代建公司會暴雷么？

中指院研究報告顯示，近幾年代建行業盡管發展急速，但整體規模仍相對較小。

自2015年至2019年，代建行業的收入及凈利潤增長迅速，復合年增長率分別為34.9%及37.8%。

盡管發展急速，代建行業的整體規模仍相對較小。于2019年，主要代建公司的收入達91億元，產生凈利潤23億元。

從這個數據來看，代建行業仍然是房地產開發行業細分領域的一個藍海；

房地產在10年前，也是這個發展情況，那現在地產行業雷聲陣陣，10多年以后代建公司會暴雷么？

答案是：會！！！

有的人可能會說：代建公司不就是投入一個人力團隊么？為什么會暴雷呢？頂多項目干不下去，虧本了，就把這個團隊撤出來唄。

但是，真的是如此么？

我們看到暴雷的表現是：營業收入急劇下跌，剛性支出無法相應壓縮，導致現金流斷裂，公司破產。

但是導致這些表現的原因是什么呢？這個問題是我們需要深思的，也是以后導致代建單位暴雷的最有可能的真實因素；

但這些因素同時即是代建單位核心競爭力，同時也是隱患；

一如地產行業的“高周轉”的劍法，必須要在特定的時期，特定的環境下才能發揮他應有的威力。

最大的風險：品牌價值的黑天鵝事件

如果項目借用業內的知名品牌：萬科，龍湖，華潤，綠城等，我相信，同樣的品質，同樣的地段，同樣的成本，則有可能會溢價5%-15%不等。

但是品牌的使用通常在代建協議里面體現為品牌使用費，一般情況是貨值的2%-4%不等。

也就是通常代建單位在操盤這個項目的同時也掛代建單位的品牌。

從面上來看，品牌使用費收費沒有任何成本，因為品牌維護的費用，你不做代建也是要做維護的，那豈不是無本萬利？

不，這其中隱藏著類似于黑天鵝事件的巨大風險。比如：

1.代建單位母公司暴雷導致品牌坍塌

通常代建公司也同時是房地產開發公司，如果母公司因為房地產開發公司暴雷，導致代建單位品牌崩塌，那么將有可能產生以下幾種情況：

第一種：后續未支付的品牌使用費業主方不再支付

第二種：已經支付的品牌使用費可能會被追回；

第三種：代建單位品牌崩塌是否會導致項目喪失溢價或者甚至對項目售價產生負面影響，最終被業主起訴賠償相應損失；

如果是國央企的代建單位，那么這種風險基本可以避免；

2.業主單位暴雷導致代建項目現金流斷裂

如果業主單位資金鏈出現問題導致暴雷，那么將有可能產生以下幾種情況；

第一種：無法按時交樓，導致群訴和輿論事件，對代建單位品牌產生一定的影響；

第二種：整個市場下行，批量業主單位暴雷，導致全國性群訴和輿論事件，對代建單位的品牌損失無法估量；

第三種：客戶基于對品牌的信任來購買房產，后續可能面臨小業主的各種訴訟事宜；

綜上所述，品牌溢價能力即是代建單位的最大的核心競爭力，同時也有可能面臨巨大的風險，

如果品牌不管因為任何原因受損，最終都會導致代建單位在市場上失去承攬業務的競爭力，最終導致收入大大降低；

如果業主方是國央企/事業單位/金融機構，那么這種風險基本相對較小；

3.代建合作平臺公司失控導致品牌受損：

代建合作平臺公司分為以下幾個種類：

第一種：半掛掛靠型的平臺公司

代建公司內部高管離職創業，自己找項目，自己入股與原代建公司成立項目公司/平臺公司；

并且借用原公司品牌和平臺進行承接代建業務，原代建公司就只收取管理費。

原代建的母公司肯定大部分管理權限要下放給平臺公司，并且只在投前和投后兩三個關鍵環節做管控；

如果后續平臺公司工程質量，產品，交付出了問題，雖然最終法律責任只追溯到平臺公司，但是品牌依然會受損；

第二種：EPC項目與總承包單位進行聯合投標；

有的地方政府對于代建這個新業務覺得有風險，因為政府暫無相關明確的法律法規對這個業務的合規性進行定義；

所以不太敢創新采用這種形式來代建項目，他們則有可能考慮EPC+代銷的路徑來做項目。

