如何提高項目運營管理效率？那些標桿房企是這樣做的

行業(yè)凈利潤持續(xù)下滑，史上最嚴調(diào)控，三四線依然在去庫存。跟其它傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律一樣，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過迅猛的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)開始逐步進入平穩(wěn)期，雖然兼并還在繼續(xù)，但是暴利時代已經(jīng)終結(jié)，房地產(chǎn)的投資收益率將回歸正常水平，未來行業(yè)的競爭將是投資收益率的競爭。

 

 

房地產(chǎn)企業(yè)盈利的通用計算公式是：投資收益率=銷售利潤率×資本周轉(zhuǎn)率×投資權(quán)益。

 

過去，房地產(chǎn)是“暴利”，多數(shù)房企為了提高投資收益率，都聚焦于提升銷售利潤率，但隨著市場化程度逐步加深，利潤空間被逐漸擠壓，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)不能再局限于對單個項目利潤最大化的追求，而是要通過縮短項目開發(fā)周期、提高現(xiàn)有資金的周轉(zhuǎn)率，來提高市場競爭力，獲得更大的行業(yè)平均利潤。

 

雖然有不少企業(yè)意識到了項目運營能力的重要性，提出了向管理要效益。但大多房地產(chǎn)企業(yè)在項目運營管理中仍然面臨著諸多困惑。比如，如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上？如何確保項目計劃的合理性、嚴謹性？如何科學的評估項目的執(zhí)行結(jié)果？如何管理組織的隱性經(jīng)驗并植入日常的業(yè)務？如何高效的對項目計劃作出合理調(diào)整與決策？如何快速復制、培養(yǎng)復合型人才...

 

針對地產(chǎn)企業(yè)在項目運營管理方面面臨的上述困惑，我們通過研究一些行業(yè)標桿企業(yè)的做法，提煉了行業(yè)最佳的高效運營的管控之道。

 

合理授權(quán)、層層聚焦——四級計劃管理體系

 

一般情況，集團在年初確定公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標、項目總控開發(fā)計劃之后，項目部、職能部門就需要著手制定項目的年度開發(fā)計劃，其中編制項目進度計劃是難點，一般容易犯以下兩種常見的毛病：

 

（1）項目總工期的確定缺乏合理性。目前常見做法主要有以下兩種模式，一種是由公司老總憑個人經(jīng)驗，確定項目的整體開發(fā)方案，然后下級進行層層分解，我們稱之為 “自上而下”模式；另一種由每個項目部自行擬定計劃，然后層層上報，最終形成公司的整個運營計劃，我們稱之為“自下而上”模式。這兩種方式在實際操作都不理想，自上而下的方式，往往老總在確定項目關(guān)鍵節(jié)點時都比較樂觀和激進，做出的計劃要求太高，導致計劃到了一線很難落地實施，按這種模式制定出來的計劃，實際的計劃節(jié)點完成率不足70%；自下而上的方式，每個項目部往往在做計劃時留下較充裕的空間，最后形成的整個計劃通常達不到公司運營的要求。

 

（2）跨部門的工作計劃缺乏有效協(xié)同：每個部門都會形成一套相對獨立的計劃，受本位主義的局限性影響，導致各部門之間的計劃欠缺有效關(guān)聯(lián)。房地產(chǎn)項目開發(fā)的實質(zhì)是資源整合，在實際的項目開發(fā)過程中，牽扯大量的協(xié)同工作，如果沒有一個統(tǒng)籌安排，整個項目的進度計劃編到最后的執(zhí)行階段，就會被調(diào)整得千瘡百孔，完全無法達到我們推行計劃管控的預期效果。

 

 

一些企業(yè)找到一個平衡的方法，即采用四級計劃管理體系，將計劃分為集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主計劃、專項計劃、樓棟計劃四級。四級計劃管理實際上是在傳統(tǒng)的三級計劃管理基礎(chǔ)上進行了進一步優(yōu)化，通過合理授權(quán)、抓大放小，實現(xiàn)分級管理和層層聚焦。具體分級管理的方式如下：

 

