沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福等零售巨頭，是如何應(yīng)對電商沖擊的？

核心提示：近幾年，當(dāng)傳統(tǒng)商超巨頭都擎起電商轉(zhuǎn)型大旗之時，究竟在用哪些招數(shù)重獲新生呢？

 

“易買得曲陽店要關(guān)門了！實體賣場被電商平臺徹底打敗了？”雙11的余韻還未徹底消散，近期就有網(wǎng)友發(fā)出這樣的感嘆。

 

日前，媒體報道稱，位于上海市虹口區(qū)的易買得（曲陽店）大部分貨架已經(jīng)清空，關(guān)門在即。由于該店是韓國新世界集團旗下大型綜合超市易買得1997年進入中國市場后的首家門店，此舉被視為傳統(tǒng)大賣場在互聯(lián)網(wǎng)時代急速衰落的又一例證。

 

 

從1995年家樂福在北京建立中國大陸第一家門店起，來自韓國的易買得、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、臺灣的大潤發(fā)等外資大賣場接連入華。雖然他們曾是啟迪了中國零售行業(yè)的標(biāo)桿性企業(yè)，但近幾年卻難以再現(xiàn)昔日榮光。

 

 

▲在零售百強企業(yè)中，外資零售企業(yè)的銷售額占比從2010年的23.2%下降到2015年的9.9%。

 

根據(jù)尼爾森發(fā)布的《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》，消費者在大型商超的平均購物籃金額從172.4元下降至162.7元。線下市場購物籃金額降低的原因在于，購物者購物目的發(fā)生了變化。人們不再像從前一樣為了大量囤貨前往超市，消費行為趨于碎片化，有大件商品或者囤貨需求時，人們會選擇網(wǎng)購。

 

在這種背景下，不想“被徹底打敗”的傳統(tǒng)大賣場們開始尋找新機會。順應(yīng)消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，全渠道O2O成為這些企業(yè)在中國下一個階段的發(fā)展動能。

 

隨之而來的拓展電商渠道、布局便利店、重整產(chǎn)品線和供應(yīng)鏈等策略，都在驅(qū)使曾經(jīng)以大賣場為主業(yè)的零售商向著全渠道O2O方向發(fā)展。

 

近幾年，當(dāng)這些傳統(tǒng)巨頭都擎起電商轉(zhuǎn)型大旗之時，究竟在用哪些招數(shù)重獲新生呢？

 

第一招：“抱大腿”共建O2O平臺 

 

 

打通線上線下最基本的做法便是為消費者提供線上購物的互聯(lián)網(wǎng)平臺。與早期傳統(tǒng)渠道商自建電商（典型案例蘇寧國美）不同，現(xiàn)在多數(shù)大賣場都選擇與成熟的電商平臺合作。

 

從2011年染指1號店起，沃爾瑪就與成功的綜合電商平臺合作，顯示出了在大陸市場探索零售全渠道的野心。

 

如果說上一次與1號店的合作還是沃爾瑪為主角、1號店為配角，那么2016年沃爾瑪與京東的合作則完全將角色掉了個兒。

 

2016年6月，沃爾瑪出讓1號店全部股權(quán)獲得京東約5%的股份。10月6日，沃爾瑪增持京東股權(quán)至10.8%，獲得京東董事會的一個觀察員席位。

 

10月20日，沃爾瑪與京東的合作落地：沃爾瑪山姆會員商店、沃爾瑪國際官方旗艦店正式在京東上線，配送全面接入京東自營物流。

 

 

▲由此，京東+沃爾瑪與阿里+蘇寧的競爭格局已現(xiàn)雛形

 

與之類似，組團登上這場電商零售混合擂臺的例子包括：

 

麥德龍牽手天貓，并被其高層視為“未來20年的新動能”；

 

國美在線與大潤發(fā)所創(chuàng)辦的飛牛網(wǎng)合作，作為又一勢力加入“貓狗大戰(zhàn)”；

 

2016年7月進軍O2O的新美大華潤集團軍，華潤旗下的華潤萬家、蘇果超市、樂購等上萬家門店都將“搬入”美團外賣。

 

這些合作的背后，一方面，是傳統(tǒng)零售渠道獨自建設(shè)電商平臺陷入瓶頸。例如，上海本土超市聯(lián)華在 2013 年就推出了“聯(lián)華易購”，試圖發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

 

但由于自建平臺投入巨大且電商競爭逐步呈現(xiàn)阿里、京東兩家獨大的形態(tài)，在 2015 年 11 月 30 日，這個業(yè)務(wù)黯然退場。目前，還堅持單打獨斗自建平臺的傳統(tǒng)巨頭也只剩家樂福。

 

2015年6月，家樂福在上海啟動O2O業(yè)務(wù)，當(dāng)年年末上線“網(wǎng)上商城APP”，家樂福還獲得了“上海自貿(mào)區(qū)外商投資經(jīng)營增值電信業(yè)務(wù)”牌照，允許第三方商戶入駐家樂福電商平臺。之后，家樂福將電商服務(wù)陸續(xù)覆蓋北京、成都、昆明、無錫和蘇州。

 

