從燒烤攤到百億估值，文和友為什么跑不快了？

文和友起源于長(zhǎng)沙，創(chuàng)始人文賓和管理層也都是土生土長(zhǎng)的長(zhǎng)沙人，天時(shí)地利人和，長(zhǎng)沙文和友一炮而紅。隨后在湖南衛(wèi)視《天天向上》的加持下，成功出圈，一躍成為餐飲界的大網(wǎng)紅，隨后又跨界到餐飲商業(yè)綜合體，直到如今被資本推至估值百億。

從排隊(duì)8小時(shí)“一位難求”到如今門可羅雀、無人問津，文和友折戟廣州、深圳，水土不服的根源僅僅是地緣文化的問題？還是找不準(zhǔn)定位，運(yùn)營(yíng)能力跟不上擴(kuò)張速度？

抓住風(fēng)口，跑太快后的陣痛

盡管在外界看來，文和友的主要盈利是靠餐飲，但文賓還是執(zhí)拗地將文和友定位為一家有IP屬性的文化產(chǎn)業(yè)公司，未來要做“中國(guó)美食界迪士尼”。這個(gè)概念一度被前兩年火熱的消費(fèi)升級(jí)類資本看好。于是估值一路飆升，各路資本大神幾乎踏破文賓辦公室的門檻。

然而，仔細(xì)分析，至少目前文和友所呈現(xiàn)的商業(yè)邏輯與迪士尼比起來，還相去甚遠(yuǎn)。

長(zhǎng)沙文和友

迪士尼成立于1923年，到今天大致可以分為四個(gè)發(fā)展階段，分別是內(nèi)容驅(qū)動(dòng)階段、衍生品驅(qū)動(dòng)階段、渠道驅(qū)動(dòng)階段及新媒體驅(qū)動(dòng)階段。其中，內(nèi)容驅(qū)動(dòng)與衍生品驅(qū)動(dòng)階段，主要通過內(nèi)生增長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)。而渠道驅(qū)動(dòng)與新媒體驅(qū)動(dòng)階段，則更側(cè)重于通過外延并購的方式來支撐跨越式成長(zhǎng)。

內(nèi)容制作是其衍生品的基礎(chǔ)，高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)生高質(zhì)量的品牌形象，從而成為公司成功的關(guān)鍵。媒體傳播渠道和衍生品一方面擴(kuò)大了迪士尼的品牌影響力，另一方面為迪士尼獲得了高額收益。

迪士尼發(fā)展了100年才形成了如今成熟的商業(yè)模式，文和友2015年成立，卻在2019年就提出了“想5年開50家文和友”的目標(biāo)，這想法委實(shí)有些過于大膽。

2010年，23歲的文賓開起了“犀利排骨”燒烤攤。因?yàn)闊釔鄄惋嫞噪m然只是個(gè)燒烤攤，但他在餐飲研發(fā)上親力親為，曾用心研制了3種調(diào)味醬，3個(gè)月賺了30萬元。

這時(shí)候，文賓的思路開始飛躍，他開始想要做大。

文賓抓住了我國(guó)消費(fèi)者需求從產(chǎn)品到場(chǎng)景的轉(zhuǎn)變，開始專注研究專屬于燒烤餐飲的場(chǎng)景革新，通過借鑒日本的橫濱拉面博物館的“場(chǎng)景+多業(yè)態(tài)”商業(yè)模式，文和友走上了網(wǎng)紅之路。

廣州文和友

2015年，文賓開起了老長(zhǎng)沙龍蝦館，年收入達(dá)到1億元。2019年，長(zhǎng)沙超級(jí)文和友誕生，雜亂的廣告牌、昏暗斑駁的墻皮、牛皮癬小廣告、霓虹燈牌、老式錄音機(jī)、80年代的纜車等懷舊場(chǎng)景與物品，加上集合本土口味的街頭小吃，儼然一個(gè)極富煙火氣息的文化社區(qū)，吸引了眾多消費(fèi)者前來品嘗打卡。比起一般的街頭路邊攤，人們來這里，不僅是吃美食，也在買“沉浸式的文化體驗(yàn)”。