◆如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上？集團的管理層，應該聚焦關(guān)注項目的重大里程碑事件，通過運營中心等相關(guān)部門，管控項目的關(guān)鍵節(jié)點計劃，實現(xiàn)集團、區(qū)域公司對項目計劃的分層級管理。在集團層面，以關(guān)鍵節(jié)點計劃執(zhí)行結(jié)果、項目計劃達成情況，作為評判項目計劃執(zhí)行的標準。

 

◆項目總經(jīng)理（區(qū)域總經(jīng)理）牽頭，在項目啟動前，組織各職能經(jīng)理（報建、營銷、設(shè)計、工程、成本），圍繞跨專業(yè)線的橫向協(xié)同，控制項目總工期，制定項目從立項到交房的全生命周期的開發(fā)計劃，也即項目的主計劃。

 

◆各職能經(jīng)理，各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業(yè)線的工作計劃，形成項目的專項計劃，例如報建計劃、設(shè)計計劃、工程計劃、營銷計劃、客服計劃等等。

 

◆在工程專項計劃的指引下，由現(xiàn)場工程師負責、工程部經(jīng)理統(tǒng)籌，進而細化形成每棟單體樓的工程施工計劃，指導工地現(xiàn)場的施工管理。

 

這種改良后的分級計劃管理體系，提高了企業(yè)項目運營的效率，一方面，通過合理授權(quán)，實現(xiàn)了抓大放小的管控方式，保障了計劃制定的合理性、科學性和嚴謹性；另一方面，各個專業(yè)人員、業(yè)務職能部門能夠?qū)訉泳劢梗龊酶髯缘氖虑椋岣唔椖窟\營的執(zhí)行效率。

 

3招讓運營部門發(fā)揮作用，而不是成為“擺設(shè)”

 

 

運營部門有時角色會比較尷尬，它是集團的職能部門，但是從某種意義上又沒有職能，不像其他專業(yè)部門針對自身專業(yè)范疇事項有決策權(quán)，運營管理部門更多的是參謀，只有建議權(quán)。當老板認識不到位或者兄弟部門不理解存在抵觸情緒，運營部門工作很難推動。為此，筆者也研究了行業(yè)內(nèi)運營管理做得非常不錯的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有幾個共同特征：

 

1、定位清晰：先做好決策支持和服務，再做指導、監(jiān)督和推動

 

運營部門要發(fā)揮作用，體現(xiàn)價值，首先要擺正位置，發(fā)揮好兩大角色：

 

一是對老板而言發(fā)揮好決策支持作用，通過信息收集、分析，得出專業(yè)建議供老板選擇，減少高層協(xié)調(diào)工作量，避免高層多線條管理，讓老板意識到運營管理的價值，這樣其他兄弟部門也會重視；

 

二是對項目和兄弟部門而言，要做好服務角色，能夠針對項目推進過程中的困難，積極協(xié)調(diào)資源去幫忙解決，讓他們覺得運營部門值得信賴，同時對同級兄弟部門而言，要兼顧運營部門和專業(yè)部門的職能模糊地帶，針對項目中單個業(yè)務部門很難推動和組織的關(guān)鍵點，比如啟動會和后評估會，運營部門要能夠有效推動起來，對不同部門的工作進行提醒和幫助，減少各部門之間的扯皮和摩擦。

 

這樣下來，通過專業(yè)工作贏得上上下下的認可和信賴，成為企業(yè)中的無冕之王，從而推動工作順利開展。

 

在積累了權(quán)威性和專業(yè)能力之后，再從整個工作的指導、監(jiān)督等層面，確保關(guān)鍵進度節(jié)點的按時完成，推動公司年度目標和項目收益指標達成。職能發(fā)揮和價值體現(xiàn)一定要遵循循序漸進的思路，避免一開始就定位很高引起職能部門抵觸，得不到職能部門的認可和配合，后續(xù)工作就很難開展和推動。

 

2、循序漸進：提升專業(yè)能力，逐步發(fā)揮職能

 

如前所述，運營管理按職能由淺入深分為信息統(tǒng)計、計劃協(xié)調(diào)以及目標推動收益監(jiān)控，那么具體到特定的房地產(chǎn)企業(yè)，運營職能該如何發(fā)揮呢？所謂合適的才是最好的，一定要結(jié)合部門人員專業(yè)能力和企業(yè)管理重點來定。

