今天我分享的主題是《購物中心到購物樂園 購物中心“樂園化”已大勢所趨》，聚焦世界最好的主題樂園之一、將體驗做到極致的——東京迪士尼樂園，剖析和學習在經濟下行亦或自然災害、網絡購物盛行的多重打擊之下，該項目依然能夠做到開業36年來連續盈利增長、顧客滿意度/客單消費/復購率等多項世界第一的“運營秘訣”.......無論您是從事零售行業抑或是娛樂行業，都希望對大家有一定的幫助（如果您只關注主題樂園，可以直接從第3部分開始看）。
01
商業現在存在哪些問題？
現在，全球實體經濟仍然處于下行階段。但就在整個世界經濟增長普遍處于停滯的時候，中國經濟從80年代發展至2019年間卻一直保持向上態勢，這種增長不由得讓全世界瞠目結舌并不得不將目光聚集向中國。但2020年，從一開始，很多事情就已經被新冠疫情所改寫，全世界開始充滿頹勢和不確定性，經濟下行已是必然趨勢。
在當下這種不容易中，線下實體商業的不容易幾乎是有目共睹的，而線上商業似乎開始“變得容易起來”。
這次疫情，再一次加重了“網絡購物”對人們生活習慣以及消費習慣的改變。包括我本人在內，基本上或不得不選擇大量網購，包括“買菜、外賣、購買生活用品等”都直接網上下單解決，因為這種方式相對安全又非常方便快捷。而隨著疫情時間的不斷延申，為了解決人們日常的生活和社交消費問題，網絡上還出現了“云喝酒、云聚會”，這些以前好像只有開玩笑才說出來的天馬行空的事情卻真的走入了人們的生活，其實這不是疫情期間的偶然發生，而是時代發展進步的產物，是經濟上行、下行周期之后一定會出現的生產力解決狀況。
說到這里，從事實體商業與零售的同仁們就要發問了：“到底消費者還有沒有必要到購物中心來？”、“購物中心還有沒有讓人不得不來的理由？”
而想要回答這些問題，要先分析清楚這些問題出現的原因究竟是什么？
如今，經濟下行已經很明確了，網絡購物成為了主流且已是不可逆的現象。不管是在上海、北京、廣州、深圳，同質化的商業詬病也已經由來已久，不僅是商業品牌高度相似、就連商業建筑的空間呈現與設計也普遍雷同、業態設置與分布也無特別創新之處……此外，就是商業零售物業提供的服務整體比較差，幾乎沒有給消費者留下特別深刻的印象。
當然，造成這些問題的原因有很多，我認為最主要的應該是現代人來到商業空間的目的已經發生了變化，但商場在形式呈現、實質內容上個性均不強，發展思路上也沒能緊跟網絡時代下年輕人的消費需求發展……
02
聚焦日本四大新商業案例
作為從業者，大家幾乎都知道——20 世紀70 年代，美國社會學家雷·奧爾登堡(Ray Oldenburg)就從城市及社會研究角度，提出了“第三空間”的概念。他將居住的地方稱之為“第一空間”，花大量時間用于工作的地方稱為“第二空間”，而“第三空間”則是居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所“第三空間”的概念更突出地強調了場所的社交作用，這也是現代商業尤其是購物中心應該凸顯的特征，當然好的咖啡館、茶館、酒吧、社區中心等等也具有這個特質。
在國內，大家有沒有這樣一種體驗——當節假日來臨，你自己或和你的家人朋友有沒有特別想去的商場？那種讓你放松的、時常惦記著的、隔段時間就非常想去的商場？答案可能幾乎沒有。
但我們一起來看一下日本的新商業案例，這種情況似乎和我們國內就大大不同了：
第一個項目是Mitsui Outlet Park，位于日本橫濱的三井不動產公司的三井奧特萊斯。離東京市中心坐地鐵大概40分鐘，看起來是一個比較扁平的，綠化比較多的、半開放型的街區商業。