但離開長(zhǎng)沙進(jìn)軍廣州、深圳之后，文和友卻出現(xiàn)了水土不服、高開低走的局面，深陷“食物性價(jià)比不高”、“裝修沒誠(chéng)意”、“不如街邊小吃攤”的輿論旋渦。

長(zhǎng)沙文和友的場(chǎng)景餐飲之所以成功，靠的是市井文化符號(hào)的集中輸出，賣的是情懷，但文和友賣不了一輩子長(zhǎng)沙市井文化，也不能在哪兒都賣市井文化，產(chǎn)品才是硬道理。

招商蛇口華東區(qū)域上海公司常務(wù)副總經(jīng)理張亞歌亦認(rèn)為，“產(chǎn)品和內(nèi)容才是商業(yè)的核心，場(chǎng)景只需要與時(shí)俱進(jìn)。”

商業(yè)如果不顧質(zhì)量只追求大規(guī)模的擴(kuò)張，最后只能推倒重來。而放棄激進(jìn)擴(kuò)張，找準(zhǔn)定位目標(biāo)才是文和友的當(dāng)務(wù)之急，但文和友的管理團(tuán)隊(duì)目前似乎并沒有這項(xiàng)能力。

戰(zhàn)略搖擺，團(tuán)隊(duì)滯后

恍恍惚惚發(fā)展了十多年，戰(zhàn)略不定貫穿了文和友擴(kuò)張的全過程。

據(jù)報(bào)道，2021年，文和友想在長(zhǎng)沙做沉浸式劇場(chǎng)項(xiàng)目。但是，“IP主題的設(shè)定變來變?nèi)ィ降资亲龅胤教厣€是打造未來感，亦或是大雜燴的娛樂空間，高層對(duì)項(xiàng)目主題一直未達(dá)成統(tǒng)一意見，兩個(gè)多月的時(shí)間里，劇本方案經(jīng)歷了七八次大的調(diào)整，最終IP還沒來得及確定，項(xiàng)目停工了。”文和友內(nèi)部員工表示。

廣州文和友既想做粵菜，又想做湘菜，結(jié)果兩者都不行，菜品問題的背后同樣是戰(zhàn)略的問題。深圳文和友創(chuàng)立之初的想法是拋棄“超級(jí)”，打造文和友品牌，到今天又改成了“老街蠔市場(chǎng)”，但這次改變并沒有帶來多大起色，客流依然沒有起來。

深圳文和友老街蠔市場(chǎng)

南京文和友是文和友的第四家店，于2021年3月底簽約落地南京。和其他地區(qū)文和友一樣，定位是“場(chǎng)景+美食”的結(jié)合體。服務(wù)于南京文和友項(xiàng)目的員工曾透露，南京文和友定位中途變卦，由“明朝文化”變更為“六朝文化”，讓員工半年心血付諸東流。

如果廣州、深圳只是作為文和友擴(kuò)張的一次試錯(cuò)，那南京文和友的出現(xiàn)就是在燒錢。顯而易見，文和友在新項(xiàng)目開發(fā)和規(guī)模擴(kuò)張時(shí)并沒有明確的項(xiàng)目規(guī)劃，一個(gè)項(xiàng)目還沒有沉淀就馬上新建下一個(gè)項(xiàng)目，不總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的盲目擴(kuò)張，后果可想而知。

而一個(gè)項(xiàng)目方案改七八遍，最后還是黃了，除了文賓“想一出是一出”的拍腦袋決定外，還在于估值百億、計(jì)劃上市的公司，其組織結(jié)構(gòu)卻跟不上擴(kuò)張速度。

企業(yè)發(fā)展可以概括性地分為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、發(fā)展和持續(xù)發(fā)展四個(gè)階段。這些階段所要承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)、所處的環(huán)境、對(duì)技術(shù)的要求、企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不同，導(dǎo)致了對(duì)于組織架構(gòu)的要求也不同。