 

如果企業(yè)的計劃管理薄弱，那就重點加強計劃體系的建設(shè)，并關(guān)注一下與計劃達成有關(guān)的會議效率是否低下并影響了節(jié)點的關(guān)閉或成果的確認，如果是，則要梳理會議標準，固化會議規(guī)范；如果總部同時還要加強對各項目運作的標準化與規(guī)范化管理，并逐步考慮知識積累與轉(zhuǎn)移，則成果管理體系與信息報表體系也是很重要的。

 

反之，如果過度超前地設(shè)計運營體系，例如把投資收益監(jiān)控也納入進來，不僅運營部門管起來累，下面的部門不知所措，還有可能因為把大量時間花在模型開發(fā)和各階段的投資測算上，反而導致運作效率降低。所以，一定要結(jié)合企業(yè)要求和部門專業(yè)能力來定，忌貪大求全反而最后不得法。

 

3、關(guān)鍵突破：找準主題，實現(xiàn)內(nèi)部管理薄弱環(huán)節(jié)的重點突破

 

專業(yè)部門最大的缺陷在于專業(yè)視角制約，很難從企業(yè)管理全局去思考內(nèi)部管理體系的優(yōu)化問題，或者說，即使要提升本專業(yè)的管理水平，往往也受制于其他專業(yè)部門的響應和參與，而這恰好是運營管理部門可以大有作為的。因此，運營管理部門需要思考外部形勢要求和企業(yè)內(nèi)部管理的契合點，來尋求管理的突破。比如在目前整個行業(yè)售價難以提升，但人工材料成本及資金成本大幅上升的情況下，很多企業(yè)高層關(guān)注成本控制，但成本優(yōu)化又涉及設(shè)計、工程、營銷等多個部門，成本部一個部門又難以發(fā)力，此時，運營管理部門就要基于公司體系完善的視角，協(xié)助成本部門優(yōu)化內(nèi)部流程和關(guān)鍵管控點，比如設(shè)計環(huán)節(jié)成本的介入以及關(guān)鍵指標的控制，這樣一來，既能贏得專業(yè)部門支持，也實現(xiàn)了自身價值。

 

監(jiān)控計劃執(zhí)行、沉淀過程經(jīng)驗——階段性成果管理體系

 

項目開發(fā)周期長，涉及鏈條多，對個人工作經(jīng)驗依賴度非常高。那么，如何把個人的隱性經(jīng)驗變成組織的顯性知識，如何對企業(yè)的海量知識進行科學管理并植入到日常的業(yè)務？

 

階段性成果管理有效解決了這個難題。在項目進度管理中，階段性成果主要指階段性的工作“成績”，例如方案書、分析報告等等，一般以文檔的形式展現(xiàn)。階段性成果管理是一種新型的管理思路，強調(diào)建立“不以做完事為終點，而以成果為終點”的管理思想。

 

 

一些標桿企業(yè)搭建階段性成果管理體系時，以項目的全生命周期（土地階段投資分析、項目啟動、方案設(shè)計驗算及初設(shè)、初步設(shè)計驗算及實施、施工準備、竣工交房、項目后續(xù)和營銷開盤等）和職能部門（開發(fā)、設(shè)計、工程、銷售、客服等）兩個因素為坐標，精心設(shè)計各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的階段性成果文檔模板，同時建立與之相配套的制度與流程，形成系統(tǒng)完善的階段性成果管理體系。

 

這種新型的管理思路主要有以下四個方面的作用：

 

1、工作“成績”的重要衡量指標。

 

在房地產(chǎn)行業(yè)項目運營過程中，土地階段投資分析、項目啟動、方案設(shè)計驗算及初設(shè)、初步設(shè)計驗算及實施、施工準備、竣工交房、項目后續(xù)和營銷開盤等階段的執(zhí)行過程中，到底如何去評估每項工作是否完成？完成的質(zhì)量如何？判斷的標準是什么？

 

