在中國內地市場，馬莎百貨是個沒什么人知道的怪阿姨。
它用了 8 年時間先后開了 15 家大型門店，但是依然沒有建立起品牌知名度；它 2008 年就開始與快時尚直面競爭，卻從來沒有改變過自己的中年風格選貨標準；它的食品業務普遍受到好評，但貨架上的食物總有大批臨近保質期；它有 132 年的英式傳統，不過從來沒用它來做過什么。
2016 年 11 月 8 日，馬莎百貨宣布關閉中國內地所有商鋪，其中包括它剛剛經營一年的北京世貿天階店——這家店被視為馬莎對中國業務深思熟慮之后的轉型之作，不過該有的毛病還是一個不落，比如最重要的產品分區依然用的是英文。
在中國內地 8 年，馬莎始終沒有找準“什么時間做什么事”的節奏。在總結這家公司為何敗走中國的時候，常見的分析就是快時尚的擠壓和電商對客流的掠奪。其實這些在馬莎剛剛進入這個市場的時候還沒有構成嚴重的威脅，如果馬莎能找到自己的定位，未必沒有贏面。
用當下“消費升級”的眼光來看，2008 年在上海南京西路開業的馬莎算得上是個潮店。從世界各地進口的食物和完全不同于本地面包房的烘焙產品，以及種類繁多分類細致的葡萄酒，足以吸引追求時髦的年輕中產。以這個姿態擠在一堆快時尚中的馬莎，在服裝品類上固然不出彩，但是一個很好的下午茶乃至進口食品采購場所，在被快時尚和中低端餐飲包圍的吳江路，幾乎找不到第二家類似的零售商。
在當時，這一業態還沒有太多競爭對手，唯一可以匹敵的也就是城市超市（City’s Shop）。不過這個時髦的地方一直縮居在大樓的最高處，那個裝修入時的咖啡廳也始終作為逛完百貨歇腳的附屬功能，多年未增加一套桌椅，附帶一賣的咖啡和三明治也從未用“下午茶”的概念推廣開來。也就是說，馬莎完全用自己過于老氣的服飾產品和迅速迭代的快時尚貼身肉搏。
從全球來看，馬莎的頹敗并不是區域性的。在 2008 年進入內地前后，它因為無法讓“習慣了日式百貨形態”的臺灣消費者接受自己而關閉所有門店，撤出臺灣。而 2014 年它在英國本土也被批評應對快時尚和電商的速度過于緩慢，業績大幅下跌。當年，馬莎百貨以衣履為主的一般貨品銷售按年跌 1.4%，大大抵消了食品銷售按年升 1.7% 的升幅。
至于此次撤出中國內地的消息，完整表述其實應該是“馬莎計劃關閉十個市場中的所有 53 家全資商鋪，包括中國內地的 10 家和法國的 7 家，以及匈牙利、立陶宛、波蘭、斯洛伐克、羅馬尼亞、荷蘭、比利時和愛沙尼亞的所有商鋪。”
在過去，馬莎曾是象征“英國高品質商品”的代表零售商——至少在 10 年以前是這樣。其商業模式是發展若干規模龐大的供應商，與自己簽下長期的獨占合約，從而控制成本，提高質量，進而提高利潤率。
不過這個模式在經濟全球化的沖擊下受到了極大影響。馬莎百貨銷售的貨品，高達 80% 屬于自創品牌“圣米高（St Michael）”，原本意在控制成本的供應商成了市場反應速度的拖累者，而平價優勢也在 Zara 之類的全球生產巨頭面前敗下陣來。
2016 年初，馬莎百貨將原食品部門執行總監 Steve Row 升任為 CEO。這位領導者放棄了前任總裁希望將馬莎打造成全球零售集團的目標，選擇了關閉除英國外的大部分海外門店，專注發展合資企業及特許經營業務。Steve Rowe 認為，對馬莎來說海外市場太小，并且公司對海外市場了解太少，導致了無法在海外市場盈利。
它們的確了解太少，但在任何一個市場耗費長達 8 年的時間還聲稱“了解太少”的公司，問題并不是出在“了解”上，而是根本沒有嘗試去了解。不思進取，應該就是最好的概括。