第二個項目就是Uniqlo Park，今年4月一開業就引起了全世界的轟動，難道優衣庫“不務正業”要開樂園？其實這是一個非常有特色的商業綜合體項目，將室內空間也室外化的設計、豐富的體育和娛樂體驗，其實都是要提高消費者的體驗和黏度，延長消費者的逗留時間，從而也能大大提高經營利潤。
第三個項目是Rayard Miyashita Park，它位于東京澀谷，是新開業且尚未全面開業的商業。它真的很像Park，有一半的空間是在室外的，而把購物消費的部分慢慢放在一個很小的位置，最大化地將消費者活動空間擴大化。
第四個項目是到現在為止日本也是第一次出現的商業形式——“有明Garden”，這是6月剛剛開業的一個新項目，其所在的東京灣就就好比上海的浦東。大家看這個項目名字的后綴都已經改成了“Park/Garden”，實際上項目中綠植出現的空間比例是非常大的、戶外可用于活動的空間也非常多，包括每一樓層、屋頂都能有大量的人可以進出。其實，項目方這樣做是有意在回避“商城、商場、中心叫？、購物中心”等商業的老套稱呼，他們更想把自己定位成一處“樂園、公園”，是想告訴顧客們“請來我這里放松、購物、體驗、娛樂和聚會吧”。
我們一起回顧一下上述四個項目所處的環境和共同點——其實，日本的實體商業企業和中國一樣，同樣經受著網絡的沖擊與疫情的困擾，但如上所述的一些日本新的商業項目還能在今年“如期”開業也是非常的不容易。
03
主題樂園可能是最難做的生意
但為什么還有那么多商業向它學習？
通過上面四個項目的介紹，讓我們感受到日本的現代商業已經和我們普遍的商場在形式和內容上開始大不一樣了，尤其是在運營上其實也同樣發生了改變，開始借鑒主題樂園行業的模式。
這是不是很有意思？
此前，幾乎沒有人想過“為什么實體零售商業要改成樂園”，而這種改變不單單是形式上的改變，更大刀闊斧地反映在項目的運營模式。通過對眾多項目的仔細研究我們會發現，其實，樂園行業可能是這個世界上最難做的生意。
為什么要這樣講？
1、樂園行業幾乎是非剛性需求的產業。
一個人必須要吃飯，甚至很多時候買房子、買車子、買衣服、買奢侈品……這都算剛性需求。但是，一個人去不去主題樂園似乎無關痛癢，甚至很多人真的一輩子都沒有去過主題樂園，但也不妨礙他/她生活得很不錯。
如此這般的一個非剛性需求的產業，為什么能夠一直持續至今，甚至還有大量的主題樂園活了下來且活得很不錯？其實，主題樂園行業其實是房地產開發的一個發動機、是另一種非常好的補充。
比如一個城市如果擁有2-3個大型主題樂園項目，那么就可以為當地每年吸引200-500萬人次的客流量，這些項目就會拉動整個地區的旅游和經濟發展、還能促進城市的招商引資、大大增加該地區的就業和穩定，甚至可以將一個偏遠地區或不毛之地變成熱點城市或商業的核心，同時周邊就會陸續有商業、醫療、學校、住宅等配套開發需求。也就是說，主題樂園這個行業，其實是在房地產行業快速發展開始出現滯漲平行或下行趨勢的時候，反而興起的。以日本為例，尤其是在在80年代、大的經濟環境好的時候，日本的樂園行業發展曾一度達到峰值。
2、項目投資巨大，利益回報周期長。
主題樂園產業無論從占地面積上、還是投資總額上，都絕對堪稱是重資產項目。以轟動中外的上海迪士尼項目為例，總投資就高達400-500億元；而尚未建成的北京環球影城項目，雖然受到疫情原因影響，但這個項目各方面的指標和量級都與上海迪士尼有得一拼；然而，除了知名國際IP的主題樂園之外，國內一線城市已建成的主題樂園也幾乎在百億元的體量，比如海昌、歡樂谷、廣州的長隆……此外，各地出現了很多體量和投資額非常巨大的比較新興的項目，比如浙江投資200億元建“世界最大游樂園”、號稱體量是上海迪士尼1.5倍的山東萊陽頂級童話神話主題樂園、江蘇南通將建160億元的“航母樂園”……
