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分析目前零售行業面臨的問題，是受多方面因素的影響：宏觀經濟環境低迷的問題、消費者發生顯著變化的問題、行業自身需要變革的問題、企業組織機制需要調整的問題、整個快消品行業與消費者變化脫節的問題，有些問題是需要零售行業自身進行克服的，有些環境問題是需要去適應的。所以在目前的環境下，需要對各個方面的問題有一個系統、全面的把握，做出自己正確的判斷。
2017是行業變革的關鍵一年。企業在變革中，必須要抓住主要問題、抓住關鍵問題、抓住根本問題，實施變革，切勿舍本逐末。
目前，在特殊的歷史時期，整個社會對零售行業的關注度非常高，各種觀點不絕于耳。在這種環境下，更需要零售人自身對整個環境、形勢、問題、方向有一個系統的預判，做出正確的選擇。
門店的硬件升級調整要謹慎
零售行業本身應該屬于一個低投入、低毛利、低收益的行業。因為零售的商業模式就是賺取商品的進銷差價。因此分析大眾化零售是主流方向，高端、精品零售是小眾業態。大眾化零售市場廣闊，小眾零售市場受限。
站在消費者的角度，對一個購物場所的選擇，首先是商品，其次是體驗。購買商品是他來到一個商店的唯一目的，左右他選擇具體來到哪一家商店購物的要素是體驗。影響顧客購物體驗的要素很多：信任、便利、功能、環境、服務、細節······在這其中，裝修豪華占的成分是很弱的。不可想象顧客因為一家商店裝修豪華而去選擇他。從一般意義上來講，清潔明亮就具備了基本的零售環境要求。錦上添花的豪華裝修價值不大。
分析目前門店業績下滑的原因是多方面的：如何重構與消費者的關系;因消費需求變化而需要進行的品類調整;如何用場景體驗挖掘消費者的潛力需求;如何打破格式化的千店一面、千店同品;如何打破僵化、官僚的連鎖組織機制;如何解決在標準化、流程化模式上的員工、組織工作效能的提升等。
由此，硬件的裝修升級不是目前解決門店業績下滑的主要選項。從目前逐步降溫的精品店、高端店，也證明這一點。前兩年一度火熱的精品店、高端店、進口商品店基本歸于平靜，經營慘淡。
基本的門店改造是必須的，標準應該是：清潔明亮。錦上添花沒有必要。在當前環境下，降低門店運營成本、講求投資回報更加重要。
新店發展要謹慎
當前的零售市場已由商品主導，步入消費者主導。在這一顯著變化的環境下，繼續按照傳統商品主導時期的開店模式要謹慎。
商品主導時期的開店思維：在商圈基本達到要求、物業條件基本具備的情況下就可以開店。支持這一思維的自信是：商品。只要把商品組織好，把品類管理做好就可以吸引顧客到店購買。
就如聯商網前期報道的大潤發、振華在濰坊的關店。一個是全國的賣場龍頭，一個是在煙臺市的百貨龍頭，其商品組織能力都不弱，但開店幾年以后一直慘淡經營。其主要關店原因應該是：在與其他競爭對手對比沒有顯著商品優勢、明顯差異化的情況下，門店沒有得到消費者的認可。
從目前的市場環境來看，商品的差異化越來越難以打造，目前是嚴重的千店同品。在此情況下，消費者有更多的商店選擇。因此當前的開店模式要認真研究在消費者主導環境下的開店模式。
消費者主導環境下的開店思維：要破除有了商圈、有了物業、有了商品就可開店的思維模式。更要關注、研究的是有沒有顧客認可你、接受你，你有沒有能力把顧客從以往的購買場所轉移到你的店里來，有沒有能力讓顧客對你產生信任和依賴。
因此，在這一環境下，更要關注的是門店的精準定位：為誰開店?滿足顧客的哪些消費需求?用哪些商品?滿足在哪個場景下的消費需求?
