“雙十一”、“黑五”等年終大促來臨前，亞馬遜推出了中國版Prime會員服務，而另一美國零售巨頭沃爾瑪今年能給中國消費者留下印象的事件大概就是賣一號店，增持京東股份。作為世界零售之王，沃爾瑪在電商上的作為為什么就乏善可陳了呢?
2015年7月24日，亞馬遜市值突破2500億美元，首次超越沃爾瑪。如今，亞馬遜的市值接近4000億美元，僅次于蘋果、谷歌和微軟，位列全球第四;而沃爾瑪則在過去一年止步不前，市值微跌至2100億美元附近。
雖然從營收這項硬指標來看，沃爾瑪的規模仍然是亞馬遜的四倍多，但市值反映的是一種動態的主觀意見，這幾年它極力想表達的觀點是——相比沃爾瑪，市場更看好亞馬遜!
看好的理由有很多，很多人說亞馬遜已經不是一家零售公司，它還有云計算、媒體業務、硬件設備，甚至開始向人工智能進軍，但事實上，亞馬遜從來就沒把自己局限為一個零售商。創始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)從一開始就把亞馬遜定位為一家技術公司，只是碰巧先從零售切入而已。但有一點毋庸置疑，電子商務依然是今天亞馬遜的絕對支柱(2015財年，營收貢獻超過70%)。所以問題來了：為什么亞馬遜能把電商做得風生水起，而不是沃爾瑪?
兩個世界
在輿論視野中，沃爾瑪一直存在兩個世界：一個是以大賣場、山姆會員店和購物中心為主的線下零售實體，這是人們一直以來認識的那個世界零售之王沃爾瑪;另一個是自上世紀90年代，更多地被亞馬遜、eBay，包括后來來自中國的京東、1號店等一批以電商起家的互聯網公司投射出來的“電商沃爾瑪”。這是截然不同的兩個世界。
人們熟知的沃爾瑪，盡管去年創下了自1980年以來的首個年度銷售負增長，但它依然是一家無比優秀的零售公司——連續六年營收突破4000億美元，超過蘋果、谷歌和微軟的營收總和。如果換算成GDP，沃爾瑪位列全球第27大經濟體;同時創造了超過200萬個就業機會，是僅次于美國國防部和中國人民解放軍的全球第三大雇主。
然而，“電商沃爾瑪”卻乏善可陳。2015年，沃爾瑪電商交易額只占總收入的3%，考慮到沃爾瑪自2000年就開始觸網，從占比來看，運營十幾年的成績幾乎是一個可以抹去的零頭。即便認真地把這3%對應的130億美元拿出來比一比，結果同樣令人大失所望。從量級上看，它不足亞馬遜的五分之一，勉強達到亞馬遜在2007年的規模。零售咨詢公司Conlumino今年年初的數據顯示，亞馬遜目前已占據美國網絡零售市場23.7%的份額，而沃爾瑪只有可憐的2.5%。而跟同樣觸網的美國零售同行相比，沃爾瑪的電商業務占比也是最低的。
更可怕的是，差距還在不斷擴大。一邊是沃爾瑪電商業務的同比增速從2015年第一季度的17%一路下跌到今年一季度最低的7%;另一邊是規模更大的亞馬遜在以更快的速度成長。即便不跟第一名亞馬遜比，美國商務部的數據顯示，全美電商行業的平均增速也有15.1%。放到更大的圖景看，目前全美線上零售的滲透率只有8%，如果說這是一場極具想象力的馬拉松，沃爾瑪似乎還沒出發。
為什么會是如此天差地別的兩個世界?沃爾瑪做電商真的就一點機會都沒有?我們以影響“電商沃爾瑪”走向的三任CEO為分水嶺，來復盤這段迷途。
追趕者和發明家
亞馬遜成立于1994年，eBay在一年后誕生，馬云1999年在大洋彼岸創立了阿里巴巴，京東商城在“非典”后的2004年上線……它們都成了今天電商世界的幾大巨頭。
沃爾瑪做電商絲毫沒有輸在起跑線上，早在1996年，沃爾瑪就上線了自己的網站——Walmart.com。但在時任CEO 大衛·格拉斯(David Glass，沃爾瑪歷史上第二任CEO)看來，網站的功能只是為了展示公司信息。換句話說，亞馬遜和eBay開始在線上做生意這件事完全沒有引起沃爾瑪的重視。直到1999年末，情況發生了變化。
亞馬遜在1997年上市后，迅速做到了電商頭牌。股價從上市時的18美元一路漲到1999年底的113美元，越來越多的消費者開始嘗試網上買東西。沃爾瑪為了在世紀末的線上購物季分一杯羹，也上線了購物功能，結果卻是大出洋相——Walmart.com竟然表示當年12月14日之后的訂單不能保證發貨，網站隨后也直接下線修整。這是沃爾瑪第一次在電商上栽跟頭，隨著歷史的車輪駛入新千年，跟頭一個接著一個來了。
李斯閣(Lee Scott，沃爾瑪第三任CEO，2000-2009)：狼狽起步
