核心提示：巨頭強大之后總是很脆弱，當顛覆性創新出現時，巨頭往往成為被顛覆的馬前卒。當顛覆的浪潮席卷而至時，世界零售業巨頭沃爾瑪也不得不走上自我變革之路。沃爾瑪主要有“三變”。
“亞馬遜逆襲、阿里猛追、1號店糾紛……”這是沃爾瑪身上最熱鬧的標簽；當然，這些都是一個零售霸主應該有的肚量。巨頭強大之后總是很脆弱，當顛覆性創新出現時，巨頭往往成為被顛覆的馬前卒。當顛覆的浪潮席卷而至時，世界零售業巨頭沃爾瑪也不得不走上自我變革之路。根據億歐網梳理，沃爾瑪主要有“三變”。
沃爾瑪一變：輕資產的“專業零售商”涉足商業地產
2011年，高福瀾擔任沃爾瑪亞洲總裁及CEO，同年美國沃爾瑪百貨公司在亞洲成立全資子公司——亞洲不動產有限公司，主要負責在亞洲投資開發和運營以沃爾瑪購物廣場或山姆會員商店為主力租戶的購物中心等商業地產項目。
2014年，沃爾瑪在中國的第一份地產生意成績單——珠海項目浮出水面。沃爾瑪在該購物中心項目上投資約6億元，預計2016年落成營業。根據億歐網了解，除了珠海外，沃爾瑪購物中心在全國還有3個候選項目。入華18年“按兵不動”的沃爾瑪，終于正式開始了商業地產業務。
此前為了保持輕資產的“專業零售商”的定位，同時也為了避免美國以外的地區不穩定的政策因素，沃爾瑪從未在美國以外地區持有物業，但現實情況下租金的快速上漲驅使沃爾瑪必須轉型。
1996年進入中國市場的沃爾瑪，主要經營方式是入駐萬達、深國投等地產公司的商業體，因為地產公司依賴沃爾瑪等知名零售商拿地和吸引入駐租戶，初時索要的租金價位較低。但隨著國內本土零售商永輝、華潤萬家的崛起，且家樂福、大潤發在中國市場也對沃爾瑪形成激烈競爭態勢，成熟的購物中心也已不缺入駐租戶，地產企業對沃爾瑪的依賴日漸減弱。沃爾瑪無法再繼續享受低租金的福利。
投資地產回報遠高于零售業，而近年來租金上漲是沃爾瑪跨界商業地產的主要原因。2011年至2013年，國內零售市場平均數據顯示，物業租金上漲了14%，但營業收入平均只增長8.8%。不管是從提振企業信心還是從改善盈利結構來看，沃爾瑪都急需發力拓展新的業務來抵抗零售行業的持續不景氣。
沃爾瑪二變：互聯網思維下的戰略練兵
2015年10月，沃爾瑪在投資者大會上表示，2017財年的利潤可能環比下滑6%至12%。在經歷了連續數十年的擴張之后，沃爾瑪的發展似乎已遇到了瓶頸。而對未來營收的預測不佳直接導致沃爾瑪股市值當日跌掉200億美元，一度被亞馬遜超越，這被視作零售與電商競爭的標志事件。
沃爾瑪正在經歷深刻變革，這個變革由互聯網引起。沃爾瑪整體對于互聯網表現為矛盾的態度，幾乎所有沃爾瑪高層對外表態時都強調電商對沃爾瑪構不成挑戰，但其確實把電商作為對手納入研究范圍。沃爾瑪早在1996年就開通了自己的電商平臺，但直到2007年才開通配送到店的服務——顧客可以網上下單，到鄰近的店取貨。而真正把電商提升到戰略高度則要到2010年-2011年之后。
2010年，沃爾瑪將全球電子商務提升到戰略高度，成立全球電子商務總部；同年，沃爾瑪旗下山姆會員店推出網上商城；2011年沃爾瑪董事會科技與電子商務委員會成立。在這期間，沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升至2011年的40億美元。
2011年6月，沃爾瑪正式啟動在中國市場的電子商務布局。2012年沃爾瑪通過增資擁有1號店將近51%的股權；2014年山姆APP移動客戶端上線；2015年沃爾瑪推出大賣場O2O服務平臺“速購”。2013至2014年，沃爾瑪線上銷售額由10.03億美元增長21%至12.13億美元。