總之，這個行業的項目規模和投資是非常巨大的，運營難度也可想而知。
3、項目職能部門多、管理復雜。
一個主題樂園項目橫向的現場職能部門大概就可以達到7—8個，包含表演部、游樂設備部、動物馴養部、零售商品部、餐飲部……而一個餐飲部要有十幾個餐廳，一個零售部就要有十幾個零售店，甚至還配備了一個豪華酒店，現場清掃部的清掃人員、保安部的保安……這實在是太復雜了。
4、工作人員多。
國內一線城市的大型樂園，工作人員就能高達2000—4000人左右。而在世界上，一處主題樂園員工動輒超過5000人的情況并不少見。
5、環境受天氣影響大。
天氣冷得不行，天氣太熱不行，下大雨不行，下雪不行，刮風也不行。不光是天氣，還有季節，還一些很難想象到的不可抗力因素。
綜上所述，在中國，業內曾也同樣認為主題樂園行業是“世界上最難做的一門生意”。
04
向世界上最好的主題樂園項目學習
這樣“最難做的一門生意”為什么還會有人看好？還有給人留了下那么深刻的印象？同樣是強調體驗和消費的今天，這個非剛性需求的商業與零售百貨商場商業最大的區別是什么呢？
我們可以試想一下，一個新開業的主題樂園，如果開業第一年就做不好，它基本上就死掉了，絕對不可能活過第三/第四年，之后又火起來的難度比一處商場的難度要大很多很多。這也就是說“一旦主題樂園失去市場口碑，就再也不可能活過來”。也就是說，主題樂園這個非剛性需求的項目必須能夠滿足人們在精神上的享受，如果人沒有得到放松和感動，就不會再來第二次了。
其實，說了那么多，主題樂園想要活下去的唯一辦法是——只有做好服務，才能活下去；只有做好服務，才能賺到錢。那如何做到這一點呢？對此我歸納為三點：
第一：“開業效應”一般只能持續短短的一年，之后能持續地滿足顧客體驗的其實是軟性優勢，比如好的服務、優秀的運營系統……不斷地在硬件之外發現更多客戶潛在的需求和服務。因為所有“優良的設備、豪華的硬件、包括很好的裝修和設計……”的競爭力只集中表現在開業第一年。隨著開業效應的消退，這些優勢也會在短期內消失，因為體驗的稀奇感會很快被市場其他項目所代替。
第二：必須要拓展除門票之外的好的消費性服務。因為主題樂園門票一般只夠運營成本，而園內的員工、動物的消費、大量的綠化和保潔等運維成本很高，比如要圍繞自己的IP優勢發展更多消費服務，比如特色零售和餐飲、主題酒店等等。除了門票以外，客人進去在里面花到的錢，才是項目方可以賺到的、可以活下去的錢，但做到這點確實很不容易。
第三：要千方百計提升顧客的二次消費。
這一點毋庸多說，好的主題樂園項目一定是可以吸引人進行二次或多次消費的。
那么，在運營模式與運營效果上做得都特別到位的、世界上最好的主題樂園，究竟是什么樣呢？這一次，我們一起再一次聚焦“日本東京迪士尼樂園”。
日本東京迪士尼樂園與美國本土的迪士尼樂園100%控股運營不一樣，與中國上海、中國香港、法國巴黎等世界其它地區的迪士尼樂園由“當地政府出資一半&美國出資一半共同運營”的模式都不一樣——是由日本一家名叫“東方圣地”的民間企業自己來運營的。
東方圣地的運營形式極具自己的特色，該公司的厲害之處表現在：
第一、所占市場份額排名第一。
東京迪士尼是日本50%的營業額，日本也有好幾百家大大小小各種各樣的主題樂園，而日本東京千葉縣的迪士尼樂園和迪士尼海洋樂園兩個樂園的營業額，占到了整個日本市場的50%，這是難以想象的。