這位千禧年CEO履新后在電商上的第一個動作是將Walmart.com從母公司沃爾瑪剝離，聯合一家硅谷知名風投入股，目標是像亞馬遜一樣，把Walmart.com也運作上市。為此還找來了當時線上零售的大牛——負責美國服飾品牌Gap線上業務的珍妮·杰克遜(Jeanne Jackson)出任Walmart.com的CEO。
沃爾瑪和投資方在2000年對Walmart.com的共同出資額是1億美元，要知道，亞馬遜在1997年上市時不過才募資5400萬美元，似乎出手已經很大方了，但同年沃爾瑪在投入門店擴張上的費用是85億美元，孰輕孰重一目了然。除此之外，Walmart.com在重新上線第二年(2001年)就解雇了24名員工，占團隊總人數的10%，同時停止供應諸如內衣等低價商品，因為低客單價再加上物流成本，整單是虧損的。這體現了沃爾瑪電商戰略的一個重要思路——做電商，可以少賺錢，但不能虧損，尤其不能接受持續虧損。
李斯閣任上還有一件軼事值得說道。2000年12月，亞馬遜創始人貝佐斯拜訪了沃爾瑪位于阿肯色州本頓維爾市的總部，貝佐斯此行的目的是想試探一下沃爾瑪是否有意將自己的線上業務外包給亞馬遜，當時Walmart.com在全美前50大訪問量的零售網站中排名倒數第四。
李斯閣對把網站外包給亞馬遜并不感興趣，相反也試探性地問了貝佐斯一個問題：“我們之間能不能考慮些深層次、更有戰略性的合作?”這被此行其他幾位亞馬遜成員解讀為收購要約，貝佐斯當然不會把亞馬遜賣掉，即便在一年后美國科技股全面崩塌，亞馬遜股價從一百多美元一路跌到最低的6美元，貝佐斯依然選擇堅定擴張。至此，雙方僅有的一次合作機會就這么無疾而終，十年后，雙方再度碰面時將是一場惡戰。
麥道克(Mike Duke，沃爾瑪第四任CEO，2009-2014)：踉蹌追趕
李斯閣治下的電商戰略幾乎可以用毫無建樹來評價。直到2012年，Walmart.com的核心架構還只是建立在一些現成的外包系統上，全球27個子網站之間使用的技術還互不兼容，網站和門店以及沃爾瑪引以為傲的供應鏈也無法無縫連接。最糟糕的是網站的搜索功能，如果當時搜索的關鍵詞是“手機”，頁面跳轉的結果會是“充電器”，就連沃爾瑪董事會層面的高管都表示“這太讓人尷尬了”。更奇怪的是，沃爾瑪全球電子商務的負責人竟然不對Walmart.com的業務負責，因為這算是北美市場的網站，它的匯報對象是沃爾瑪美國門店業務部門……
在麥道克的任期內，沃爾瑪也的確試圖花力氣去優化自身的電商業務，并完成了一些重要收購。比如2011年以據稱3億美元的價格收購了來自硅谷的社交媒體技術提供商Kosmix，其核心能力是搜索引擎優化，隨后更名為WalmartLabs，創始人是兩位來自印度的極客。隨著新的技術和人才的注入，Walmart.com一時間的確煥然一新，不僅搜索精確度大大提高，新團隊還開發了諸多有趣同時有效的社交與電商結合的功能，但同樣的人事問題又發生了。僅僅一年后，兩位創始人雙雙辭職，而且還放棄了尚未到期兌現的一大筆收入，兩人的回應是“只是覺得該給自己放放假了”。
同樣的事情還發生在中國。2011年，沃爾瑪尋求控股京東未果后，轉身投資了當時發展迅猛的線上自營商超1號店，2012年持股比例提升到了51%，成為第一大股東。當時正值中國各大電商跑馬圈地，自營電商要做大，極其關鍵的一點就是燒錢要快、準、狠，亞馬遜就是這么一騎絕塵的，京東背靠各路風投也在這條路上不遺余力。而被沃爾瑪收編的1號店卻停止了擴張，因為沃爾瑪入主后的第一件事就是將自己在中國區的團隊派駐到1號店的各個核心崗位，下達的指令是減少虧損，三年內實現盈利。隨著京東和阿里在2014年上市，1號店一點機會都沒了。于是在2015年，一場包括1號店創始人及核心高管在內的千人離職大潮上演。歷史再一次重現。
把時間往回調一些，就在麥道克任期開始的第一年，時任Walmart.com的CEO 勞爾·范茲奎茨(Raul Vazquez)還對《華爾街日報》表示：“如果一定要有個‘網上沃爾瑪’，那一定是Walmart.com，我們的目標是成為交易量和訪問量最大的零售網站。”到2014年，沃爾瑪電商銷售額剛剛突破120億美元，亞馬遜則接近900億美元。
董明倫(Doug McMillon，沃爾瑪第五任CEO，2014年至今)：重金押注
“在未來的一段時間里，沃爾瑪會更像一家電子商務公司。”這是現任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會上說的一句讓人匪夷所思的話。
這意味著：第一，幾位前任在電子商務上交出的成績是不及格的;第二，今天沃爾瑪電商交易額占比只有3%，如果要實現這個愿景，就算以50%占比為準，同時全年業績保持零增長，也需要翻至少15倍;第三，董明倫如果想在任期內盡快兌現這樣的增長，沃爾瑪現有的線上及線下策略都將出現極其重大的調整。