更要關注的是為顧客創造價值。只有為顧客創造價值，才能產生信任和依賴，只有先為顧客創造價值，才能獲得自身的價值。
因此，在消費者主導時期，研究顧客、經營顧客是開店的首要選項。在此情況下，企業應該首先完成在這一環境下的理念變革、經營變革、組織變革，然后進行的新店發展，才能是健康的發展。
傳統促銷手段投入要謹慎
傳統的零售促銷是以商品促銷為主體，投入大，一般企業的促銷費用能占到銷售額1%。目前看這種以商品為主體的促銷手段，效果越來越差。并且感覺繼續沿用這種以商品為主體促銷，越來越走入一條死胡同。對顧客是哪里有促銷就去哪買，對企業是促銷時熱鬧一陣，促銷結束客流斷崖式滑落。促銷不僅不能起到穩定客流的作用，反而起到相反的作用。
分析在目前的環境下，消費者已經對商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環境下，消費者對商品正在變得越來越麻木，包括新品、價格、促銷。不論是真正的新品，還是表面上的新品，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關注，起到引爆的新品效果;消費者對商品價格的敏感度越來越麻木，價格營銷逐步弱化，特價促銷正在失效;商品市場的極大豐富，商品供應的極其充裕，傳統的促銷手段正在失靈。
在消費者主導時期，企業必須盡快由商品促銷，轉變到對顧客的營銷上來。由價格促銷，轉變到價值營銷上來。核心就是建立以顧客為中心的經營理念，以為顧客創造實實在在價值為主要手段，以此系統、長遠的經營好顧客。
發展小業態要謹慎
近來，有關小業態的話題非常熱。一時間，仿佛小業態、社區店、便利店將成為零售發展的主要出路。
其實，我國的現代零售業就是從小業態開始起步的。從最初的社區超市，到后來的便利店。但十幾年的發展歷程，總的市場表現是：小業態叫好，做不大;叫好，難做大;叫好，難賺錢。十幾年發展下來，坎坎坷坷。從最初的華聯、聯華、農工商，到后來的區域化連鎖企業。
在這其中，也確實成長起來像東莞美宜佳、太原金虎、唐久等較少的鳳毛麟角的成功企業。大部分的最初做社區超市、便利店的小業態的企業或已經止步不前，或轉型發展大店，或逐步萎縮。華聯、聯華、農工商風光不再，門店在逐步減少;
總的分析，小業態成為市場主力業態，怕是難擔此任。
分析小業態，在其運營管理上，較之大店有其復雜性，管理難度相對要高，成本控制要求更高。用十幾年前顧國建教授的觀點：便利店競爭的焦點不僅僅在門店，關鍵在后臺、在總部。
分析社區超市、便利店等小業態，難以其便利性的優勢，抵擋其業態自身存在的其他方面的問題。小業態的優勢就是便利性，但其其他方面的業態劣勢也是非常明顯：品類淺、商品選擇弱、集客能力弱等，這些劣勢也難以轉化為優勢。同樣，小業態也面臨著消費者對商品需求的變化等諸多新問題的挑戰。
一個合理的零售市場，必然是多種業態并存的。
小業態目前也面臨快速上升的租金、人工成本的巨大壓力，對行業發展帶來較大影響。
近期，考察多地的超市、便利店等小業態市場，目前行業的同質化競爭非常嚴重。不論是上海、深圳等一線城市，還是其他二、三線城市，小業態基本是以相同的零售形式，經營幾乎相同的商品進行慘烈的競爭。上海市場最為明顯，茅臺路一個路口四家便利店，形式、商品幾乎一樣，處于同一層次死磕。由此也反映便利店等小業態目前還沒有走出傳統模式。
現有供應鏈整合要謹慎
零售的商業模式決定了零售企業必須高度關注供應鏈。關注商品市場變化，關注廠家、供應商的變化是做好零售企業經營工作的重要基礎。
目前商品市場發生許多重大變化，一方面是傳統主力品類、主力品牌市場在萎縮，如娃哈哈營養快線，寶潔的洗發水等，一方面是一些快時尚品類、淘品牌、三只松鼠在快速發展;一方面是一些同質化的標品占據貨架，一方面是消費者的一些新增需求尚未得到真正滿足。
目前廠家在痛苦轉型，但轉型較慢，像近期一些大佬放言：互聯網搞亂了實體經濟。足見其目前在一些廠家，其思想理念與當前社會發展的嚴重脫節。雖然這一兩年一些廠家在進行產品的升級換代，但感覺僅僅是產品升級一個方向，不符合目前消費需求的變化。
在此環境下，經銷商也在苦苦掙扎。面臨市場萎縮，費用上升，阿里零售通、京東新通路等電商批發“趁機打劫”的艱難境地。
在目前的市場環境下，供應鏈整合，更考驗零售企業的智慧和能力。傳統的主力商品面臨市場考驗，傳統的與供應商、廠家的合作模式面臨新的變化。
發力業態創新