其實，主題化特色明顯、規模較大、場景與設施具有一定故事性關聯、并且院內包含主題零售/主題餐廳/主題酒店等復合業態的大型主題樂園其實已經有五六十年的發展歷史。這期間，全球已建成的迪士尼樂園有6座，分別位于美國佛羅里達州和南加州、日本東京、法國巴黎、中國香港和上海。整個迪士尼集團的市場份額在全球樂園行業的份額占到接近50%。
值得注意的是，東京迪士尼每年的游客量都很高，2019年更是接近3500萬人次。這是什么概念？日本的總人口也不過是1.2億人左右，而東京迪士尼的年客流量差不多接近整個日本總人口的1/3。在這些客人當中，70%是項目周邊車程兩個小時之內的、且有車一族的顧客貢獻率最大，這些人當中有人甚至每個禮拜都會來。
試想一想，如果中國國內的哪一個主題樂園可以每年接待中國總人口1/3，那種畫面是不是會無比震撼呢？
第二、顧客滿意度堪稱世界第一。
從2006年開始，美國的企業聲譽研究機構Reputation Institute每年都會公布一份《全球百大企業聲譽榜》，該機構會針對消費者的信任、尊重、欽佩和好感度等四項指標進行調查，從他們家的RepTrak研究評比出各知名企業的聲譽分數（滿分為100分）。這份榜單的調查結果一般來說代表的就是消費市場對于一個企業的抽象感受，這并非純粹從銷售量、銷售額等商業數字得來的榜單，比較偏重人們的心理感受，不過如果有上榜的企業，通常也代表他們的產品相對來說是受到市場歡迎的。
在這份近20年的調查評比中，能連續排在該榜單TOP10的名企、尤其是連續排在前五名的品牌僅有兩個——一個是勞力士手表，一個是迪士尼樂園。
為什么是勞力士手表？我個人分析，因為勞力士手表有幾個非常特別的點：首先，它似乎永遠都在漲價、似乎全世界買了都可以修、質量過硬沒有什么行貨/水貨之分，戴好幾十年都不會壞；其次，它的式樣比較簡單，曾經五六十年代的式樣和現在市場上的都差不多，說明它不會過時……所以，造就了勞力士品牌的滿意度是非常非常好的。
另外，迪士尼樂園又憑借什么高居榜單前列呢？我認為，首先，在迪士尼樂園里，不管顧客是什么樣的狀況幾乎都能得到快樂和感動。在這一點上能滿足眾多消費體驗，是非常非常難的一件事；再以東京迪士尼項目為例，它是日本做得最好的、也是日本營業額最高的商業項目，這其實都要歸功于它“滿意度超高的服務”。東京迪士尼項目的顧客重游率（即“回頭客率”）竟然能達到99%，這個數字在全世界、全行業來講都是當之無愧的、堪稱奇跡的第一。
第三、售門票的“百貨店”，世界第一的客單消費。
還沒有哪個商店能像東京迪士尼樂園一樣，它被零售業被稱為“售門票的‘百貨店’”。在日本每年的一個零售行業調查種，發現營業額最高的單店不是哪家購物中心或百貨，也不是機場免稅店和奧特萊斯，商業設施營業額最高的竟然是——東京迪士尼樂園。
通常來講，主題樂園行業收入大概來自三大板塊：門票收入、餐飲收入、主題零售商店。東京迪士尼樂園把門票與餐飲營業收入除外，單單是在園內就有十幾或二十幾處的禮品零售店， 2018年度這些零售店的營業結算接近90億元！從事商業地產零售的朋友們都知道，這個零售量級在中國是頂級商業項目一年的總銷售額，所以，日本迪士尼樂園的吸金能力由此可見一斑。
在日本，單體商業零售額的第一已經被迪士尼樂園摘得，但是奇怪的是第二名也不是傳統意義上的商業項目，而是日本東京的成田機場。所有的零售百貨行業都會納悶兒了——為什么我們做了三四百年，區區一個樂園能有多少個品類，而且還收了400元門票之后還能賣得比我們好？
第四、為東京迪士尼樂園服務的現場員工都是小時工、臨時工，不簽正式雇傭合同。
簽一個合同工、小時工，按照小時來計費。