所以最近沃爾瑪的一系列動作就很好理解了。
第一步，收縮線下。沃爾瑪最新公布的2017年及2018年的業績指引顯示，管理層將調低每股收益目標;同時放緩每年新增門店數量。沃爾瑪今年在全球已新開近500家門店，2017年的目標放緩到331到351家，2018年則進一步放緩到249到279家。這些舉措預示著沃爾瑪這幾年很可能持續出現全年營收負增長。
第二步，加碼線上，手段是重金投入以及全球布局。今年6月，沃爾瑪把旗下的1號店資產賣給京東，獲得了京東5.9%的股權。就在近期，沃爾瑪又增持京東，持股比例提升至10.8%，預計耗費近20億美元;今年8月，沃爾瑪甩出30億美元現金加3億美元股票收購剛剛成立一年的電商Jet.com，創始人就是當年Diapers.com的洛爾;還有消息稱，沃爾瑪計劃10億美元入股印度最大電商Flipkart……
敵人從來都是自己
董明倫這一系列“新政”還有待時間檢驗，乍看起來，沃爾瑪今天的電商戰略顯得野心勃勃——大手筆布局美國、中國和印度市場，但仔細推敲的話，也不見得有多值得慶賀。沃爾瑪即便在京東持股超10%，也只是獲得了一個董事會觀察員資格，強勢的是別人而不是自己。印度的投資也還沒板上釘釘，就算通過，也不過是個少數股東。也就是說，就算京東和Flipkart將來做得再好，沃爾瑪也吃不到大頭。
而在北美市場拿下的Jet.com，在規模上只是亞馬遜的零頭，這次收購看起來更像是一項人才引進計劃。電商連續創業者洛爾將會執掌沃爾瑪的全球電商業務，因為沃爾瑪方面已經宣布現任全球電子商務總裁尼爾·阿什(Neil Ashe)即將離任，但考慮到過去沃爾瑪種種收購后屢次出現的人事震蕩，以及洛爾本人的耐性(當年Diapers.com被亞馬遜收購后，洛爾曾在亞馬遜任職兩年，隨后又離開創業)，想在美國市場上拉近和亞馬遜的差距似乎依然很難。
回到最開始的問題，沃爾瑪做電商真的沒有機會嗎?是缺時機?1996年起步夠早了吧。缺人?優秀的人都找過，但問題是留不留得住。缺基礎設施?90%的美國人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內。缺錢?別逗了。那么到底缺什么?
歸根結底是一條：那個把線下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人。零售的核心要義其實反復出現在沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的自傳里。“沃爾瑪亂花的每一塊錢，全部來自我們顧客的口袋;沃爾瑪省下的每一塊錢，都會讓我們在競爭中領先一步。”簡單說就是成本和效率。沃爾瑪這么多年都是在線下這一個維度經營零售，它可以做到極低的店面成本，同時保證極高的運營效率，即便毛利再低，它依然可以通過足夠大的門店規模獲得可觀的利潤。
但當線上零售出現時，零售的本質并沒有變，拼的依然是成本和效率，亞馬遜的文化一樣是節儉和注重用戶體驗，但關鍵是互聯網實現了更低的成本和更高的效率，只是取得規模化的路徑跟線下不同。線下可以一家店一家店慢慢開，但互聯網是無邊界的，是瞬間抵達的，要領先必須得快，而快意味著前期大量的投入，可以先不考慮利潤，哪怕是虧損，只要現金流健康就不停地擴張擴張再擴張，這是亞馬遜的模式。
沃爾瑪一開始顯然無法理解這種模式，當一種生意需要通過長期的不盈利來實現規模化時，這簡直觸犯了沃爾瑪的“天條”，于是過早地選擇了放棄。尤其當要不斷從自己穩定盈利的線下業務“輸血”時，這種矛盾甚至痛苦的感覺就更加明顯，更不用說在一個龐大的組織里調和這兩種理念有多難，結果很明顯，獲勝的多是守成者。即便沃爾瑪之后對電商頻頻投資，本質上還只是把它看成主營業務的補充，甚至只是一個IT部門，Walmart.com和1號店都是例證。而到了今天，當沃爾瑪不惜代價去投資京東或者Flipkart時，小塊頭們早已羽翼豐滿……
貝佐斯在亞馬遜當年推出電子書閱讀器Kindle時跟負責的團隊說：“你們的工作是消滅我們現有的業務，你們的目標是要讓那些賣紙質書的全部失業。”亞馬遜當時就是全球最大的圖書零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的電子書經銷商。當董明倫今年10月說出那句很不“沃爾瑪”的話之后，若干年后，沃爾瑪會不會也以一個新的身份被人們記住?