如果代建公司想拿EPC+代銷項目，則有可能要與總承包公司組成聯合體來投標；

總承包公司負責整個項目的施工總承包，代建公司負責前期開發+設計+報建+后期銷售。

這種模式的風險來源于：新的合作模式會帶來代建單位與總承包公司法律和經濟糾紛，聯合體之間權利義務的劃分不明導致項目開發進展緩慢；

聯合體一方如果現金流出問題或者暴雷，對于業主方視角來講，聯合體的另外一方需要承擔連帶責任；

第三種：全過程管理咨詢模式

全過程管理咨詢項目與監理、勘察設計單位、造價咨詢單位進行聯合投標。

同樣有因為第二種原因導致的相關風險和糾紛，有的地方政府換一個說法叫“全過程管理咨詢”的概念來代替“代建”這個概念。

但是全過程管理咨詢務必就需要帶上勘察設計單位，監理單位，造價咨詢單位，這種情況下也需要組成聯合體去投標。

大多數地產公司內部，一般都有自己的設計院/設計單位，但是一般缺少勘察單位，監理單位和造價咨詢單位的資質；

如果要與三方組層聯合體去投標，則其中法律關系會更加復雜。

聯合體投標內部任何一方因為糾紛不履行職責或者暴雷，都會導致代建單位的品牌受損。

這種情況下如果不做代銷（例如：保障房項目），且對產品沒有較高的要求，對成本需要有太大競爭力的話，一般代建單位的聯合體投標無法與市面上的全過程投資咨詢機構競爭；

品牌是代建公司的形象，是代建公司吸引客戶的核心，是公司的無形資產，是代建公司的羽毛；

代建公司管理團隊一定不能為了業績和公司擴張去罔顧風險，最終造成品牌受損。這是一種飲鴆止渴的行為；

市場的風險：貨值和流速的對賭條款

很多業主方在引入代建單位的時候，除了品牌溢價，代建單位利用自己的客研體系，客戶數據，戶型創新，和其他產品打造的能力，確實還能給項目帶來額外的溢價。

所以在引入代建公司的時候，都會有設置貨值對賭的條款，業主單位想當然的認為，既然我給了你幾千萬代建費，你應該保證我項目的貨值和流速，這是你最大的價值。

否則，我憑什么引入你來做代建呢？

經典案例：

某一個國央企開發商有兩個相鄰的地塊，由于前期跟某一個知名代建公司有接觸，覺得其產品，打法，開發節奏都比較不錯，所以挑選了其中一個項目來進行代建。

相當于在同樣的市場環境，同樣的地段，類似的地塊，有了一個對比標準的參照物。

最終開盤后進行復盤得出的結論：找代建公司做代建雖然支付了5000W 的代建費，但是各個方面指標都有不同程度的提升；

第一成本對比：相比自己開發節約了3000萬（可售單方降低300元/m2）；

第二產品售價：產品在市場上競爭力更強，每平方售價比自管項目提升了5%，增加1000元/m2，貨值增加了1億元；

第三運營節奏：竣備工期比自管項目縮短了6個月。

第四去化速度：流速明顯比自管項目增加15%；

從這個案例來看，如果自己沒有完善的開發體系，引入代建單位確實是比較好的選擇，但是99%項目并沒有這種標準的參照物。

每個項目都有獨特的地段，獨特的定位，獨特的市場環境，獨特的配置標準，無法用標準參照物來對比。

所以業主單位通常對流速和售價的對賭條款有以下三種情況：

第一種情況：如果流速和售價不達標，則代建費用的回款將會受到影響；

第二種情況：如果流速和售價不達標，則要進行相應的罰款，或者代建費用相應打折；

第三種情況：如果流速和售價嚴重不達標，則有可能會引起糾紛，導致中途更換代建單位或者團隊。

不同代建公司在競標的時候，對市場的預期是不同的，如果房地產市場到了某一個全國性/區域性的市場下行；

第一種和第二種情況損失相對可控，但是第三種情況損失會比較嚴重。

資金風險：業主方現金流枯竭的風險

代建業主方分為這幾大類：房地產開發為非主營業務的國央企，企事業單位，地方政府城投，AMC不良資產管理公司，保險金融機構，各類產業巨頭（比如：京東，阿里）、暴雷房企政府紓困的民營企業房地產公司，私人企業老板等；

