包括團隊屬性，搭建怎樣的團隊、如何做客戶資源的深耕、如何去做城市資源的深耕，都是需要考慮的問題。
魚魷天下（主營鐵板魷魚和各類燒烤產品，41家門店）創始人戚楊表示，大家在外面吃鐵板魷魚通常是沒有價格認知的，賣10塊、15塊、20塊的都有。魚魷天下在希望建立消費者認知時的內部思考是，借用日本神戶牛肉的標準定制方式（5A、4A、3A），售價31.9元的最大的那款魷魚，評定標準是5S。
北京疫情的反復使得魚魷天下被迫走出去，把店開到了山東和南京，在這些區域，賣32塊錢一條魷魚有點貴。魚魷天下學到的一點是，針對不同的地方、不同的消費場景，和后端不同的門店租金、人力成本，要有針對性的產品結構調整和原材料調整。
因此在下沉市場，魚魷天下上新了一個4A級的魷魚，讓顧客知道，便宜的你可以選4A整只，最貴的可以選5S。
船井（上海）商務咨詢有限公司總經理郎祿媛提醒，現在市面上存在各類門店的激勵機制和股權機制，但是激勵機制并不能代替門店管理的培訓。重視培訓、提升門店內每個角色的專業化，仍然是不可松懈的基礎性工作。
郎祿媛認為，戰略固然重要，但也不要輸在戰術上面，讓每一個店長、每一個單店的戰斗力，同樣十分關鍵。比如一份菜單的制定，哪些是引流菜品、毛利是多少、哪些是毛利菜品、毛利菜品長什么樣子、整體的組合是不是老板想要的，都是可以再重視和再精細的環節。
要看自己的商業模型是否有進步，在眾多KPI指標中，船井認為，最關鍵的是關注四個點：第一是坪效，第二是投資利潤率，第三是純利潤率，第四是人均每小時的營業額是否有增加。
一般來說，如果老店做到這四個指標每一年都有進步，那么說明它的模式和調整是對的。尤其到明年，一定要穩步前行、變中行穩。不管是新店還是老店，都要更好的聚焦差異化，這個差異化的點如果找不到，就去問你的消費者，或者是求助合眾合、船井這樣的外部咨詢團隊，會更不容易打偏、打錯。
新茶飲賽道在近兩年的競爭分外激烈，內卷的要素從口感到美感到設計到營銷，再出差異化已經很難。今年的現象級爆品，屬于百分茶（江蘇地區區域性茶飲品牌，345家門店）在今年8月上新的竹生空野。
以上市后三個月的數據為例，在竹生空野的帶動下，百分茶的新會員增加了43%，同店銷售額增長連續超過40%，下沉市場的部分門店甚至超過100%。而美團的數據也顯示，在9月的奶茶傳統淡季，在行業平均的外賣銷售額下降近30%時，百分茶仍然實現正增長。
在談到竹生空野的成功原因時，百分茶創始人周洋將其歸結為堅持原創的產品力、清爽輕負擔的口感、原創的設計感、正確節點的營銷加持和15元對下沉市場、對年輕人的友好定價。
姚哲也認為，百分茶此前的價格寬度最低為18元，有很多潛在消費者心里藏著一種預期，要是便宜一點，我就來買你。當這時推出一款高顏值、好口感的15元產品，既體現了生活方式、又提供了高性價比，是成就它成為現象級爆品的關鍵原因。
在茶飲激烈競爭之時，伴隨著平價咖啡之風的興起，不少茶飲品牌也順勢推出了咖啡產品或咖啡子品牌。
7分甜（茶飲品牌，1161家門店）&輕醒咖啡（咖啡品牌，2家門店）創始人謝煥城即認為，不管是自身孵化還是投資入股，最終所有的茶飲品牌都會去布局咖啡。
以一個茶飲人的視角，謝煥城對兩個品類的對比與總結是，與茶飲相比，咖啡的成癮性更強；頻次更高，茶飲的重度用戶可能一周喝兩三次奶茶，而咖啡重度用戶的頻次是一天兩三杯；消費者年齡跨度更大，20歲至80歲；門店端人力使用更少，并且高毛利。
與正統的咖啡創業者相比，謝煥城也提出，茶飲人也能做出咖啡該有的調性以及專業性，同時會放棄許多執拗的想法，用更親民、更抓眼球的形象來呈現品牌，推動咖啡走向大眾用戶的日常消費。
姚哲的答案是麻辣燙。
因為它天然具備多種競爭優勢要素。多主食、多食材而且是動態客單價，能減脂、能素食、能肉食、還可以當盤菜，可燙、可拌、還可串。靈活性高，變化多，平均一個麻辣燙的主食超過15種粉面類，市面上也出現了盤盤麻辣燙、油潑麻辣燙這樣的創新產品。
「如果這個賽道你都做不好，別的餐飲都別干了。」姚哲稱。
當然也并沒有絕對簡單的行業，麻辣燙的一大難題在于規模化后的新鮮食材管理，以及在規模與品質間平衡的取舍。
對于當下餐飲領域面臨的整體困境，姚哲也認為，「應該用時間去做難而正確的事情，甚至是一些區域品牌、全國品牌應該退守本地進行差異化經營，回歸煙火氣，回歸正常的經營周期。咱們不急不躁不貪大，活得久永遠是第一步，活得爽要更有意義。」