從經營的角度講，百貨、超市、賣場、便利店等零售企業存在的最大問題之一就是“千店一面、千店同品”。這種格式化的零售已失去了對消費者的新引力。更為嚴重的是不同企業之間門店的高度一致，高度格式化。
要克服這一問題，主要突破方向就是業態創新，唯有業態創新，才能打破“千店一面、千店同品”格式化零售格局。才能創造新的零售行業活力。
“新、奇、特”是做好零售的真諦。做零售不能先天帶有更多的條條框框，不能套上“便利店就是便利店”這樣的緊箍咒。只要能吸引顧客，刺激顧客注意，引起顧客新的興趣，就是有價值的零售。
零售的業態創新可以有多個方向，可以在商品方向、價值方向、功能方向、顧客方向有多個選擇。具體要結合企業實際，做出正確的選擇。以便利店為例，近來在市場上出現的業態創新，值得借鑒，便利店+餐飲，便利店+書店，便利店+咖啡，便利店+生鮮，便利店+網吧，便利店+健身等。
零售的業態創新不是一蹴而就的，需要持續進行，不斷創新。只有不斷創新，才能保持零售的經營活力。
發力顧客管理
零售已經步入消費者主導時期。
商品主導、消費者主導的差異表現在：一是理念上，二是組織上，三是手段上。在商品主導時期，企業最重視的是商品，企業的組織設計、流程設置是以商品組織為主線，在企業組織中，采購處于重要位置，企業在發生經營問題的時候，首先關注的是商品。
目前的市場環境是，很多店，商品組織的還可以，如前面所提到的大潤發、振華在濰坊的店，商品組織的基本到位，但生意慘淡，主要原因是顧客沒有做起來，店沒有得到顧客的接受、認同。因為在一個飽和競爭的環境下，憑什么能把顧客搶到手?當然商品是非常重要的，但僅靠商品也難以承擔起來。
在消費者主導時期，企業最重視的是顧客。企業的組織設計、流程設置，都要以獲取顧客、洞察顧客、留住顧客為重點，作為承擔顧客管理首要責任的門店、運營環節成為企業最重要的環節，企業的經營組織一切以經營好顧客為核心。
總體分析，消費者主導與商品主導還是有很大的本質區別。在商品市場極大豐富，各個業態零售店的商品差異化難以形成本質化區別的環境下，企業需要盡快將經營的重點由商品一邊轉移到顧客一邊來。
以消費者為主導，首先需要轉變經營理念，需要對企業的組織、流程、機制進行相應的變革調整。
如何以消費者為主導?借用陳立平教授的一段話：就是要為顧客創造價值，企業要首先考慮為顧客創造價值，然后再去考慮自身的價值。只有為創造顧客價值，才能實現企業的價值。
發力品類調整
目前對賣場、超市、便利店比較緊迫的課題是品類調整。品類調整不僅僅是商品升級一個方向，品類調整需要更加精準定位目標顧客，需要快速汰換老舊品類、品牌，結合當前消費者新的需求特點，快速引進新品類、新品牌，使門店的品類及時跟上消費者的需求變化。
當前，由于受消費市場個性化、多元化變化的影響，商品市場發生較大變化，直接影響品類管理的變化就是商品的深度發展。具體表現在：
按商品功能延展的深度發展：隨著消費的升級發展，在商品市場首先表現的就是按照商品功能的深度延展發展。如孕嬰童商品中的嬰兒食品，以往就是簡單奶粉，目前，僅嬰兒輔食就形成了較大系列，補鈣的、補鋅的、補充維生素的、補鐵的等，形成了主食、輔食的全系列化商品組合;等等。
目前，多數商品品類都在發生非常顯著的深度發展。這種功能上的深度發展，因其比較好的滿足了消費者的需求，已經非常廣泛、深入的得到了消費者的歡迎，成為若干品類的市場主導。隨著消費市場多元化的進一步發展，商品市場必將進一步在功能上深度發展。
按商品屬性細分的深度發展：隨著市場差異化、多元化的越發凸顯，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味、不同包裝的產品。如飲品中茶飲，以往簡單的紅茶、綠茶，被更多復合出不同口味的茶飲;調味品，以往簡單醬油、醋，發展成為口味更豐富的生抽、老抽、味極鮮、雞精等;
按消費習慣變化的深度發展：消費者的消費理念、習慣、方式在不斷發生變化，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群;受消費習慣、方式的影響，以往的休閑食品，是作為零食的定位，也在發生改變，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類。
按消費場景發生的深度延展：新的消費場景，必將引發新的消費需求，帶動新的商品產生。如運動、健身、戶外已成為非常重要的消費領域，這一消費場景領域的產生、發展，必將引發對食品、用品的大量需求。如在食品的需求上，必然更需要一些快速補充能量的商品。所以，近幾年，功能飲料的銷量在快速上升。
