盡管從來沒有公開的“統一戰線”，但實體商業不能學電商去打“價格戰”，一直是大家心照不宣的事兒。不過，最近堡壘被從內部攻破了。
這不，剛剛被阿里巴巴控股，銀泰就玩起了“降價”。
今年9月份開始，經營商場、購物中心等零售業的銀泰商業在旗下門店率先實施“好東西不貴”戰略，目前已知的降價產品有若干個女鞋品牌——百麗、思加圖、星期六和千百度等，其商品將全年按統一實際價格進行銷售，預計將在目前零售價基礎上下調20-30％。銀泰商業CEO陳曉東還表示銀泰要通過縮短供應鏈來提高效率。
有分析者說銀泰這樣做是在“攤牌”。就在前幾天，銀泰商業發布了截止到9月30日的營運情況。今年前9個月，銀泰商業集團銷售額為109億元人民幣，下降2.1％。銀泰商業現在有46個商場項目，總體同店銷售額下降了3.7％。它有一半的門店，23家門店今年前9個月的銷售額下滑。成立于2010年以前的老店普遍虧損，這19家門店中，僅有杭州慶春店和寧波江東店銷售獲得17.4％和2％的增長。
毫無疑問，網購的沖擊是造成這種情況的重要外因。但銀泰商業絕對不能把電商當敵人，因為他們有阿里巴巴作為控股股東。阿里巴巴與銀泰共同開發了一系列互聯網產品，包括喵街、喵貨、西選、意選及喵客等應用，銀泰和阿里還打通了會員和支付體系，推出虛擬會員卡“銀泰寶”。 雖然有了阿里這個“靠山”，讓店鋪降低虧損依然是個問題。于是銀泰就打起了價格的主意。
至少到目前為止，價格仍是影響消費者選擇的最主要因素，電商取代實體，快銷取代百貨，直營店取代加盟店，種種大趨勢出現的背后最大動因，說穿了都是因為價格。“對線下零售的升級，這是一個全新的東西，是圍繞消費者為核心的閉環。而移動互聯時代，就要大膽創新、謀定速動。”陳曉東說。
那么問題來了，“低價”是否是影響品牌擴張和商業發展的最重要因素？除了打“價格戰”，實體商業有沒有別的方法逆市成長？
“價格破壞者”是有“套路”的
其實“降價”這種事兒，真不是電商起的頭兒。
國內首屈一指的日本零售研究專家陳立平教授曾說過：每一個零售巨頭的誕生，都是以“價格破壞者”的形象出現。
從沃爾瑪到宜家，我們不難發現，世界上各大零售巨頭，還真的都遵循這一定律。舉個簡單的例子，在生鮮傳奇賣場很多位置，你可以看到“永遠低價”四個字。它借助各種標識來向消費者表達這一觀點：生鮮傳奇銷售的商品是本地最便宜的。由于生鮮傳奇所有商品采用現金直采的方式，從而保障其零售價要低于周邊任何一家競爭對手。
再比如迪卡儂、優衣庫等快銷行業，它們在零售業寒冬之際呈現逆勢增長的態勢。數據顯示，迪卡儂2015年銷售收入91億歐元，增長11%;宜家2015年銷售收入319億歐元，增長11.2%;優衣庫2015年銷售收入16817億日元，增長21.6%。
從迪卡儂到優衣庫，我們忽略其經營品類、門店類型、販賣方式等不同，抽象出核心的商業邏輯，那就是“名品低價”。在品牌上，以高逼格的形象吸引消費者;而在價格上，則以平民化的價位促成交易。以迪卡儂為例，一雙男士運動鞋只賣89元-109元，而在一些體育用品專賣店，同等品質的運動鞋要在300元以上，甚至更高。
但是它們的“降價”，并不是那種“揮淚大甩賣”式的降價，而是在保證盈利基礎上的降價。下面，我們先來分析一下這些“價格破壞者”的套路：
首先，從頂層設計上樹立品牌形象。
我們提到最專業的運動品牌店，第一個會想到迪卡儂；我們提到北歐風格的家居賣場，第一個會想到宜家;我們提到又便宜質量又好的基本款男女服飾，第一個會想到優衣庫。可以說，迪卡儂、宜家、優衣庫一開始從品牌宣傳入手給消費者強調了它的定位。用特勞特的定位理論來講，就是它們通過不遺余力的品牌宣傳占領了消費者的心智。
其次，將某一品類做到極致。
為什么迪卡儂、宜家、優衣庫可以成為品類殺手，而沃爾瑪、家樂福只是價格殺手?這是因為前者聚焦于某一品類，做透做深。現在有一些專賣店，如良品鋪子、孩子王等新的品類殺手出現。
最后，強大的產品研發能力和供應鏈掌控力。
迪卡儂、宜家、優衣庫有個共同點，所有的商品均是自己研發。此舉一方面從源頭保障了產品品質，另一方面形成了對電商的天然壁壘——產品是我的，我可以選擇上網銷售或者不上。比如，宜家就遲遲不肯開展電商業務。
所以，我們可以發現，雖然每一個零售巨頭都是“價格破壞者”，但低價不是它們的目的，只是手段，真正讓它們成為巨頭的，是建立在效率提升基礎上的高性價比。照這個邏輯看來，如果沒有陳曉東所說的那種后續的供應鏈提升，銀泰的降價還真的不用太擔心。
如何脫困？
話雖然如此，但如今幾乎所有的實體商業形態都面臨著價格戰的挑戰，這也是現實。而且不僅是中國的實體商業處于尷尬處境，在美國的梅西百貨和日本百貨業的伊藤洋華堂等，日子同樣也不好過。
那么，面對顧客日益增加的“挑剔”和競爭對手的不斷打“價格戰”，實體商業該何去何從？小睿也進行了一些研究，現在分享給各位：
1. 保證線下實體網絡的發達
