核心提示：自2005年開始提出整體轉型任務，日本百貨業一直在嘗試探索經營轉型，包括自營、整合兼并、跨業經營、海外拓展等等。
背景
自2005年開始提出整體轉型任務，日本百貨業一直在嘗試探索經營轉型，包括自營、整合兼并、跨業經營、海外拓展等等。
大阪特點：人口多，需求大。
大阪市區人口887萬，30平方公里范圍1000萬人，外國游客總數1100萬人，在大阪登陸逗留大約600萬人，去百貨店已經成為固定旅游項目……
2005年的大阪百貨業亟待更新，舊式的百貨業已不能滿足人們的需求。經過不斷的改造，大阪百貨業經營成長力顯著，引領整個百貨業業績穩定在6.2—6.3萬億日元，并有回升勢頭，功能價值已經超過新宿商業區。如今，百貨業主體已經基本完成蛻變轉型。
阪急梅田本店
擴大面積、吸引人流
改造前B1—F9，建筑面積11.6萬m2，營業面積約61000m2，改造后從B2—F13，建筑面積14萬m2，營業面積約8萬m2。改造投入600億日元，預計到2015年回收。擴大面積后客流量明顯提高，開業當日，客流量20萬人，銷售18億日元。
更新商場定位
（1）實現劇場型百貨店。20%賣場面積沒用在商品銷售，將商品零售店轉成生活情報交換站，讓顧客吃驚、發現、學習、感動、憧憬。
（2）向顧客提供新的生活方式情報。店長內山啟治說，這個店的運營目標不是滿足顧客需求，而是刺激顧客欲望。回歸讓顧客感動、感激的百貨店20世紀鼎盛時期的目標。
經營布局上滿足所有人群
從童裝到職場白領，從男裝到女裝，從知名國際品牌合計到設計師個性化品牌、青春時尚用品、品牌主題展示。而不再僅僅局限服務某一類人群，更多的選擇將吸引更多的客戶。
建立獨立的食品銷售渠道
2003年9月成立阪急泉南公司，租賃大阪南部農田，培植有機蔬菜，2004年4月向本店以及各分店銷售。地下一、二層食品館和生鮮超市，既有當地風味兒，也引進很多外國風味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌（LaMaison du Chocolat）只在紐約、倫敦、香港、東京開設分店。
設置大量的休息區、可以延長顧客在商店的時間
B1—F11都有咖啡、紅茶等休閑飲食，合計14個店，800個席位，13層為餐飲街，直通外邊大型露天平臺。全場有300個休息座位。23處廁所，每個都配備嬰兒打理臺，女性廁位增加1.4倍，共計174個，女士化妝間和廁所位置分開。有16個公共試衣間可以跨品牌使用。
為員工提供專用通道，休息區，占用面積規模比例在日本百貨店數第一。
轉型總結
① 箱型倉儲式傳統百貨賣場向全面開放賣場轉變；
② 男女服裝為主的賣場規劃向雜品為主的多元化賣場轉變；
③ 均衡局限的一般賣場向驚訝極致的生活劇場轉變；
④ 富貴成熟年齡層向青春年齡為主體的全面客層轉變。
新宿伊勢丹
2012年春天開始大規模改裝，2013年3月6日重裝亮相。改造投資90億日元。
設置藝術館、提高商場品質感
將商場變成藝術館，追求藝術館效果，把各種藝術元素體現在商品展示中。發布最新商品信息的藝術畫，1—2周變化一次。將VMD的思想提升到藝術化高度，有中國游客以為是繪畫藝術展。
設區域節點、可聚集人氣
作為動線回游起點、連接點，在2、3、4層主要區域扶梯附近、或電梯連接區域，設計成展示區。按10天（旬）為周期展示傳遞商品消息。
明細商場分區、增加顧客回購頻度
設計者將一樓設置成三個分區，一個是體現商品本身價值的永恒高檔奢侈品區、二是體現時尚流行的摩登快時尚區、三是針對生活實用必需品區。三個分區強化“體驗”特色，相比改造前的化妝品與女鞋、配飾雜品為主的組合方式，顧客回購頻度明顯增加。
品牌增加、鞏固形象
品牌增加到150個，鞏固日本第一大賣場形象。顧客試穿用的椅子座位從90多個增加到200個，散倉就在賣場對面，取貨距離縮短，實現了“不讓顧客等待”的目標。