家樂福中國區(qū)總裁唐嘉年曾明確表示，家樂福電商會繼續(xù)擴張，最終實現(xiàn)“家樂福在哪里，哪里就有家樂福電商”。

 

可是，口號雖響，結(jié)果卻遠(yuǎn)沒有看起來那么美好。根據(jù)家樂福發(fā)布的2016財年三季度財報，在整體國際市場中，亞洲表現(xiàn)較差，銷售額下降5%，其中中國市場更是下降7.8%，全渠道轉(zhuǎn)型還未見效益。

 

線上與線下的廣泛合作在另一方面也來自電商平臺本身的需求。有零售商表示，電商平臺從未像現(xiàn)在一樣，表現(xiàn)出對線下渠道的渴求之意。

 

當(dāng)年電商平臺之所以能夠強勢崛起是因為線下零售環(huán)節(jié)做的不夠好，但現(xiàn)在電商平臺對用戶的挖掘已經(jīng)進入瓶頸了，如果想繼續(xù)發(fā)展，必須借助線下零售的地面優(yōu)勢。

 

第二招：賣不一樣的產(chǎn)品 

 

有了線上購買的渠道，對于傳統(tǒng)大賣場來說，更關(guān)鍵的是能否在產(chǎn)品方面順應(yīng)線上消費者的購買需求。聯(lián)合國美在線加入“貓狗大戰(zhàn)”之后，飛牛網(wǎng)期待成為“第三極”。

 

對于國美在線和飛牛網(wǎng)而言，聯(lián)合也是一種產(chǎn)品互補的方式：飛牛網(wǎng)快消百貨的接入，可以進一步豐富日用快消品類，彌補家電3C類產(chǎn)品客單價高但粘性低的弱點，而國美在線入駐飛牛網(wǎng)，也將給飛牛帶來家電8大品類近20萬個SKU。

 

而在發(fā)展差異化產(chǎn)品方面，飛牛網(wǎng)則主打生活必需品和自創(chuàng)品牌。

 

大潤發(fā)CEO黃明端說，一開始，飛牛網(wǎng)就定位為O2O網(wǎng)上商城，后來則調(diào)整成“O2O生活必需品的網(wǎng)上商城”。

 

“特別把生活必需品提出來，是因為生活必需品我們最強。一是價格絕對有競爭力，二是正品。生活必需品市場足夠大。不是要通吃這個市場，而是在現(xiàn)有市場里面，憑大潤發(fā)的供應(yīng)鏈、門店、自營商品的管理、線上線下互動，取得一部分的市場份額。”

 

其另一個路線是自創(chuàng)品牌。2016年11月底，飛牛網(wǎng)正式上線“自創(chuàng)品牌館”，包括歐尚酒窖、蜜婭莉、鉆典、actuel等在內(nèi)的集團（指大潤發(fā)、飛牛網(wǎng)、歐尚所屬的高鑫零售）自創(chuàng)品牌上萬件商品，將被搬到線上銷售。

 

 

▲飛牛網(wǎng)的自創(chuàng)品牌打出了“就是便宜”的口號

 

飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬在接受媒體時稱，自創(chuàng)品牌是飛牛網(wǎng)的“戰(zhàn)略武器”，其目的是差異化發(fā)展和提供最具性價比商品等兩方面的考慮。

 

做自有品牌，可以把過度宣傳、過度包裝的成本擠壓掉，使得產(chǎn)品既具性能和功效的差異化，又能“瀝干”不必要的成本。

 

與之類似，樂購和沃爾瑪則在海外采用了生鮮路線。

 

樂購第一季度的數(shù)據(jù)顯示，與同期相比，總銷售增長了 0.9%，在英國銷售增長 3%，這是五年來樂購第一次連續(xù)兩個季度在英國實現(xiàn)同比增長。

 

樂購將此歸功于他們的生鮮食品。通過整合各個農(nóng)場的資源，樂購?fù)瞥隽似邆€自營品牌，包含了從蔬菜到肉類的各式生鮮食品。這些品牌大受歡迎，據(jù) BBC 報道已經(jīng)有三分之二的消費者嘗試過了這些產(chǎn)品。

 

沃爾瑪則花大力氣重新布置了自己的食物陳列：把綠葉蔬菜放在靠門的地方，拿看起來像木質(zhì)的箱子代替黑色塑料箱，將顏色相近的食物擺在一起營造出視覺效果，營造給顧客沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品新鮮和高質(zhì)量的特點。

 

第三招：重新構(gòu)建物流系統(tǒng) 

 

 

英國零售商協(xié)會零售業(yè)展望與分析部主任蘭德認(rèn)為，目前零售業(yè)正在經(jīng)歷一場巨大的變革，零售必須被重新定義，而大力發(fā)展網(wǎng)上購物平臺就是一個重要舉措。但網(wǎng)上購物背后的整個物流系統(tǒng)確實是一個更復(fù)雜的問題，需要零售商重新構(gòu)建自己的基礎(chǔ)設(shè)施。

 

大潤發(fā)期待用O2O來補足傳統(tǒng)大賣場下降的業(yè)績。黃明端曾表示，目前，大賣場成長的部分都會來自O(shè)2O。

 