以大阪為例，大阪的商業形態有商業街、車站商業生態圖、便利店布局。通常商業街集中在市中心繁華地帶，同時各商業街通過各車站生態圈相關聯，在各車站之間的地帶以便利店、shopmall、supermart布局，從而構建地上地下，從區域以點帶面的網狀商業生態圖。
在商業街里面，又有美食站、藥妝店、服裝店、電玩店及生活用品店為主，力求吃喝玩樂一條龍，一條商業步行街經常可以延綿兩三公里，并配有遮陽篷而在每家店面擺放的商品琳瑯滿目，同時日本的商品包裝一般都偏小，一個貨架從上到下可以隔七八層，所以即使是一般的實體店也能置放絕對數量較大的商品品種，以供顧客挑選。而且線下實體店每家都有不同的特色，顧客可供選擇的余地較大。
2. 找準自己的優勢，準確定位
由于不同的地區，南方或北方，城市中心或社區，實體商業有相對固定的社群，例如現在很多購物中心都采取“輕”的定位模式，根據附近消費者的屬性、消費能力進行招商、經營，對“癥”下藥。
3. 整合供應鏈，加強直采
這是目前大部分零售商正在做的，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應鏈扁平化、發展買手體系以及進行聯合采購等。以安徽某家企業為例，該企業從國外直接采購進口啤酒，打造爆款商品。這款進口啤酒毛利率高達48%，一個季度下來，創下400萬元的凈利潤。
4. 開發自有品牌
在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英國，自有品牌商品占比達43%;而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌占比高達50%。一些本土零售企業的實踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費者進店消費的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤空間。
5. 降低人力成本
雖然此前沃爾瑪在中國推行的“綜合工時制”引發集體抗議。拋開爭議和法律糾紛不談，降低人力成本是未來實體店的大勢所趨。在未來，實體店可以通過兩種方式降低人力成本，其一：減少正式員工數量，增加兼職人員比例;其二：推行一人多崗，優化用工時間。
6. 凸顯體驗
體驗營銷是在商品極大豐富的時候，通過體驗把差異化體現出來。
星巴克、宜家家居采用的就是這種方法。宜家家居在商場為消費者創造了一個生活中的場景，向消費者展示了廚房該怎么裝修，臥室該怎么裝修，消費者置身這些樣板場景中，總能發現一些意想不到的東西。結果就是，消費者可能本來計劃去買柜子，最后卻買了一大堆其他的東西。這是因為，很多消費者其實自己并不太了解居家需要哪些東西，宜家通過創新把消費需求挖掘出來。通過創新性的體驗消費，就把市場引導出來了。
未來的實體店必須讓消費者參與和體驗，使之在體驗過程中產生更多的感性消費。體驗營銷可以真正了解消費者的需求和目的，這樣也有利于指導供應商生產出適合消費者需求的差異化商品。只要是創新性的好東西就有市場。
“價格創新”不如體驗創新
實際上，價格只是消費體驗的一環。一味的工業化，使產品同質化，不能夠吸引更多新興消費者，因而價格和供應鏈成了決定性因素。但與此同時，單純地圖快圖便宜，也不能夠完全提升品牌的格調，即使能有較為龐大的消費群體，但也不見得能長期維系。
《第三次浪潮》的作者托夫勒曾經談到過一個概念，他認為服務業最終會超過制造業，而體驗生產又會超過服務業，服務經濟最終將轉向體驗經濟。人們會越來越多地創造與體驗相關的經濟活動，商家將越來越多地通過體驗服務來提高競爭力，獲取更高的市場回報。星巴克實際上真正賣的不是咖啡，很多人去不僅僅是為了喝咖啡，而是為了享受星巴克的環境。當人們在意的是環境的時候，咖啡的價值已經不重要了。這就是體驗參與的過程帶來的結果。
傳統營銷以商品為核心，關注的是商品的質量、數量、價格和實用性，其結果是同質化商品越來越多，消費者無從選擇，最終只能選擇價格。這種價格導向的消費選擇導致兩個渠道的銷售非常好，一個是網絡，另一個是奧特萊斯。而傳統百貨營銷問題的根源不是消費者不買，而是商家所提供的傳統營銷使商品之間沒有差異，令消費者難以選擇。
當前已經到了商品嚴重供過于求的時候，需要商家不斷創造新的體驗才能吸引消費者購買。此前，零售業講商品為王，現在更多的是消費者為王。
真正成功的零售商是懂市場的零售商，而不僅僅是出租柜臺和空間的二房東。其實，傳統實體零售業似乎并不會消失，只是其角色發生了變化。無論是價格壓低，還是大打體驗牌，都只是表象，真正的創新是讓消費者為“感動”付費，而要做到這一點，大家的路都還很長。
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