增設特色專柜
設立婚、冠、慶、喪專用服飾用品專柜，滿足特色化需求。
轉型總結
① 打造頂級國際一流的時尚藝術館，是亞洲百貨中最杰出的一個。
② 《買手手冊》，使他們與其他零售企業形成顯著的競爭差異優勢。
③ 2013開始，開設300—600平米多品牌專門店（MI PLAZA），在羽田機場開設兩家，在其它地方預定到2016年開設150家。
④ 2014年1月31日，成立三越伊勢丹大廈物業管理公司。設備管理、保潔、運維、保安，原來三越的兩個企業，停車場管理2014年4月統一整合。工程商裝企劃設計、施工，2015年4月統一整合。開設小型多品牌專門店，是伊勢丹面對市場萎縮的應對創舉。
⑤ 回歸原點：大西洋社長說，他改革的關鍵詞是“回歸原點”（原點回帰），意思是向顧客需求的起點回歸。意思是在顧客最需要的時點，將商品折價賣給他們。
轉型蛻變總體思路
網絡化創新不足
雖然各百貨店都開展網上營銷，但是影響力、網絡數據滲透到管理行為還不足。百貨店中網絡營銷做得最好的新宿伊勢丹，其社長大西洋認為，伊勢丹網絡銷售方面做得并不好，在線庫存SKU只有5萬多個，今后爭取盡快做到20—30萬個，從現在銷售100億日元增加到300億日元。究竟如何利用IT技術，現在還在探索。
差異化清晰定位
百貨店綜合化以后，總體趨向20歲上下的年輕女性，兼顧中年商務白領，關注老年富裕客層。比如伊勢丹新宿店繼續強化滿足年輕客群需求，阪急、近鐵作為大阪的老店，均大幅度增加20歲客層產品。銀座三越重點應對30歲上下的中青年商務客群，日本橋三越重點關注老年忠誠客群，新宿京王百貨則整體定位為老年生活化百貨店。
普遍化跨業經營
各百貨店跨業經營。不再固守過去經營服裝為主業的觀念，大幅度壓縮服裝衣料、特別是男裝的經營面積，銀座三越業績結構：男裝占20%，女裝占40%，超市及食品館占30%，生活家居雜品占10%。普遍引進國際旅游等其它業種產品，比如銀座三越特設中國獨生子女專賣區，大丸及JR三越伊勢丹與時尚購物中心整合、三越伊勢丹開設MI PLAZA小型專門店，伊勢丹新宿的女性婦科檢查、高島屋的綜合家居館、山田電器的超市和美食街、阪急的生活劇場、近鐵的兒童動畫拍攝項目等等。
個性化創新吸客
除了普遍重視地下食品館吸客要素以外，引入大量雜品、個性化設計師產品，同時，在店鋪營業區開辟大量驚奇展品、主題演示、展示區、特賣場，有效增加客群滯留時間。比如阪急的慶典廣場舉辦的婚宴試吃體驗、英國周大型主題活動，京王百貨店、近鐵百貨店的大型特賣場、地方應季商品大匯展等。
人性化開放體驗
除了京王百貨還有陳舊的經營痕跡，其它百貨店均采用開放體驗式賣場布局結構。阪急拿出20%、銀座三越拿出30%營業面積用于其它功能類。季節主題展示區（含櫥窗）、入口接待、層間走動咨詢、賣場休息區、休閑餐飲、道具景觀、DP點變化，比以往更加專業化、人性化。伊勢丹新宿店追求世界一流的時尚藝術館、阪急梅田店追求極致化的震撼效果，稱得上亞洲百貨業的風向標。
目前中國百貨店的箱型倉儲式賣場布局，在日本百貨店已經找不到類比對象，換句話說，日本基本完成去傳統百貨化任務。
日本百貨業人力資源印象
日本勞動力結構變化
根據總務省報告，2014年一季度總量正式員工3223萬人，同比減少58萬人。非正式員工1970萬人，同比增加100萬人。其中包括：短工、臨時工1351萬人，合同工293萬人，委托工123萬人。短工、臨時工同比增加65萬人，合同工同比增加31萬人。與兩年前同比，正式工減少111萬、非正式增加165萬。
日本百貨店員工收入
根據日本政府發布數據，2013年百貨店員工月工資平均23萬日元，年度人均獎勵47萬日元，人均年收入323萬日元。最高的是伊勢丹，員工平均年齡45.5歲，人均年收入792萬日元，高島屋員工平均年齡43.6歲，人均收入624萬日元。員工福利包括購物折扣、家屬購物折扣、市內外、國內外出差補貼等。