一個百貨公司，為什么要和快時尚貼身肉搏？
作為一個英國老牌百貨公司，馬莎進入中國內地市場的第一家門店是在南京西路，作為上海最有活力的商業街之一，這里不缺人流。但和馬莎左右兩邊緊鄰的是 H&M 和 GAP，背后就是優衣庫，Zara 離得也很近，所以這基本上是一個被快時尚所包圍的商圈，馬莎等于是把自己置于了和快時尚貼身肉搏的處境里。
這種選址帶來的一個重要問題是，不少消費者誤以為這是另一個快時尚品牌，或者說是服飾品牌，所以當他們在這里看不到“時尚”的時候，就會憤而離開。再和隔壁的其它快時尚做比較后，這種落差感會更大。
然而馬莎在中國的大部分門店都是這種選址策略，比如上海江橋萬達里，同樣是和優衣庫、Zara、Vero Moda 等開在一起；而在江蘇常州新北萬達廣場，馬莎的周圍是 Zara、Bershka、杰克瓊斯、Only 等服飾品牌。先不說快時尚的競爭本身就有多激烈，馬莎的服飾幾乎和時尚不搭邊，很難喚起年輕消費者的熱情。
堅持英國血統沒有錯，但完全不考慮中國消費者的需求就是你的不對了
馬莎百貨在中國的門店，依然保持了英式嚴謹、穩重的風格。與傳統百貨公司的專柜式銷售截然不同，貨架開放，店內所售全部為貼有馬莎標簽的自主品牌商品。這些都是馬莎在其他地方取得成功的重要因素。
堅持英國血統沒有錯，很多時候它還是一個有力的營銷武器。但跨國公司喊了那么多年的“本土化”需求并不是沒有道理。不過對于馬莎來說，都很難先去質疑它到底是不是了解中國消費者的需求的這個層面。
為了保持和全球市場的統一，店內品類分區，全部使用英文標識，而且沒有對應中文。去年在北京世貿天階開出的所謂調整后的二代店，服裝陳列上的一些介紹也以仍以英文為主，下面配以翻譯腔十足的中文翻譯。比如，把“The Art of Giving”翻譯成“禮品的藝術”。
一開始銷售的時候，馬莎在尺碼上也沒有變通為中國消費者熟悉的 S、M、L 這種分類，而是堅持用 6、8、10 、12 這種歐碼標簽，還有不少消費者抱怨歐版服裝尺碼太大。
明明更有吸引力的是食物，偏要選擇服裝作為突破口？
因為把服飾作為了試圖打開市場的突破口，大概才有了和快時尚緊挨在一起的選址。而在為數不多的有關馬莎百貨的幾篇報道中，讀者評論中的大多數好評其實都給了食品。
對于馬莎撤出中國市場的消息，社交網絡上的年輕人反應也出奇地一致：那些好吃的紅茶、薯片、早餐麥片和葡萄酒，以后就再也找不到了。
曾在英國留學的王小姐將馬莎的葡萄酒產品線稱為“酒屆的優衣庫”：這里百來塊錢就能買到品質不錯的紅酒，佐餐或是做成熱紅酒（mulled wine）和西班牙果酒（Sangria）都非常不錯。而在上海和北京的三家旗艦店里，你還能找到各類新鮮烘焙的面包，以及能夠歇腳聊天、景色不錯的咖啡吧。
但食品始終沒有被作為重點業務在中國推行。即便是在英國的總營業額中，2016 財年馬莎英國食品收入是 54 億英鎊，服飾家居是 39 億英鎊。其中食品銷售同比漲 3.6%，而服飾銷售則是同比下跌 2.2%。
在英國的百貨品牌中，馬莎在吃這件事上的研發也很超前：1970-80 年代，就率先開始在店內提供類似雞胸肉奶油卷和三明治的即食食品，之后又逐漸擴展至各類自有品牌的包裝食品。
如果一開始進入中國市場時，馬莎就采取跟英國本土市場類似的店內布局，情況可能就沒有那么糟：在馬莎英國的旗艦店內，食品和服裝所占面積大致相等；另有一批專門的小型門店，完全出售食品。2015 年，集團更是決定，在英國本土三年內開出 250 家 Simply Food 食品便利店，以進一步彌補服飾部分的虧損。