文和友目前處于規(guī)模擴(kuò)張的成長(zhǎng)階段，需要做的是構(gòu)建有專業(yè)能力的專業(yè)隊(duì)伍，用專業(yè)能力來經(jīng)營(yíng)，所以在組織管理上，需要由專業(yè)人士負(fù)責(zé)不同職能部門，財(cái)務(wù)是專業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷是專業(yè)的營(yíng)銷、決策是專業(yè)的決策、HR是專業(yè)的HR。

只有組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，打造專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，制定合理的戰(zhàn)略決策，才能避免造成人力、物力和財(cái)力的損失。

高成本、低收入，

資本還會(huì)繼續(xù)青睞嗎？

有消息稱，從成立到現(xiàn)在，主動(dòng)找到文和友的投資機(jī)構(gòu)有百家之多。

2018年，農(nóng)業(yè)公司唐人神對(duì)文和友投資了7000萬元；2020年2月，加華資本對(duì)文和友投資了1億元；2021年6月，文和友B輪融資5億元，紅杉中國(guó)和IDG領(lǐng)投，華平投資、碧桂園創(chuàng)投、GIC等跟投。B輪融資后，文和友估值被認(rèn)為達(dá)到100億元。

資金充足之后，文和友的擴(kuò)張更加肆無忌憚，大筆的費(fèi)用放在選址與場(chǎng)景打造方面，而忽略了餐飲本身。

2019年

文賓斥資5000萬元的租金、1億元的裝修費(fèi)，在長(zhǎng)沙CBD海信廣場(chǎng)開起了超級(jí)文和友；

2020年7月

斥資2億元打造的廣州文和友在廣州CBD太古匯開業(yè)；

2021年4月

斥資10億元的深圳文和友在深圳CBD羅湖東門步行街附近開業(yè)；

2021年3月

文和友計(jì)劃斥資5億元在南京秦淮區(qū)長(zhǎng)樂路132號(hào)，夫子廟和老門東之間的位置開新店，雖然項(xiàng)目現(xiàn)在停工，但不難看出這延續(xù)了文和友一貫的選址風(fēng)格。

然而問題也正在于此。選在一線城市的CBD雖然客流量大，但是租金壓力也大，最后這些壓力往往會(huì)轉(zhuǎn)嫁到商家和消費(fèi)者身上。入駐文和友的商家都是小規(guī)模的老字號(hào)，租金壓力大，迫切的需要人流量來消費(fèi)，但文和友吸客能力卻并不強(qiáng)勁。廣州、深圳的文和友開業(yè)當(dāng)天爆火，之后卻逐漸人走茶涼，原因就在于消費(fèi)者認(rèn)為文和友不能代表當(dāng)?shù)匚幕倚詢r(jià)比不如外面的小吃攤，沒有客流，商家自然就會(huì)離開。高價(jià)投入?yún)s難以回本，讓文和友犯難的同時(shí)，也給資本敲響了警鐘，繼續(xù)盲目下去，錢都會(huì)打水漂。

在開源艱難的情況下，就只能先節(jié)約成本，包括人力、租金、運(yùn)營(yíng)等各方面。在停止了長(zhǎng)沙沉浸式劇場(chǎng)和南京文和友項(xiàng)目后，也就有了文和友裁員60%的消息，其中大多是負(fù)責(zé)這兩個(gè)項(xiàng)目的員工。

而在項(xiàng)目數(shù)量減少后，文和友或許就能沉下心來思考怎么做好長(zhǎng)沙、廣州、深圳三個(gè)項(xiàng)目。“‘舍九取一’很難，就看文和友能否看清自己想要的是餐飲還是場(chǎng)景。”睿和智庫認(rèn)為，文和友首先要認(rèn)清自身的定位，其次讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，然后提高產(chǎn)品質(zhì)量，用心打造場(chǎng)景和美食，最后放慢擴(kuò)張速度，才能讓項(xiàng)目成功落地。

總而言之，找到自身定位，提升產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)管理能力才是文和友的當(dāng)務(wù)之急，上市或許可以先放一放了。

文章來源：地產(chǎn)資管網(wǎng)