全資收購1號店或意味著沃爾瑪在中國電商戰略上已經由觀望、布局到真正推進。雖然后來遭遇創始人離職、市場份額下降等問題，但是對于堅定轉型且頗為迫切的沃爾瑪中國來說，將1號店收回自己手里運營，統一協調資源也只是時間問題。
沃爾瑪曾提出打造美國最大網絡零售商的目標，其為了能在電商業務方面追上亞馬遜，進行了大量的資本輸出、戰略升級，2013—2015年3年時間，沃爾瑪在電子商務領域進行了12筆收購；2015年沃爾瑪用于電子商務和數字計劃建設的投資額在10億美元，而這一數字在2016財年將達到12億—15億美元。
此外，沃爾瑪首席執行官麥克米倫還親自下達指令，2016年沃爾瑪全球電商計劃投入9億美元，2017年電商計劃的預算是11億美元。
沃爾瑪三變：從超市大賣場延伸至山姆會員店
2016年1月，沃爾瑪宣布全球閉店269家，涉及員工上萬人。關店、裁員在現下的零售業市場說明不了什么；更何況，在關掉虧損的門店之后，公司還有未來一年在全球開設超過300家新店的計劃。沃爾瑪關店背后更值得探究的是沃爾瑪計劃對自身業務進行長期重新定位。
根據沃爾瑪公司的說法，沃爾瑪正在調整全球業務配置，其計劃關閉的269家門店中多是快捷便利店（Wal-Mart Express），目的是為了集中資源更好地發展沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店等主力業態。
沃爾瑪小型店鋪的設立的初衷是實現區域市場的獨占，沃爾瑪快捷便利店通常開在不足以開設大型沃爾瑪超市的中小城市當中。在沃爾瑪開設了多種業態的線下店之后，沃爾瑪首席執行官董明倫曾對投資者表示，沃爾瑪的業務已經變得龐大而廣泛，需要對沃爾瑪店鋪資產組合進行評估，以一種有紀律的方式來管理店鋪。
按董明倫所論，沃爾瑪關店更多的是對自身業態組合的重新評估和調整，在新店計劃中，沃爾瑪計劃增開50-60家大賣場，和85-95家社區店。而在中國，截至2015年底，沃爾瑪在中國的門店已經達到433家，其規劃2015-2017年新開115家門店，包括大賣場和山姆會員店。
相比之下，沃爾瑪更重視的是在山姆會員店，因為會員店的形式被沃爾瑪認為更適合網絡時代線上與線下的融合，會員制更容易和沃爾瑪全球電商戰略對接。按沃爾瑪的最新規劃，沃爾瑪未來三年要在中國新開10家山姆會員店，這是該業態過去18年在中國開店數的總和。
在沃爾瑪的體系中，山姆店這種模式幾乎沒有可替代性，依靠這樣的殺手锏業態作為主力店，沃爾瑪核心優勢通過建設購物中心進一步體現出來。
在關店的同時，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。除去電商的競爭壓力，在北上廣等一線城市，各類精品超市在競爭中更具優勢；在二三線城市，連鎖賣場、中檔超市、社區超市以及便利店也開始迅速崛起。沃爾瑪方面表示，未來大賣場業態不會選擇租金高的一線城市中心區域，而是下沉到三四線城市。
2013年開始，沃爾瑪宣布未來三年擴大新興城市的布局計劃，僅在2013年第四季度，沃爾瑪已先后在湖南、湖北等省市開設了14家新門店，其中超過75%的新店位于三四線城市。
下沉到三四線城市更多的是基于目前中國一、二級市場受電子商務沖擊前所未有。而新城鎮，尤其是三四線城市，對大型超市卻有著巨大的需求。在三四線城市，成本較低，類如沃爾瑪等零售商在商品價格上存在天然優勢。
按中國連鎖經營協會發布的2014年中國連鎖百強報告，沃爾瑪在華實體店數量為412家，規模僅次于華潤萬家，位居快消品商超的規模老二。而據董明倫所說，未來3年，沃爾瑪中國計劃新開約115家門店，這樣的計劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國實體快消品的商超老大。
