2016年初，中國的體育用品市場度過多年的寒冬，開啟了有條不紊的復蘇之路。本土品牌強勢反彈的同時，國際大牌也持續飄紅。而在這個競爭激烈的市場里，始終有這么一個不走尋常路的品牌。
2003年，迪卡儂，這家來自法國的體育用品零售集團悄然入華。不找明星代言，不涉足體育贊助，即便進行品牌宣傳，迪卡儂走的也是最樸實無華的實體廣告投放。
即便如此，從商業角度上看，這家集研發、生產、物流、零售于一體的自有化運動品牌，近些年來在中國的發展歷程卻頗為值得玩味。被稱為是體育用品界“宜家”的迪卡儂，是如何在中國市場另辟蹊徑的呢？
入華13年，從水土不服到揚帆起航
據了解，從上個世紀90年代開始，迪卡儂就以生產商的身份來到中國，而在2003年，迪卡儂在中國上海開設第一家標準概念店—上海花木店之后，正式進入中國市場。
源于法國的家族式企業，迪卡儂最初的品牌理念和經營模式是源于歐洲的慢節奏體驗式消費。而在中國市場，在最初的門店選址定位標準上，迪卡儂就曾經走了彎路。
據生態圈（ID:Eco_Sports）從業內了解到的信息，迪卡儂標準概念商場的選址有較為統一的標準：周邊道路網絡、公共交通便捷，進出商場方便； 商場可視性強，在主要通道和次干道及停車場出入口有醒目感；對地塊和營業面積的要求，建立單體獨棟的商場。
此外，迪卡儂商場外部還需預留一定面積的空地，供周邊居民使用，并配有免費停車場。
顯而易見，這一選址標準在當時的中國遇到了不小的問題——在一線城市的市郊地區挑選交通便利的開闊地價格不菲，高昂的地租瞬間提升了產品的成本，使主打性價比路線的迪卡儂身陷兩難。
事實上，退而求其次的迪卡儂只能降低其門店要求，上海花木的首家迪卡儂門店，在初期占地面積只有2000平米。
而迪卡儂入華時遇到的問題不止于此，中國受眾的消費習慣，也讓他們吃了一些苦頭，其選址一半在距市區較遠的郊區，一定程度上是因為歐洲消費者習慣于以家庭為單位，在周末開車出行采購，但反觀當時的中國，消費者更習慣于在附近的綜合性商場完成吃飯、購物、休閑等一系列消費需求。
迪卡儂初期的艱難直接體現在擴張速度的緩慢，2011年已是迪卡儂進入中國的第八個年頭，在全國范圍內也僅有三十四家店鋪。市場環境的巨大差異讓這家公司的探索之旅充滿荊棘。
▼歐洲的迪卡儂商場，都位于交通干道附近的市郊
2011年后，迪卡儂在中國做出了戰略調整，并首次提出了sMall概念店，將商場的占地面積控制在1500平米左右，且設在人流密集區或與商業密集區、綜合性商場相結合。
與此同時，迪卡儂也在中國區的門店做出縱向擴大面積的改變。比如在2010年改造上海花木店的時候，就將店面擴建至兩層，達到5000平米。輔以逐步改變的中國用戶，迪卡儂的銷售額及開店數量開始快速增長，到2014年，迪卡儂在中國的線下實體店鋪突破了100家。
至此，迪卡儂也走上了中國市場發展的快車道。
中國，迪卡儂最重要的海外市場
據生態圈掌握的信息，迪卡儂2015年的稅前營業額達到了91億歐元，同比增長11%，較2014年10.6%的年增長率又有所提升，而2015年迪卡儂的集團收入65%是來自海外市場。
中國市場究竟對迪卡儂有多重要？數據顯示，在迪卡儂全球近1100家的商場中，法國本土擁有303家，而中國緊隨其后為183家。而全球新增的140家店鋪中，有73家來自以中國為首的亞洲市場。目前，迪卡儂已經入駐中國約80個城市。
▼截止至2016年9月30日，迪卡儂全球門店數Top5
近幾年中國市場消費方式的改變，讓迪卡儂在中國市場嘗到了甜頭。迪卡儂的創始人Michel Leclercq也曾表示，“中國是迪卡儂最重要的市場，沒有之一”，而中國市場之所以成為迪卡儂最重視的區域，則與迪卡儂自身的產品定位有關。
摸到中國市場脈象，迪卡儂做了這五件事
1、高性價比的品牌定位。
從中國體育用品的消費市場看，因近幾年體育產業的發展及戶外賽事活動的增加，中國的體育裝備消費人口也在逐年遞增，據第一財經商業數據中心發布的《體育線上消費地圖大數據報告》，近5年來中國體育用品消費始終呈上升趨勢，僅2015年增速就超過27%。
而橫向對比美國，我國的體育裝備零售銷售額仍不足美國的1/3，人均體育用品消費則為其1/17，由此也反映出我國的體育裝備市場具備的較大潛力。
從市場的發展方向來看，中國用戶在消費體育用品時也更加追求實用、高性價比。這與迪卡儂自身為入門級體育愛好者提供高技術性能和價格親民兼具的體育用品的定位相契合。
此前，迪卡儂官方表示在中國市場的迪卡儂自有品牌產品所占的比例為96%，其余4%則是為了滿足消費者更高需求而引進的NIKE、Adidas等第三方品牌。
而就在今年9月，迪卡儂宣布將實現中國區產品的全部自有化，取消占4%比例的第三方品牌。由此戰略改變，可以看出迪卡儂通過其自由產品特性在中國市場所獲得的成功。