我們來分析一下不同類型的業主方現金流枯竭的風險排名：

第一梯隊風險最小：房地產開發為非主營業務的國央企，企事業單位，AMC不良資管管理公司，國央企保險金融機構；

第二梯隊風險居中：各類產業巨頭（比如：京東，阿里），地方政府城投，暴雷房企政府紓困的民營企業房地產公司、民營保險金融機構；

第三梯隊風險最大：私人企業老板；

所以代建方一定要對業主方有所選擇，不要以為代建生意是藍海，穩賺不賠；

對于第一梯隊的業主單位，可放心選擇；

對于第二梯隊的業主單位，要根據實際情況，評估風險后選擇；

對于第三梯隊的業主單位，謹慎選擇，盡量不碰；

前面提到了業主方現金流枯竭對品牌造成的影響，其實這種情況對代建方的影響遠遠不止這一方面；

還會存在：項目停工、交付延期、法律糾紛，代建人工費支出增加等，在合同約定里面代建單位都有義務主導幫助甲方處理這類工作。

最終很有可能做了這個項目，品牌受損了，業主和代建方都虧本，還要處理雙向糾紛事宜：業主單位與施工單位，業主單位與代建單位，代建單位團隊也心力交瘁；

營銷費風險：營銷費包干對賭風險

在代建協議中，業主方對于營銷費的約定通常有三種模式：

第一種模式：營銷費代建方據實列支；

如果是采用這種模式，那么每一筆營銷費的支出都需要業主方審批；

這種模式適用于業主方對于營銷費的管理有經驗，有制度，有章法的公司，這樣的業主方才會覺得風險可控。

如果業主方對于房地產開發營銷費用管控沒有概念，或者是國央企單位，則他們覺得這種敞口風險極大；

如果市場下行，到時候代建單位直接說，要達到流速和售價，這些超支的營銷費用就必須得增加（比如：中介費率要提高，做活動場次要增加，推廣費用預算要增加等）；

需要業主方決策的時候，業主方就會陷入兩難的境地，會有一種被綁架的感覺，而且國央企想要突破預算難度非常大。

這種情況代建單位的風險較小，但對于項目運營和銷售的節奏，有可能有較大影響。

第二種模式：營銷費按照費率進行包干計算

這樣具體怎么花，業主方不怎么關心，只要程序符合業主方的審計原則即可。

甚至于業主方可以直接根據項目進展分批次將營銷費打給代建單位，由代建單位自行決定如何花費營銷費用。

如果在開發周期內地產的市場行情與代建單位協議簽訂前的預判相對一致，則此種合作模式效率極高，代建單位的自由度和自主權也非常大。

甚至于如果市場行情上揚，還會存在營銷費有結余的情況，可以作為代建方的利潤。

但是，如果一旦市場下行，為了保證去化，那么很有可能將正常營銷費用3%-5%，增加到8%-10%，而且營銷費率是代建單位包干對賭，

則營銷費率的超支會把所有品牌使用費和代建費用給抵消掉，導致這個項目最終沒有一分錢收入，甚至倒貼，風險極大；

營銷費率包干的風險是大多數代建單位沒有意識到的隱藏的巨大風險；

主要風險來至于在未來兩到三年開發周期內對市場行情的預判過于樂觀；

或者地方管理團隊為了拿項目，從主觀意識或者潛意識里故意向集團隱瞞真實市場情況，導致集團管理層無法做出正確的投資決策。

第三種模式：營銷費率半包干模式

這種模式介于第一種模式和第二種模式之間，也就是有前置條件的包干，或者突破后代建單位接受一定比例的處罰，而不是承擔所有超支費用。

1.有前置條件的包干：

如果市場行情下行較大，則需要雙方需要召開專題會議，調增營銷包干的費率。但是，“市場行情下行較大”如何在合約層面難以界定，這個是未來雙方產生較大分歧的法律風險要點。

2.突破費率后代建單位接受一定比例處罰

雙方只要對懲罰的條款達成一致，代建單位總體上認為經濟懲罰的比例相對可控，而且業主方也認為雙方有合作的誠意，則這種方式對于雙方來講相對公平。

3.兩種條款相互結合

“有前置條件的包干”+“突破接受一定比例處罰”兩個條款同時存在；

如果真的市場行情下行導致營銷費率突破，代建單位在提交提高營銷費包干費率的申請后，業主方與代建方對于合同條款中“市場行情下行較大”無法達成一致意見的，則觸發第二個合同條款。

這是一種創新型的合作模式，但是“市場行情下行較大”這個定義，給到了業主方管理層一定的自由裁量權；

但是在國央企害怕擔責的職場環境下，有可能難以實施，或者說存在一定的腐敗和權錢交易的灰色空間。

結束語

代建行業公司的最大戰略定力不是做什么，而是在行業大發展的時候，告訴自己不要做什么，老板需要公司擴張和發展，但是同時需要給管理團隊設置風險底線，和緊箍咒，以下這幾大風險，你所在的公司碰到了么？請在評論區留言；

1.最大的風險：品牌價值的黑天鵝事件

2.市場的風險：貨值和流速的對賭條款

3.資金風險：業主方現金流枯竭的風險

4.營銷費風險：營銷費包干對賭風險