商業地產的“訂單式開發”與“地產 商業”模式

商業地產的“訂單式開發”與“地產 商業”模式
商業地產的“訂單式開發”是指地產商在開發商業地產之前，就先與知名商業企業結成戰略聯盟：地產商在受讓土地后、規劃前，充分考慮項目商圈的市場；并與一家或若干家商業企業確定合作關系，在開發過程中，讓這些商業企業參與相關的規劃工作，最終使整個開發經營在投資估算、商圈分析、市場定位、業態組合、經營收益與風險控制等多方面更合理、更科學。這一模式的典型代表是中國商業地產領頭羊萬達集團所開創并完善的。商業地產的“地產 商業”運營模式，它與“訂單式開發”運營模式不同，地產商與商業企業同屬一家母公司，是在同—平臺下的產業整合。這種模式立足于長期的可持續發展，從整體上保證所有權與經營權的高度統一，對地產資源與商業資源進行高度整合，在運營中進行專業協同、全程一體化管理。
兩種商業地產模式的典型案例介紹
“訂單式生產”戰略聯盟案例——大連萬達與商業巨頭結成戰略聯盟。大連萬達集團與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業連鎖企業通過簽訂長期的合作協議建立戰略聯盟關系，其所建的商業項目在開工之前就與跨國商業巨頭進行談判，吸引這些商業巨頭進駐其主力店，這種模式也被稱為“訂單地產”。這種“訂單地產”在商業模式、地段選擇、主力店組合、商業業態等四個方面均打破常規，大膽創新，徹底顛覆了傳統商業地產開發模式的一系列困惑，避免了開發與商業的脫節、管理與招商的矛盾、業態與經營的短視。就“訂單式開發”而言，對于地產開發商來說，其強項在于商業項目開發過程的整體管理以及擁有土地資源、獲得土地的能力；而對于國際商業零售巨頭來說，其優勢在于其強大的商業營運能力和品牌資源、客戶資源、與供應商的平臺、網絡這兩者之間存在的互補關系，使萬達與沃爾瑪等商業巨頭通過相互交換資源而實現強強聯合。
“地產 商業”的商業地產模式是國美集團，在進軍房地產的戰略指導下，2005 年4 月，國美置業以總價8.05 億人民幣的巨資購入北京市豐臺科技總部新區核心商務區35.39 萬平方米公建用地的土地使用權，用于建設酒店、會展中心、綜合辦公樓、購物中心、高檔休閑娛樂場所等，并斥30 億巨資建設全球最大的“高科技體驗中心”；同時，一個規模達3 萬平方米的國美電器音像商場，成為國美電器連鎖中最大的旗艦店。鵬潤集團謀劃商業地產業務的擴張，不僅考慮到商業地產業務的高利潤，更是整個集團資產和業務結構調整的需要。
國美電器這樣的大型電器零售企業通過索取上游電器供應商的進場費、返點費、店慶費等，押滯上游電器供應商的貨款，并通過挪用流動資金和對應收賬款與現金流的控制，獲得巨大的資金。而且，作為中國家電零售業市場的霸主，國美以其優異的銷售業績，形成了資源的集聚效應，可以不斷吸引國際戰略投資者投入更多的戰略資金，形成穩定、低成本的金融資金鏈。但是，這種資金鏈也具有很大的風險，由于其透支性與放大性，一旦銷售業績滯脹或擴張停頓而引發資金鏈斷裂，后果將不堪想象。。
兩種商業地產開發模式優劣比較分析
“訂單式開發”優勢與不足之處
在傳統的商業地產開發模式中，地產商與商業企業為相互獨立的追求各自利益最大化的個體，這種各自利益的最大化必然會引起商業地產開發運營過程中的沖突，然此沖突反而導致交易費用增加，收益受損。“訂單式開發”這種地產大鱷與商業巨頭戰略伙伴組合的運營模式打破了地產商和商業企業的獨立性，通過契約形式使得雙方成為一個利益共同體。以萬達集團為例，與外資零售巨頭聯盟，不僅轉嫁了投資開發可能存在的風險，通過租金的方式獲取穩定的現金流，而且極大地提高了該商業地產的知名度，從而在日后的營運中吸引大量的顧客，進而吸引其它品牌的商業機構入駐，并通過周邊土地和物業的增值實現對其項目整體收益的提升。對于沃爾瑪等國際商業連鎖企業來說，既節省了選址時間和機會成本，避免新店建設方面的巨額原始投入，又有利于其快速搶占市場。作為萬達集團和其合作伙伴，通過契約的形式實現了風險共擔、利益共享。