按不同消費方式需求在包裝上的深度發展：在商品極大豐富的情況下，不同的消費方式，引發不同的消費需求。家庭消費、旅游消費、運動消費等等，對商品的實際需求是完全不同的。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產生。如三只松鼠、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求。
發力組織機制變革
世界上沒有一種完美的商業模式;也不存在一種可以持續多年不變的商業模式;任何一種商業模式，都同時存在顯著的優勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現出非常強大的變革、推動現代零售業快速發展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發。
目前，連鎖零售模式的專業化、標準化、流程化，以及高度的中心化管理模式，已成為企業快速反應、高效運作的重要障礙。
專業化分工帶來的問題是，企業要付出相應比較高的溝通協調成本。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作，都需要總部與門店，以及總部各個專業之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通、配合，任何一項工作都難以開展。
因此，在連鎖零售企業里，溝通是企業管理的最關鍵核心，各種固定會議、臨時會議，各種溝通形式屢見不鮮。但是，溝通就需要成本，并且，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合。
同時專業化分工對連鎖零售企業在目前帶來的最大的問題是企業的經營責任落實不清，如目前，在企業發生經營問題的情況下，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任;是采購的責任，還是運營的責任，無法明確落實，導致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面。
標準化到目前導致的是格式化，甚至是形式化;目前在連鎖零售企業表現最為突出的是“千店一面、千店同品”，使門店的經營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業務要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也使很多的環節、管理者產生了嚴重的官僚。這種低效率、官僚與零售企業特別應該具備的快速反應機制要求，形成天壤之別。
在連鎖經營模式下，為了提高組織效率，為了在經營上增強規模優勢，連鎖零售企業特別重視加強總部的高度集中統一管理?？偛扛叨燃瘷啵ㄔ谌?、財、物各個方面，包括在開店、和所有經營的各個環節，甚至有的企業包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統一負責。
在目前環境下，連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。這些問題均需要盡快予以變革調整。
發力全渠道
現代零售業是互聯網發展的率先受益者。但在互聯網向交易化發展的過程中，落后了，被馬老師給搶先了。
其實線下零售與線上零售的本質是完全一致的。其核心都是要抓住顧客、商品兩大要素，只是交易手段存在一定差異，線下門店依靠實體店的影響與體驗來獲取顧客，線上門店依靠在線引流獲取顧客。
目前，純線上零售存在了嚴重的引流難度加大、缺乏良好體驗、經營成本上升等問題。分析線下門店發展線上有許多優勢條件：實實在在的門店品牌影響，實實在在的企業品牌信譽，多年積累的零售技術、品類管理技術。
發展全渠道是零售企業的必然選擇，線上交易就是拓展了門店新的交易、銷售空間，增加了更大范圍的門店商圈。
在當前的環境下，企業發展全渠道要瞄準兩端：商品組織，商品銷售。企業的商品組織要瞄準全渠道，不能依然緊緊依靠線下的幾個代理商，線上有著更豐富的商品資源。
在當前的電商環境下，企業發展全渠道可以有多個選項：可以自建，可以借用平臺;可以自營，可以委托其他企業貸運營;關鍵是選擇適合自己的路徑。
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