通過建立階段性成果管理體系，利用歷史沉淀下來的優(yōu)秀范例，對日后類似的工作目標進行牽引，把“執(zhí)行過程中形成階段性成果”作為對項目進度各階段執(zhí)行情況的衡量標準，有效的對相關(guān)工作進行非常客觀的指導和評判。

 

2、實現(xiàn)工作任務的標準化、模塊化管理。

 

通過對工作成果的標準化、模板化，大大提高了一線的執(zhí)行效率，并配合相關(guān)流程與規(guī)范，保障和提高項目運營的效果和執(zhí)行質(zhì)量。

 

3、抓住關(guān)鍵產(chǎn)物，實現(xiàn)項目的核心控制。

 

把階段性成果作為一個工作任務放入主計劃里面，作為一級計劃的一個里程碑，如果這個成果沒有做完，下一個任務不能開啟，決策層只要對關(guān)鍵產(chǎn)物施以強行控制，便可以實現(xiàn)對項目最核心的控制。不久前，我接觸過一個管理非常規(guī)范的外資企業(yè)，該企業(yè)雖然沒有系統(tǒng)的項目進度計劃，但該公司有一套非常完善的控制階段性成果的管控標準，僅僅依靠這一點，就非常有效的管控了全國各個項目的運營情況。

 

4、形成成果管理體系，為快速復制、培養(yǎng)復合型人才提供支撐。

 

項目經(jīng)理制是地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展的一個方向，但目前市場上的項目總經(jīng)理比較緊缺，因此，大多數(shù)的企業(yè)瞄準了自動“造血”，將工程經(jīng)理、營銷經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理培養(yǎng)成為合格的項目經(jīng)理。那么，如何提升工程經(jīng)理、營銷經(jīng)理的綜合能力，培養(yǎng)新一代的復合型人才？

 

通過階段性成果管理體系，累積與沉淀過程中的成果、經(jīng)驗，并形成一整套階段性成果管理，可以為新員工、新項目和新公司的快速成長提供強大的知識積累。通過階段性成果管理體系中的“工作指引”，可以讓相關(guān)人員快速了解工作要求、工作規(guī)范、工作流程等信息，實現(xiàn)知識管理與工作關(guān)聯(lián)。真正做到在過程中沉淀，并在過程中快速應用。為快速復制、培養(yǎng)復合型人才提供支撐。

 

三級會議體系或者“兩會”，助力輕松決策

 

房地產(chǎn)開發(fā)受外部環(huán)境變化的影響非常大，公司決策層常常面臨多重抉擇的難題，比如該不該對項目計劃進行調(diào)整？調(diào)整的風險有多大？調(diào)整的依據(jù)是什么？如何進行調(diào)整？誰說了算？面對這些問題，很多企業(yè)的決策層往往只能拍腦袋。

 

會議是企業(yè)經(jīng)營決策、溝通信息的重要方式，一個企業(yè)會議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前，一些標桿企業(yè)基于項目運營形成了三級會議體系，涵蓋了高層會議、基于項目運營的會議以及例行會議三個層面，例如：PMO運營會議、項目月度運營會以及項目負責人運營會等。

 

 

正常而言，公司高層參加項目運營會議，本應聚焦在討論與決策上，可是我們接觸到的很多地產(chǎn)公司，高層在參加項目會議時，主要都是在聽進度匯報，討論與決策的時間占整個會議的比例嚴重失衡。所以，建立一套科學的會議管理體系就非常有必要和有價值。

 

科學的會議體系主要是通過規(guī)范會前的輸入產(chǎn)物和會后的輸出產(chǎn)物，使會議過程重點進行決策分析與討論。具體是指，通過系統(tǒng)將項目月度的例行執(zhí)行報告進行自動匯總，統(tǒng)計項目的關(guān)鍵節(jié)點完成率生成執(zhí)行結(jié)果，使開會時可以完全聚焦在討論與決策上，根據(jù)決策結(jié)果立刻調(diào)整項目計劃，并直接落實責任部門、責任人，這樣既保障了項目計劃執(zhí)行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質(zhì)量，規(guī)避決策的風險。

 