但是，大連萬達與主要的品牌商業企業只是租戶和業主的關系，合作是松散型的，比較脆弱。與外資零售業巨頭的合作也并非那么完美，比如在租金上，雙方力量的不均等使得中國的商業地產企業在彼此的談判中往往處于劣勢地位，而且當外資零售企業經營不善或破產時，將對項目產生不可預測的影響。“地產大鱷 商業巨頭”模式會存在以下缺點：其一，項目的商圈是隨著發展而變化的，在地產商與商業企業結成聯盟之后，商圈內可能出現業態的改變或設施的變化，原設計的業態組合面臨重新調整，這種調整一般來說都是犧牲商業巨頭的利益，維護和增大地產商的長期利益，往往會引發合作雙方的沖突和矛盾；其二，聯盟伙伴經營狀況變化的不可預測性可能帶來不利影響。一個商業地產項目的運作成功取決于多方面的因素，包括定位、策劃、招商、運營、管理等等多個方面，無人能保證每一個商業地產項目都能成功，商業項目的失敗就意味著聯盟伙伴的經營狀況不好，也會導致合作模式的部分失敗，甚至整體失敗；其三，由于多數商業地產只租不售，投資回收期長，巨大的資金壓力要求地產商具備雄厚的資金實力和融資能力。中國大多數商業地產的開發商無法做到“只租不售”，其根本原因是，在中國目前市場長期融資渠道窄的狀況下，絕大多數開發商無法承受進行回收期較長的持有性商業物業開發所帶來的壓力，即使是萬達集團，2010年萬達商業地產公司銷售收入為661億元，而其經營性物業收取租金14.26億元，其商業地產仍深度依賴開發商開發性物業的反哺。

“地產 商業”優勢與不足之處
控股企業的“地產 商業”的運營模式具有多種優勢，更能適應市場環境的瞬息萬變。其一，由于此模式具有廣闊的運作平臺，開發商更易做到準確的商圈分析、合理的市場定位、靈活的經營模式和業態組合，可以極大地減少各種資源的浪費，使房地產企業的資源效用最大化。其二，兩家公司可以在一個平臺的支持下互相借力，商業企業可以向母公司支付較低的租金成本，從而降低其總成本，達到規模經營的目標。“地產 商業”運營模式通過產業整合或聯盟，拉伸了企業的價值鏈，改變了其產業組織結構，增強了市場勢力。而市場勢力的增強大大提高了談判能力，從而有效地擠壓了整個價值鏈上游供應商和下游購買者（主要是小店與次主力店）的利潤空間，獲得經濟租金以及超額利潤。其三，減少了對建設周期和資金統籌的影響因素，使投資估算更準確、資金統籌更順利。而控股企業“地產 商業”的運營模式則可有效避免此缺陷。由于控股企業“地產 商業”模式下的地產商與商業企業同屬一母公司，原設計的業態組合一般不會出現重大調整，也不會因為主要合作伙伴經營狀況變化的不可預測性而帶來負面影響。資金方面，可以在控股企業下統一調撥，而商業可為地產商提供大量現金流，加快資金周轉；況且，在控股企業層面上的融資渠道更為廣泛。其四，戰略聯盟和控股企業的“地產十商業”運營模式使各成員的根本利益趨向一致，可以從根本上防止沖突的產生。戰略上的合作和長期目標的一致性有效降低了開發運營過程中沖突的頻率；系統明確的分工和緊密的合作使各個成員角色明確；高效、及時的信息共享機制也有效減少了產生沖突的可能性。
但控股企業“地產 商業”的運營模式在產業整合中很可能會存在以下問題：其一，行業經驗可能不足，行業專業化程度相對不高。商業地產涉及商業與地產兩個產業，如果在商業地產的運營中，僅從地產或商業的角度進行運作，都會受到局限。如對商業建筑的定位、業態的把握，地產與商業各有側重。因此，商業地產要從商業經營和地產開發兩個角度綜合考慮，從商業經營的角度研究確定商業經營的方向，從地產開發的角度考慮地產營銷。成功運作商業地產，需要具備地產選址和商業規劃設計的遠見、超前的經營與管理理念和多元化的融資能力。其二，團隊建立、品牌培養周期較長，一個好的商業項目、好的商業公司，其背后是好的專業經營團隊，專業管理人才的欠缺會制約公司的總體績效，長期人才欠缺難以培養企業品牌。一個集團公司既是好的房地產開發商，又是一個成功的商業經營公司，二者兼得的成功企業，客觀上不太符合社會分工細化、企業專業化的發展趨勢。由于商業運營的復雜性和專業性，其實開發商進軍商業地產更難，我們看到的紅星美凱龍、國美大型商業巨頭進軍商業地產，但開發商發展成為商業巨頭的實例并不多；其三，地產項目整合中兄弟企業文化的融合、相關人員的對接與合作情況、小團體利益以及風險共擔意識是該模式成功與否的關鍵問題。
最后，“訂單式開發”實際上是 “地產大鱷 商業巨頭”的戰略聯盟模式，使地產大鱷及商業巨頭通過相互交換資源而實現強強聯合；而有實力的控股公司則可通過戰略并購的方式將地產及商業的戰略資源進行內部化，實現“地產 商業”統一的運營模式，可以有效地控制成員的行動以及成員各自追求其目標，二者孰是孰非，筆者不敢妄下定論，之所以對“訂單式生產”和“地產商業”的商業地產模式進行對比分析，其主要目的在于厘清二者的區別，通過二者的優劣比較，以提醒商業地產的開發商既要充分認識兩種模式的優點，又要時時注意其風險所在。