東京迪士尼樂園90%是小時工，正式員工僅有10%。不僅是日本本土的零售企業，就連世界500強企業都紛紛拜訪以求取真經——到底是什么能力能讓一家企業用這么少的人就把如此龐大的臨時工用的和管理的這么好？還能輸出世界上最好的服務、最好的營業額和最高的顧客滿意度？如何創造出“第一客單消費”？如何讓小時工輸出世界最好的服務?這是最值得探究的秘密。
第五、自開業以來，36年收益持續增長。
1983年，東京迪士尼樂園開業，至2019年的36年以來其項目收益持續增長。
1983年-2019年
東京迪士尼樂園的入園人數持續攀升、經濟收益也隨之呈現持續增長。
其實，從1983年開始到現，日本經歷了兩次大地震、一次核輻射、多次和周邊鄰國政治關系緊張而對旅游業形成阻力……這期間長達20多年的經濟平行滯漲，至1992年經濟開始下行，股票跌到了20%、房地產也在同年縮水了80%左右……直到現在，日本的經濟一直沒有明顯好轉起來，股票和房地產一直保持在20多年前經濟跌到低谷的狀態。
這種情況，中國直到現在也還沒有碰到過。但參考一下日本，其實，經濟下行時，那些服務做得不好的企業，就像沙灘上最后退潮離開戰場的裸泳者一樣，而那些做得好的企業會越來越好。所以，經濟下行時期一方面要堅持活下去，另一方面沉淀并打磨自己的優秀服務或許就能讓自己笑到最后！
05
商業成功的核心邏輯
各種正向情緒不斷疊加，遂將其轉化為消費行動
研究至此，商業成功的秘密到底是什么？多位迪士尼公司以外的經濟學家分析發現，迪士尼樂園的成功其實很簡單——小到停車場、進院音樂、迷路問路……這些小細節都能讓人得到很好的服務體驗，園中如果遇到演藝人員，哪怕是個清潔工和保安，它們都能很好的幫顧客解決問題，甚至和IP人偶在園中免費合影……
不管是園內的娛樂體驗設施空間，在園內公共空間從人進入樂園開始，很多細心的設計和服務就已經開始為人們考慮到了，比如——進園后30分鐘左右人們就開始感覺到熱和口渴，就會有冷飲和小食可以購買；當人們走到四五十分鐘時候想要去洗手間，那么洗手間就在周圍有好幾處；而走動過程中人們累了，就會發現道路兩側或專門的休閑空間里有排椅可以休息；甚至還有顧客驚喜的發現，迪士尼樂園的夏天夜晚里，花草樹木豐富的園子里居然很少會被蚊蠅叮咬……總之，在這里人們會有各種感動、各種開心、各種意外、各種溫暖、各種被關懷……最后這些正向情緒不斷的疊加，疊加之后讓人渾身的情緒高漲到一種狀態之后，人們看到一件商品時，就會被疊加的沖動和正向情緒轉變成沖動情緒，進而轉化為消費行為。
其實，迪士尼樂園的員工針對客流和目標客流都在做大量的調查和統計，不管是問卷調查甚至還有軌跡追蹤分析，最后運營方發現這些被記錄下來的數據反過來會告訴他們——顧客需要什么？應該在哪些方面做出改進和豐富？
其實這種理論和實踐方法，在早期都是靠東京迪士尼和美國迪士尼園區里的工作人員人工記錄的，這也就是比較早的大數據統計，把客人的消費和其他行為都記錄下來，最后讓數據說話并指引運營方獲得新的答案。
06
日本迪士尼樂園將日本整體的商業服務水平
推到了新的高度
日本迪士尼樂園在商業上的成功，可以說是全世界有目共睹的，它對本土商業的直接觸動和服務水平提升的帶動也是非常明顯的。它周邊10公里左右有兩個超級大型的購物中心，一個叫船橋Lala Port，一個是幕張永旺。神奇的是，這三家商業巨頭同處同一個地區，但三者的經濟效益都非常可觀。
船橋Lala Port是郊外新型的大型購物中心，與東京迪士尼完全是一家公司，它們的母公司都是三井不動產，且前者與后者在1983年同時開業。但東京迪士尼的運營是由本土公司東方圣地來完成的，所以這個詳謬的運營和船橋Lala Port是完全平行的，它們可以相互交流。當然，Lala Port自開業到現在的經營也非常成功，它的服務及一些運營系統幾乎完全學習可東京迪士尼樂園，Lala Port甚至在客流上通過購物信息的交匯釋放還會反哺迪士尼樂園客流。