一套高效的項目運營會議體系，一般通過對會議時間、參加人員、會議內(nèi)容、會議目的、會議成果、會議決議、后續(xù)跟進處理等環(huán)節(jié)的標準化管理，還可以實現(xiàn)會議成果與階段性成果管理的有效關(guān)聯(lián)。

 

當然，具體實施中要根據(jù)企業(yè)的特征應對，比如成長性房企D企，在運營決策上，主要讓“兩會”成為計劃執(zhí)行的關(guān)鍵推手。

 

D企建立“兩會”機制以解決項目開發(fā)過程中的大量協(xié)同和決策問題。短期以項目周會來解決子公司內(nèi)部的橫向協(xié)同問題；中期以項目月度運營會議為核心，解決集團與子公司之間的縱向協(xié)同問題。D企制定了周會、月會的相關(guān)會議制度，并通過會議卡實現(xiàn)對開會流程的固化。

 

1、周例會。

 

設(shè)置周會有兩個好處：第一，強調(diào)每周匯報，匯報的顆粒度合理，一線執(zhí)行很輕松；第二，周會能夠提前預測工作項達成風險，做到預警前置。會議分為會前、會中和會后三個階段，每個階段通過“會議卡”明確規(guī)定。

 

會前：（1）各部門負責人需在系統(tǒng)【部門月度計劃】中完成所有本周工作項的匯報，未完成工作項必須匯報當前工作進展和預計完成時間，并預測對后期工作的影響；（2）上傳已完成的階段性成果。

 

會中：（1）由子公司總經(jīng)理主持，在【項目計劃執(zhí)行】檢查各級計劃的執(zhí)行情況，對紅燈的工作項進行討論與決議，由工作項責任人對已延誤的工作項承諾改進措施，并預測完成時間（周例會上不做計劃調(diào)整）；（2）討論下周工作，由各部門負責人分別匯報下周的工作計劃，明確計劃完成時間，在會上達成共識。

 

會后：由子公司運營主管完成會議紀要并上傳至【計劃系統(tǒng)】。

 

2、月度運營會議。

 

與周會不同，月度運營會議重點考察計劃的達成情況。集團各中心領(lǐng)導會擇機參加各子公司的月度運營會議，對需要集團協(xié)調(diào)的內(nèi)容進行決策。會議分為會前、會中和會后三個階段，每個階段通過“會議卡”加以規(guī)定，總時長在2個小時以內(nèi)。

 

會前：（1）各部門負責人對【部門月度計劃】內(nèi)的本月工作計劃進行工作項匯報，并完成初評，由公司副總經(jīng)理對各部門完成情況進行復核。這一點很重要，在上會前需要先對工作項的完成情況進行復核，對部門工作的完成進行初步的評審，避免會議過程中還在糾纏匯報內(nèi)容的真實性；（2）部門負責人同時編制下月工作計劃；（3）運營主管將復核后的【部門月度計劃】生成【部門月報】。

 

會中：（1）在子公司總經(jīng)理的主持下，直接打開計劃系統(tǒng)使用【運營月報】進行開會，逐項檢查各工作的完成情況，以及對各部門月度計劃達成進行定量點評；（2）由各部門負責人分別匯報下月的工作計劃，明確計劃完成時間，在會上達成共識，這項工作的重點在于：子公司總經(jīng)理需要判斷下月的關(guān)鍵工作項是否列入了各主責部門的【部門月度計劃】且權(quán)重合適，并點評達成標準是否合理。

 

會后：（1）由運營主管完成會議紀要，上傳【計劃系統(tǒng)】，會議紀要包括：八大項決議內(nèi)容、各級計劃調(diào)整內(nèi)容、各部門下月的計劃安排；（2）追蹤相關(guān)決議執(zhí)行情況，包括主項、專項計劃調(diào)整和下月計劃的編制。

 

小結(jié)

 

在行業(yè)的冬天，我們說“剩者為王”。在這個寒冷的超越過程里，我們需要隨時掌握經(jīng)營的節(jié)奏，需要懂得如何快速的提升企業(yè)的運營效率，在這場艱難卻榮耀的超越之旅，高效的項目運營管控，將是我們房地產(chǎn)企業(yè)走向卓越的必配裝備！

 

文章來源：明源地產(chǎn)研究院