由于商業地產行業普遍深陷“同質化”災難的泥潭，開業后立即陷入經營的困境。再加上電商對傳統零售的沖擊，以及80/90后的新型消費及消費升級等幾座大山的壓力。對于處于風雨飄搖中的商業地產行業，要想健康發展，要想順利地度過這個劫數，首先要選對人，用好人。
商業地產行業現如今急功近利的浮燥心態，在用人方面完全表露無遺。對于決定一個商業項目成敗的關健，如企業的決策與執行兼備的“商管總”選人用人，其弊端相信業內有識之士均應有所察覺。商業地產的運營要想盡早步入“良性運營”的軌道，應首先糾正這種錯誤“用人觀”。
現如今，許多民營商業項目購物中心的商管團隊，相當一部分是直接從百貨業直接過來，還有一部分是開發商寄希望于世上有一味“神藥”能醫治百病，將標桿企業如萬達、華潤等醫治“心肺”待疾病的醫生聘請過來醫治“感冒”或“癌癥”。這種罔顧企業自身的實際，用“拿來主義”的用人觀是否正確呢？
談到用人觀，先好好學習一下數百年前的古人，古人對如何用好人，用“伯樂相千里馬”。其關鍵就在一個“相”，即如何辯識方面下功夫。在此方面，社會發展到今天咱們現代人應該較古人先進得多才是，然而，現實情況如何呢？
商業地產行業不知是否先進得過頭，連“相”都省略了。只要在業內某標桿企業如華潤、萬達同類職務工作過的，就千方百計拿來用。如此“相馬”，不知道當年的“伯樂”有何感想，是否會忍不住從棺材里爬出來罵人了！
客觀地說一個商業地產項目的成功，作為項目商管總，要客觀的計算自己的功能成績。一般情況下，商管總在項目成績中最多僅占10-20%，為什么？
一個商業地產項目的成功，主要基于企業的資源、區位、地段、交通、設計，再加上天時、地利、人和。如果認為該成功項目為某商管總個人無可取代的成功，就大錯特錯了。更不能將項目自身的問題與缺陷，寄希望于從華潤或萬達等挖一個高管過來，就可水到渠成，就可輕而易舉的成功。
這方面，還得好好地學與借鑒古人的智慧，在幾百年或一千年前，古人所掌握的科學知識比現代人要少得多。然而，在許多方面，時到今天，比如象中醫，現代人還得向古人學。
商業地產行業的用人觀也如此，也得學習古人的選材用人。比如漢高祖劉邦，完全憑一雙慧眼，大膽起用當時完全沒有在“標桿企業”擔任過統帥。在當時名不見經傳的韓信，換了現在商業地產行業，打死也沒有人會委以重任。然而正是因為劉邦當年的慧眼用人，因此才奠定了他的偉大事業。如果套在當下商業地產行業的用人觀，必將改寫歷史或許歷史上沒有漢高祖劉邦這個人了......
許多商業地產企業的決策者，完全不切實際、不結合本企業或項目的實際，罔顧企業自身的實際，拿一個小腦袋也要袋一頂大帽子。
本企業的資源配置如何？投資額與回報期要求如何？運營團隊架構配置及職能設計能否匹配吻合？
這多自身問題均不考慮，卻一廂情愿地提出用人要求，需在業內標桿企業如華潤、萬達等工作過的資歷。殊不知，這些標桿企業投資規模較大，大多是抱著長線運營慢慢收回投資，而眾多的民營企業能接受這種模式嗎？
以萬達為例，萬達是最早進軍國內商業地產行業的領軍企業。在行業內無論是商家的資源、還是總部各職能對地方商業的配置支援、前期資金投入等均非常強大。相反一般民營企業的商業地產項目，則要通過產品研究，通過更多的“可變現”的銷售型產品回籠資金，方可開發自持集中性的商業物業。
單賃此項，一般商業地產企業能效仿否？一般商業地產企業是難以效仿的。
