如果你只知道7-11以接近6萬家門店的規模排在世界很多消費類品牌的前列，你對7-11的了解屬于空白；
如果你知道7-11之所以能夠擁有如此多的門店是因為加盟，你對7-11的了解還只是皮毛。
(一個個小店面背后是一個強大的消費帝國)
作為一個全球知名的加盟品牌，不寄希望于一篇文章就說清楚7-11加盟的那些事，今天就只說說，7-11是如何順勢調整加盟模式應對成本增長的。
在說7-11加盟之前，有兩個現實情況需要提前了解：
人力成本急速飄高
有統計數據顯示，在中國，優質人力資源的供求已經開始出現不均衡，各大公司對人力資源的爭奪開始進入白熱化，開出比行業平均工資高出20%-30%招攬人才的新創公司比比皆是。
(伯樂常有，千里馬難求)
面對人力成本居高不下，就連富士康都不得不采用機器替代人力的方法以縮減成本。富士康部署超4萬臺機器人取代人力，富士康昆山工廠已裁員6萬人。
7-11人效比肩阿里巴巴
與人力成本上升形成鮮明對比的是，7-11的凈利潤率以20.5%遠遠過全球零售企業平均水平的3%，其中人力效率高更是亮閃閃的點。
2016年財年，7-11日本公司全職員工只聘請了8054人，人均創造利潤2023萬日元(相當于116萬人民幣);與之對比，阿里巴巴公司2016財年(從2015年4月1日到2016年3月31日)凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36450人，人均創造利潤117萬人民幣。
(不知道阿里的員工們若是知道自己的人均創造利潤快要被7-11便利店的店員趕超會作何感想)
好奇嗎？
7-11在日本有大約1.9萬家門店，卻只有全職員工8054人，如何做到的?人效如此高的7-11在人員招聘和人力成本管控上都有什么訣竅?加盟與7-11的人力又有什么關系?
7-11于2004年來到中國，2005年7-11開始在中國拓展加盟業務。以北京為例，目前7-11在北京共有207家門店，其中70%是加盟店。加盟店分為A型加盟店和D型加盟店，而我們今天重點要探討的就是占比更多的D型加盟店。
如何加盟？
兩個擁有親屬關系的人，就某一家已經盈利的7-11門店申請做加盟，達成協議，向總部提交35萬元，其中包括20萬元的保證金(雙方合同結束之后保證金可以退還)，形成加盟關系。
對于加盟商，7-11要求，必須有兩個擁有親屬關系的人一起加盟，其中一位需要用這35萬注冊公司成為法人，加盟合同由新公司與7-11簽署。
達成合同之后，門店的具體運營工作就完全由加盟商來負責，而這兩位加盟商通常需要分別以店長和副店長的身份參與日常運營。
在這種加盟關系中，由7-11總部負責房租和店鋪裝修等投入，加盟商只負責日常運營所需的人力，部分水電和設備維修成本。
如何進行利益分配？
形成D型加盟關系之后，7-11與加盟商按比例分配毛利。
于7-11——毛利約60%的比重。由總部為加盟店承擔房租和前期的基本投入。
于加盟商——毛利剩下的約40%的比重。由加盟商承擔人力成本、廢棄成本以及20%左右的水電成本。
7-11的賺錢邏輯是啥？
7-11D型加盟店最大的特點是，加盟商主要只承擔人力成本，負責門店的日常運營。
之所以會這么做，7-11也有些迫于形勢調整的原因。通常意義上我們理解的加盟商，不僅要負責人力，負責運營，經營面積、裝修等前期投入也都需要由加盟商投入。
“在北京這樣的城市，僅房租一項就難住了很多有意向的加盟商”，在7-11方面看來，與其所有的成本都由加盟商承擔把加盟商拒之門外，還不如與加盟商分擔降低加盟準入。
很顯然，7-11不是一個因為房租成本高就輕易妥協不做加盟的品牌，但選擇這種加盟模式有幾點基礎也是不可少的。
輕模式品牌不做重資產的業務。
特別是在日本本土，7-11都不做自己的重資產投資，包括7-11在已經開店的區域中設有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。
(7-11的運營結構圖)
或許是天生的輕資產基因，才讓7-11敢只是門店運營都以加盟的方式外包。
盈利重點在門店營收。
加盟圈內，存在不少品牌依靠收加盟費或者設備費賺錢的模式，對于這一點，北京7-11行政本部部長吳萌表示，7-11的收入主要靠分成，門店的毛利是一致的，銷售額越高雙方可分到的錢就越多，“我們的加盟更多的是吸收人力和智慧，而不單單是錢”。
單就D型加盟店來說，前期投入和房租都由總部公司承擔，確實給這個觀點增加了一些可信度。
(當員工成為門店的主人，積極性立馬翻轉)
當然，這么做加盟，其中一部分員工變身加盟主，增強員工責任感、主人翁意識，以及增強員工粘性這些問題也在一定程度上得到了解決。
另外在人員管理上，由于加盟店的人員招聘和管理具體都由加盟商來負責，這極大程度上降低了7-11方面的人力管理成本。
更有甚者，先開直營門店再轉成D型加盟店，直營門店的員工由加盟商的員工接替，如此循環，7-11只需要相對少的人員就能實現新店拓展。
深入研究7-11會發現，這是一個極度輕資產運作的品牌，供應商、配送中心等環節充分讓位給第三方公司，基于后臺運作系統和數據分析系統，7-11實現了品牌和營收的雙重增長。
不過，有人說，理解7-11賺錢的點，還必須認識到加盟費、利潤分成給這家輕資產公司帶來的充足現金流，“7-11的模式更像是銀行模式”，對于這個問題，你怎么看?