2、線上銷售渠道的打通。
與此同時，不得不說迪卡儂在2010年開始布局的線上銷售渠道，幫助他們得到了不小的回報。
據生態圈（ID:Eco_Sports）了解，至2015年，迪卡儂的線上業務已經覆蓋到370個城市，2012年，迪卡儂天貓店的銷量同比增長為136%，2012年-2014年，連續三年銷量增長均超過100%，粉絲數突破268萬，線上購買產品的用戶達到6300萬。
一位行業人士告訴生態圈，迪卡儂天貓旗艦店3個月內老顧客的重復購買率可達到40%。而線上預訂、線下提貨的模式也會為實體店引流，很多消費者會在提貨的同時在實體店繼續采購。
3、擴張到二三線城市的實體店。
迪卡儂最初的定位在一線城市的郊區，但在2013年開始，迪卡儂也開始在中國的二三線城市發力。
截至2013年，迪卡儂在超一線城市“北上廣”共有概念店24家，占30%，在10個一線城市共有概念店27家，占33%，其余22個二三線城市共有概念店30家，占37%。而今年，迪卡儂更是一路向西，在新疆烏魯木齊等西北地區布局。
4、生產成本逐步降低。
迪卡儂的全產業鏈控制了產業鏈兩端，把產品設計、原材料采購和商場運營抓在了自己手里，中間的制造環節由OEM代工廠商完成。
▼迪卡儂位于中國的代工廠
據了解，迪卡儂在全球23個國家設有采購中心，其中每年產額的52%來自北亞，而中國的工業采購基地每年的產量約占到了迪卡儂全球的40%，高效的產量也吸引了迪卡儂直接在中國全產業鏈化，就近取材，成為其節省成本、中國化的戰略之一。
5、低廉高效的人力資源。
迪卡儂能夠在中國用低成本戰略搶占市場，也源于其公司的人才發展戰略。據了解，目前迪卡儂中國區的全職員工超過了15000人，其每年在中國的招聘計劃也都在3000人以上。
不僅如此，迪卡儂還有近乎和全職員工同等數量的學生兼職。用較低的工資、待遇招聘應屆畢業生，培養潛力股的年輕店長，是迪卡儂有效控制人力成本的方式。
據迪卡儂官方文件顯示，2015年迪卡儂錄取的員工中，應屆畢業生占總錄取人數45%，而據生態圈了解的信息，迪卡儂北京地區員工平均薪資大概在5000元左右，即便是全職經理級別的職位，工資也很難超過萬元。
▼迪卡中經常與英國大學的合作，面向中國留學生進行高級管理人才的招聘。在人才選拔方面，他們也更加青睞沒有經驗、干勁十足的“小白”
而一線城市平均薪資標準顯示，北京、上海的平均薪資均在8500元以上，迪卡儂的薪資與其差距并不小。
據知情人透露，迪卡儂每個季度會有一次通宵大盤點，而銷售助理加班也是常事，這與迪卡儂對外宣稱的每周40小時工作時間并不吻合。而據生態圈的了解，迪卡儂內部的人員流動也較為頻繁，部分員工表示在所在崗位的工作相當辛苦，實際上，這個讓迪卡儂在中國市場中受益不淺的戰略，也同時富有爭議。
迪卡儂的未來會是一片坦途嗎？
目前來看，迪卡儂在中國呈現的是爆發式成長，其快速擴張的狀態也讓眾人咋舌，然而，在風頭的背后，卻也有很多隱患。
產品自身的優勢和線上商場的成熟模式的確能夠讓迪卡儂手握在中國市場發展的資本。但在北亞代工廠模式和人力資源方面，中國的廉價勞動力優勢正在消散。
數據顯示，2015年，中國勞動力規模由2012年的9.37億降至9.11億人，而中國社科院副院長蔡昉也曾提及，勞動生產率增長速度低于農民工工資增長速度、資本報酬遞減以及勞動力轉移出現負增長。
這樣看來，在人口紅利消失的時候，迪卡儂很有可能承擔比現在更高的勞動力費用，激增的人力成本很可能會對迪卡儂薄利多銷的經營戰略產生影響。
2014年，全美體育用品連鎖年收入排名第4位的Sports Authority，就在經營470家門店、管理14500名全職員工高峰期的同時宣布破產，雖然其破產的根本原因在于電商的沖擊，但逐漸增加的人力資源成本，也是導致公司資金鏈斷裂的一大原因。
據了解，在Sports Authority臨近破產前夕，也曾大量裁員數千人，但仍舊無法挽回頹勢，對于迪卡儂而言，如果脫離了低人力成本的發展舒適區，其在中國的擴張還會如此順利嗎？
▼SPORTS AUTHORITY難逃破產厄運
另一方面，獨攬前后向一體化的迪卡儂此前在中國難逢敵手，這也一定程度上使其忽略了對中國忠誠用戶的培養。
在歐洲，迪卡儂的優質購物體驗來源于其銷售人員無微不至的周到服務，然而通過生態圈的了解，這一品牌文化在中國并沒有原汁原味地復制過來。如果其他競爭對手入局中國的一站式體育用品消費市場，并沒有較高用戶粘性的迪卡儂將面臨著用戶流失的情況。
目前，俄羅斯的運動品牌Sportsｍaster和瑞士的Intersport也都相繼進入中國市場。面對來勢洶洶的對手，入華十三載的迪卡儂，將如何保住在中國戰場的勝利果實？