因此，從某企業如萬達挖一個商管人才，由于缺乏萬達“土壤”硬生生地挖過來，能發揮多大效用？萬達的企業文化標簽中“王健林的執行力”，這是企業靈魂人物的個人文化上升到企業文化，一般商業地產企業的投資者或開發商是不具備的。且萬達的商管總主要為執行層面，運營決策層面均為集團本部，地方商管公司只須具備一定的專業素養，重點是高執行力即可。而國內一般民營商業地產企業則完全相反，需要對信息分析決策到執行全盤綜合運營能力。
盲目從標桿企業挖人，不但會累及企業自身也會傷及這位人才，二者皆輸。
再以萬達為例，現全國近200個萬達廣場，從理想層面說，這些前赴后繼地能成功“復制”的萬達廣場只是多了一座座“萬達廣場”而已，也只是千軍萬馬過獨木橋的“同質化”大軍中的一員。
如果挖角過去復制萬達模式不成功呢，那就成了畫虎不成反類犬，成了四不象。何來的“差異化”經營與定位？
難怪王健林一點也不擔心，萬達的商管人才給別的企業挖角過去。主要因為，這些商管人才失去萬達的這種“土壤”，若想同樣復制出萬達的成功，幾乎是鏡中花、水中月！其少了萬達的企業文化與資源配置，更重要的是少了集團本部的決策指導。
國內商業地產現階段的運營正如社會經濟發展階段一樣，整個行業如今充斥著一股揮之不去的浮燥。
究其原因，商業地產企業的投資者或決策者，希望用簡單粗暴的“拿來主義”直接通過聘請萬達或華潤等標桿企業的商業地產企業人才，希望能立馬復制業內所謂的“標桿”。
他們能否如愿以償？大家可以看看身邊案例...或試目以待。
正如古人云”治大國猶如烹小鮮“。大到國家層面的案例，如印度。印度一直寄希望提高國家的軍事實力，一直以拿來主義直接購買前蘇聯或俄羅斯、西方等軍事強國的武器。如今印度組裝的軍事實力如何？與我們國家一直根椐自身實際，自主開發并培養軍工科研人才，依靠自主開發生產的軍事實力或未來的軍事裝備能力如何？！答案不言而喻。
印度的”拿來主義“恰恰與國內某些商業地產企業的人才理念相似。
因此，商業地產的用人理念，不用走出國門，大搞觀麾考察、研討總結之類形而上學一套。最便捷的途徑就是不要那么浮燥、靜下心來，踏踏實實地了解一下國家的軍工裝備發展歷史，了解我國軍工是如何發展到今天，完全依靠自身的努力自行生產航母、殲20等世界尖端武器。而不是像印度一樣四處買買買。
正如軍事點評專家張召忠將軍所言，一個國家的軍事能力靠“買”、靠“拿來主義”是永遠不可能真正強大的！
這句話放在商業地產領域同樣何其相似。商業地產的運營要想步入良性的、資產快速升值的發展通道，切不可寄希望 于”買“人才，從某標桿企業簡單粗暴地直接挖人才。否則，國內商業地產的”同質化“難以破解，更遑論百花齊放、八仙過海各顯神通的商業繁榮壯景了。
雖然，現如今國內商業地產通過多年的大量拿地開發并投入運營，如今，已發展到了一個瓶頸或者說是到了一個行業的”天花板“，說到天花板或許有不同意見。
任何行業均有天花板，商業地產行業不是”黑洞“。國內雖有13億的巨大消費市場，但也不是一個無限大的”蛋糕“，大家都來張嘴吃，也會很快吃完。
在接下來的5-10年，由于許多開發商或商業地產企業仍然會死抱著上述的錯誤用人觀念，國內商業地產的運營注定不會一帆風順。正如國外某些人形容國人到西方暴買高端奢侈商品的”暴發戶“般。大家也不要不服氣，雖然話是難聽了一點，但卻也客觀。
國內商業地產行業僅用了短短十多年，就走過了西方發達國家近半個世紀的發展道路，請問不是”暴發戶“是什么？當然，在這個進程中，國內會有很多經營不善的商業地產企業將瀕臨關閉或被低價收購或兼并的命運。
國內商業地產行業，尤其是如何科學用人，用好人，用對人，關系到商業物業的能否順利實現投資回報，關系到項目乃至企業的生死存亡。
最后，期待商業地產行業“用人觀”一路良性、健康發展！
文章來源：聯商網
