一、學會從投資角度篩選出最佳的盈利模式。
操盤一個商業地產項目時，要懂得結合企業本身的現金流或資金流、自持商業策略等實現來全盤思考，并參考業內專家或專業顧問公司等建議，最終評估哪一種為最佳的投資產品組合。
要考慮整個商業地產項目怎樣才能盡快收回投資額？現計劃的投資產品組合或盈利模式企業現資金鏈或現金流能否支撐？
如果本盈利模式或投資產品組合企業不能容忍，那就要如同打仗一樣通過"兵棋推演"的形式，責成財務部、成本部、設計部、商管公司一道討論其他幾種方案。
例如：將自持的集中性商業體量適當減少，或改成做社區型商業綜合體；又或者考慮做街區型商業，街區內的端點或節點型可自持，其他均可銷售……無論賣或自持租賃，彈性空間較大，后期開發落地成功機率大增，能切實有效地減少商業地產的投資風險。
當然，如果企業自身的資金充裕、希望長期戰略性持有部分優質的商業物業不動產，未來可通過運營待物業增值后，屆時再考慮整體轉讓給風投或專業不動產投資公司，則需考慮商業物業建筑體量規模宜在5萬-12萬平方米較為適宜。
因為，只有商業體量具有一定規模體量時，投資人收購才能獲得的可觀的利潤。準確地說，只有擁有足夠體量的區域型商業或社區性優質商業的不動產物業，未來溢價空間才會相對較高，才會有人樂意收購并長期持有，開發企業才可功成身退。
二、要懂投資成本與財務測算分析。
選擇好投資產品組合及最佳的盈利模式后，接下來就要根據合理的業態組合下商戶能夠承受的租金水平，做出現金流量表給企業最終的決策者拍板。
我們通常會以現金流量表的形式，將物業的建造成本、財務成本、租金收入、運營費用等指標綜合考慮，計算出內部收益率、投資回收期等各項指標參考。通過這個投資測算，可以看出項目的成本和收益是否平衡，如果不平衡則需要再進行相應的調整。
對于收益較低的項目，就要從源頭上來控制建造成本、尋求利息相對低的融資渠道；對于培育期較長商業地產項目，如果沒有充足的資金或融資渠道支撐，那就需要考慮銷售部分商業面積(記住：銷售的商業不可為集中性商業)，或者縮小規模等措施，來保證投資的安全性。
三、權衡特殊業態、特殊設計的維護成本和收益價值。
雖然引入特殊業態和特色設計的出發點是吸引人流，但特殊的業態和非常規的設計將帶來額外的維護成本。業主還是需要對其進行成本和收益的仔細考量，是否能夠起到杠桿作用，帶動項目整體價值的提升。
現在很多商業地產項目均在增大體驗式業態如影院、餐飲業態比例，但如此也會引起新的問題，雖然可以帶動人群來消費，但由于此類群體消費目的性非常強的，如果商業項目的零售業態或其他體驗性業態不足以吸引他們駐留的話，此類消費群體用餐完畢或觀影完畢后可能就離開了。
同時，需特別指出的是餐飲業態的弊端就是時間性較強，不像零售業態，用餐的顧客會一天都呆在這里，當然，輕餐業態要好很多。但商業項目因為增加了餐飲業態比例，它的所有設施設備的成本都將變高，空調、水電，甚至隔油池都需要增容。
四、前期怎樣規劃商業規模： "招商難的魔咒如何克服"。
首先，商業的單層建筑面積是比較講究的。如：區域型商業其單層商業面積應不低于1.5萬-2萬平方米就會比較便于規劃業態組合，社區型商業的使用面積不低于8000-12000平方米，否則后期招商由于面積、業態、體量、竟爭等因素將導致自身陷入尷尬境地。
對于單層只有5000平方米使用面積的商業中心來說，如果主力店(如大型超市)進駐就得犧牲二層面積。如果拿二、三層面積給主力店，將導致業態出現斷層，業態組合淪為傳統的商業，集客能力也將大打折扣，增加了招商難度。
其二，商業建筑設計要通過成本控制提前做好規劃。有哪些能吸引區域市場消費群體的，比如內部空間處理、內部交通組織動線設計、后勤貨物的動線與設備設施配置等，需通過結合地區歷史人文特色主題或氣候等作為吸睛的出彩之處，起到吸引顧客光顧駐留，來增加主力店與品牌的進駐意愿。
其三，業態組合方面，要讓主力商家看到項目未來的經營信心與旺場的潛力。好的主力店也是需要和好的主力店品牌做鄰居，業內萬達是最善于打此業態組合牌的，比如“某某萬達廣場，七大主力店進駐”。