未來，這種變化只能在香港的馬莎門店里看到了——今年圣誕節期間，馬莎準備在當地提供最大規模的節日食品系列促銷，并為此開出 3 家專門的快閃店。
努力吸引中產階級，但并沒有“性價比”優勢
在進入中國內地的頭幾個月里，馬莎百貨的表現被公司董事局執行主席 Stuart Rose 評價為“一團糟”，以至于他不得不自己出面，到上海解決一些“基本店面管理”的問題。
他當時并不覺得，公司針對 30 歲以上中國人的定位有什么問題。“誰來關注普通中產階級人群？不是所有 12 億中國人都有能力去買路易威登的。”他在接受英國《金融時報》時是這么說的。
取悅中產階級其實是個明智的決定，尤其是在中國中產積極群體日益龐大的時候。但這是個極其講求性價比的人群，馬莎顯然在這方面沒有任何說服力。
2014 年，馬莎在英國本土也被指出定價過高的問題，服飾品類中，同類商品與競爭對手的平均差價達到了 22%；而將這一定價策略搬到中國市場后，即便他們中的有些人可能會注意到，馬莎在服裝用料的品質上比一般的服裝店講究一些，也會提供更多的褲長和袖長。但 500-3000 元的吊牌價如果不加上一定力度的折扣，對消費者的吸引力就會驟減。
在服飾方面，優衣庫在中國同樣被詬病最多的是不時尚。但你看它因為性價比得到了什么。
貨品缺乏吸引力，更致命的是還經常缺碼斷貨
“老氣”，這是很多中國消費者對馬莎的評價。基于連尺碼和標簽都要保持全球統一標準，你可以猜測貨品很可能執行的也是這一標準，中國市場并沒有被根據市場需求來區別對待。但隨便和某個快時尚品牌去聊一聊，他們都會強調中國消費者對設計和時尚元素的偏好。
更致命的是缺碼斷貨。尤其是相對更受歡迎的食品區，貨架上經常出現空位。這不像是一個對供應鏈有很強掌控能力的企業應該出現的問題。
和很多百貨公司采取專柜包銷的方式不同，馬莎出售的大量商品是自有品牌，面料采購、研發、設計、生產、銷售過程中，很多環節都是自己來。1926 年，馬莎就開始實行“從制造商直接進貨”的政策，這樣做不但能夠減少中間環節、降低成本，而且可以最大程度地實現對商品質量的控制。在英國總部，他們也設有專門的采購中心，可以根據不同品類的需求向全球“發包”生產，再從生產地協調成品的運輸。
2011 年，他們曾經承諾針對這些問題，對供應鏈進行一些調整：建立本地采購團隊，以挑選更適合中國消費者的服裝；新建的上海倉庫將直接對接制造廠商、并將更好利用其位于深圳的全球配送中心；對于其強調時尚感的產品線 Limited Collection 從設計到銷售的全流程也會更快。
但直到現在，這些涉及供應鏈的問題，也沒有被完全理順：從海外運來的服裝會因為通關時間過長而導致缺貨；電商渠道也會出現送錯貨的情況。受影響最大的還是保質期短的食品：只要通關時間一長，送到店內就臨近過保，只能低價處理。
舉棋不定，要么錯過了重要時機，要么太超前
受到金融危機影響，瑪莎集團 2008 -2009 財年，利潤降幅超過 1/3；英國市場上的銷售額下滑了 1.1%，完全依賴于國際市場 23.9% 的增長，才做到 0.8% 的總體增幅。馬莎當時的計劃是未來 5 年內，國際業務收入的比例提升至 15%-20%，中國內地的業績也被寄予厚望。
在 2013 年 9 月，馬莎在天貓開設了一個進口食品及葡萄酒業務的旗艦店；當年年底，連京東旗艦店也有了——這些動作，要比他們在歐美市場的競爭對手快上一兩年。