大潤發(fā)線上線下O2O最核心的一步，是在架構(gòu)“多地多倉”，使在全國每一個倉庫、門店都能打通。訂單進來后，實現(xiàn)離顧客的最近的門店來配貨，不僅加速時效，配送成本也能降低。

 

而沃爾瑪?shù)倪x擇是牽手新達(dá)達(dá)。有業(yè)內(nèi)人士分析，與大潤發(fā)通過建立電商平臺實現(xiàn)門店、倉儲、物流、宣傳等降低成本不同，作為線下實體零售巨頭的沃爾瑪，其本身優(yōu)勢便在于規(guī)模化之后在門店、倉儲和物流方面積累的成本優(yōu)勢。因此，新達(dá)達(dá)所提供的O2O配送服務(wù)，更加契合沃爾瑪建設(shè)電商生態(tài)的根本需要。

 

 

▲ 2016年10月21日，沃爾瑪宣布，其已戰(zhàn)略投資京東旗下新達(dá)達(dá)5000萬美元（約合3.36億元人民幣）

 

新達(dá)達(dá)是“達(dá)達(dá)”和“京東到家”于2016年4月合并組建的合資公司。目前已經(jīng)有包括廣州、深圳等地的20多家沃爾瑪門店接入京東到家平臺，并由新達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)全部訂單的配送。

 

比起逐個城市搭建電商系統(tǒng)，沃爾瑪在全國的420家門店如果都與京東到家對接，將大大提升沃爾瑪在電商方面的布局速度，后者2小時內(nèi)送貨的優(yōu)勢也更明顯。

 

第四招：尋找新市場 

 

 

一面布局著全渠道的家樂福，另一面也沒有脫離傳統(tǒng)零售業(yè)的老路。2014年底，家樂福在上海閔行區(qū)的第一家便利店Easy Carrefour正式營業(yè)，到2016年，Easy Carrefour在上海發(fā)展10家門店后，正準(zhǔn)備快速發(fā)展。

 

 

▲  由大變小的Easy Carrefour

 

業(yè)界指出，大賣場業(yè)態(tài)的利潤率每況愈下，有些賣場的凈利潤率甚至僅2%左右，這讓不少大賣場希望通過“小而美”的便利店業(yè)態(tài)來挽回利潤。凱度消費指數(shù)報告顯示，在 2015 年，便利店全國銷售額增長高達(dá) 13.1 ％。

 

除了動作比較大的家樂福之外，大潤發(fā)也正醞釀進軍便利店業(yè)態(tài)，華潤萬家推出了社區(qū)超市品牌樂購 express，聯(lián)華在財報中也提及了未來要開 150 家便利店，就連常年主打B2B零售業(yè)務(wù)的麥德龍在中國區(qū)也悄然嘗試便利店模式，并計劃未來在華以特許經(jīng)營模式擴張便利店。

 

2016年8月1日，飛牛網(wǎng)戰(zhàn)略投資的社區(qū)電商O2O項目“發(fā)到家”首家實體互聯(lián)網(wǎng)超級便利店在江蘇淮安正式對外營業(yè)。

 

面對線上線下競爭對手的壓迫，大潤發(fā)似乎想利用自己超過360家的線下門店，飛牛網(wǎng)以及社區(qū)便利店打造屬于自己的全渠道零售生態(tài)閉環(huán)。這也是自2014年與喜士多合作以來，飛牛網(wǎng)開始在社區(qū)電商又邁出了新的一步。

 

據(jù)媒體報道，“發(fā)到家”包括2B和2C兩塊業(yè)務(wù)，即為食雜店，小賣部，小便利店等業(yè)態(tài)提供供應(yīng)鏈服務(wù)，同時也期望組建高標(biāo)準(zhǔn)的線下實體便利店，成為周邊社區(qū)居民重要的生活及服務(wù)中心。

 

一組數(shù)據(jù)卻顯示了另一種傳統(tǒng)之路的可能性。2016年第三季度，大賣場業(yè)態(tài)在中國一二線城市的銷售額不出意料同比下降了0.6%，但在包括地級市、縣級市和縣城的低線城市里，它的銷售額卻增加了3.1%。

 

在這些城市里，去實體店采購家用商品的消費習(xí)慣尚未完全轉(zhuǎn)變，電商配套的物流在這些地區(qū)的發(fā)展也相對薄弱，這都給大賣場留下了機會。

 

沃爾瑪從2014年起就開始對這個尚存空間的市場開始所行動，在它2016年上半年的中國擴張軌跡里，67%的新店都開在了三四線城市。

 

機會之外，挑戰(zhàn)可能更多。有觀點認(rèn)為，在這些城市中，除了要與當(dāng)?shù)氐谋就脸懈偁帲?xí)慣了慢慢來的沃爾瑪必須要邁開步子，和三四線城市的消費者接受新興購物習(xí)慣的速度賽跑。

 

因為，這些消費者總有一天會在產(chǎn)品的性價比、新奇度、購物的便利性和對購物體驗的要求中做出新的權(quán)衡。

 

文章來源：天下網(wǎng)商