幕張永旺商業項目也學習了迪士尼樂園模式，在怎樣做好服務、培養高效&優秀服務型人才、提升空間體驗等方面都做了非常用心的思考和改進。
反觀國內，海底撈的品牌服務是公認的，這一家品牌也帶動了國內整個火鍋行業服務水平的整體提升，其他餐飲行業也借鑒海底撈的成功——送小禮品、送券、提供美甲服務、等不到位置的時候送打折券……
再回歸今天我們要解決的問題——國內零售行業究竟如何做才能提高服務、提升業績？我想可以從三方面找到答案：
一、徹底的服務理念非常重要
企業從上至下、由內而外地進行理念的徹底打造是非常重要。東京迪士尼服務為什么這么好？60年代的第一批樂園服務者，尤其是樂園中基層的員工都深刻感受到了運營方理念的影響，對這種企業文化和服務高度認同后才會給市場提供這么好的服務。
東京迪士尼的第一批員工，日本的60后，他們20歲左右進入東京迪士尼的時候，美國迪士尼也遇到這個問題，他們在改變發展中國家年輕人的時候，他們花了一年的時間做理念打造，告訴他們服務到底是什么，我們為什么要這樣做服務，我們怎么樣去做好這個服務？其實服務的底層核心部分還是對人的關愛和關懷，沒有這個完全做不好。
也就是說，深入人心的企業理念、企業文化和氛圍，是一家優秀企業和超級品牌形成的土壤。這也是中國商業企業尤其需要借鑒的，再競爭激烈大環境下，打造并堅持自己的理念才能得以為生，不然一定是死路一條。
二、育才制度
好的企業應該是可以不斷培養和輸出優秀的人才，這既是企業制度也是企業構建的人文生態，而不只依賴于某一個職業經理人或某一個金牌銷售員。這里面有很多的方法，總結一下大概有三個：
1、面試篩選。雖然迪士尼進去以后有非常好的理念學習，企業文化的學習，但是他一開始對新員工招聘的時候，最看中的就是個人品質、普世價值觀、是否誠實有愛心以及團隊合作的意識和能力……
2、培訓師制度。讓員工里面出現優秀的員工、優秀的培訓師，培訓師對企業承上啟下的發展具有非常重要的作用。迪士尼的培訓師是一個兼職的工作，每個培訓師都是一線員工，他的經驗相對豐富、工作表現比較優秀。迪士尼的培訓師和一般員工的比例一般為1：10，一個人可以感染到10個人，身體力行地讓其他人看到他是怎么做的，員工的工作意愿和情感都是發自內心的。
3、評價制度。迪士尼做得特別好，一個員工在進入公司第一天起，都會有讓你感受到你一直在被關注、被看到，工作好與不好的表現都會被對應的培訓師或領導定期地、及時的表揚和反饋。這樣，任何時候員工都會感覺到前面有一個人支持他、鼓勵他、引導他，這也是降低離職率很好的辦法。
三、科學化運營
1、大數據的正確采集。東京迪士尼花了36年，用各種手段采集客人的信息，把客人的這些有規律性的趨勢發現出來，最后用數據表現出來，用數據對運營做出科學判斷。
2、不斷持續改善的SOP（Standard Operating Procedure，標準操作程序）。人們的消費心理、消費需求、消費審美和消費習慣都在不斷改變，游樂設備每年更新的同時現場工作的SOP也應該不斷持續、永遠地在改善的過程中。然而，這方面的改動也通常是由一線員工、培訓師來發現問題、總結問題、提出方案、最后實踐。實踐中還會不斷調整和優化，最后每一年都會調整一個新的SOP出來，幫助企業做最好的服務輸出。
其實，企業提高服務的解決方案還有很多，而且每家企業各有不同。希望還有更多的機會可以跟大家分享零售和服務方面的話題。