但從實際所獲得的關注上來說，他們的動作又有點超前了：2014 年中，跨境電商的概念才在中國火熱起來，包括天貓國際、京東全球購等大型品牌紛紛邀請國際品牌進駐。由于品類豐富，包括梅西百貨、Costco、麥德龍、Sainsbury's 在內的外資百貨、超市類品牌一度是引進的重點，幾乎都在這兩年的“雙 11”和“618”期間，獲得過專門的推廣機會。
不妨來設想下，假設當初馬莎把食品作為了突破口，先在實體店培養了消費者，之后搭上電商的熱潮，它在中國市場的命運會不會不一樣？
在一線城市還沒站穩，又跳入了更復雜的二線城市
在上海試水，然后進入北京、廣州等一線城市，再通過合資公司或經銷商模式，擴展到其他省份的省會城市，直至進入更多的二三線城市……這是幾乎所有外資品牌進入中國市場時，都會遵循的一個擴張思路。
馬莎在長三角市場的擴張，則一直被視為是另辟蹊徑：在上海開出 2 家門店后，先是進入了臨近的寧波、常州，之后又進入了江陰、溫州、蘇州。
他們所嘗試復制的，是在倫敦城里行之有效的“旗艦店 + 衛星城”模式；二線城市的消費能力和風險也不是沒有考慮在內，所以大多是以主力店的形式進駐萬達廣場。
但從品類的分布上看，你不會覺得開在這些新城市里的馬莎，會與上海的其他小型門店有什么不同：規模較小、品類有限、價格還是那么高；服裝款式不夠時尚、食品區僅有少量貨架位置。
品牌認知度低，但又很少做營銷
在上海、北京這樣國際化程度較高的一線城市，介紹馬莎的難度相對小一些。這里有不少外國人，也有不少去過英國留學、旅游的人，他們很難忘記馬莎在英國的密集程度——大小門店超過 930 家，半小時車程內肯定能看到一家。
在冬季假期前的零售品牌營銷旺季，馬莎也從不會缺席。我們之前就曾經報道過馬莎在英國的好幾支食品廣告，雖然不一定能趕得上行業翹楚 John Lewis 的水平，卻也有些不錯的腦洞創意。此外，他們還會在 YouTube 上主動提供一些過節期間的使用小技能，像是“如何裝扮你的圣誕樹”、“烹飪可食用圣誕指南”之類的。
但在中國內地，你很少能看到馬莎主動出擊打的廣告，取而代之的是常規的店內促銷，以及最傳統的郵件營銷，和微博轉發抽獎。只有在天貓旗艦店開業、以及北京世貿天階旗艦店開業時，他們才“大手筆”地打了戶外和地鐵廣告。
北京是最后一搏，但已經太晚了
2015 年在世貿天階開出一家升級后的精品門店，曾被看作是馬莎終于開始有點理解中國消費者需求的表現：
他們重新回到了國際化程度和消費能力都較高的一線市場，在這家 1500 平方米的旗艦店里改進了服裝尺碼的問題、調整了功能區劃、有了更好的燈光設計、鏡面設置、商品陳列效果，還擴大了食品區，將銷售的進口食品擴大到了 1500 多種。
在這家“二代店”開業時，馬莎百貨國際部總裁 Costas Antimissaris 曾表示，這一模式將成為馬莎翻新中國現有門店的基礎。他們希望通過改變商品和陳列的方式，進一步拉近與消費者的距離。
但過去幾年反復的調整，以及關店、開店，已經給年輕消費者留下了混亂的品牌印象。年輕人等不及了，何況，那里的大多數東西都很容易找到替代品。
所以，馬莎百貨在中國，到底是什么？
在英國見識過馬莎的人，回到中國內地一看都會嚇一跳。在倫敦，馬莎是一個事無巨細的存在，從平價服裝到趕火車前的三明治都可以解決。它的廣告格調清雅，也很時髦，各種節假日的櫥窗和特別系列一個不少。
但中國呢？除了熟悉英式文化的香港，可能連馬莎自己都沒有答案。
