“萬達(dá)百貨頻關(guān)店”引商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型思考

“萬達(dá)百貨頻關(guān)店”引商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型思考
近期，萬達(dá)百貨大規(guī)模關(guān)店的新聞不絕于耳。關(guān)店背后的原因引發(fā)大家的思考，傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)目前處于什么樣的環(huán)境，是什么導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)一步步淪為今天的局面，未來商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型方向又在哪里。

• 頻繁關(guān)店，不只是萬達(dá)百貨

  繼今年年初關(guān)閉10家門店，日前，國內(nèi)百貨行業(yè)領(lǐng)頭羊萬達(dá)百貨被曝大規(guī)模關(guān)店，據(jù)媒體報(bào)道，萬達(dá)百貨計(jì)劃關(guān)閉全國46家門店，剩余39家盈利門店，且一些門店還將要進(jìn)行調(diào)整，壓縮經(jīng)營面積。
  百貨之外，萬達(dá)集團(tuán)旗下大歌星KTV亦不能幸免。繼去年9月，13家大歌星門店因經(jīng)營不善而關(guān)店。萬達(dá)大歌星剩下的80多家門店也將全面退出，這些門店或被轉(zhuǎn)讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業(yè)態(tài)。
萬達(dá)百貨之外，麥德龍、華聯(lián)、農(nóng)工商、永旺、丹尼斯、遠(yuǎn)東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場(chǎng)、津樂匯百貨、樂購、新華都、金鷹、世紀(jì)聯(lián)華都有不同程度的關(guān)店現(xiàn)象。
   據(jù)聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計(jì)》顯示，2015年上半年，主要零售企業(yè)（含百貨、超市）在國內(nèi)共計(jì)關(guān)閉121家，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家。幾乎囊括了中國當(dāng)前所有最知名的企業(yè)，包括上文提及的萬達(dá)百貨、天虹商場(chǎng)、陽光百貨、家樂福、百盛百貨、馬莎百貨、津樂匯百貨等等等。

• 主因探討：消費(fèi)過剩和電商沖擊雙重打壓

  上述關(guān)店現(xiàn)象究其原因助主要表現(xiàn)為如下4點(diǎn)：一是電商沖擊，百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費(fèi)人群，經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進(jìn)展；二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)未能滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳；三是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整；四是房屋租賃到期。
  其中，第四點(diǎn)的因素幾乎可以忽略，如果僅僅只是租賃到期，不會(huì)引發(fā)市場(chǎng)的恐慌。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的確實(shí)有，比如天虹在關(guān)閉東莞厚街門店的同時(shí)，也在珠海等地開新的門店。這里的結(jié)構(gòu)，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。
  目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是第一和第二點(diǎn)，即受經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致消費(fèi)過剩以及電商的沖擊。
1、經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)過剩
  當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)增速不景氣、股市低迷，消費(fèi)回暖動(dòng)力不足，消費(fèi)增速在低位運(yùn)行。2012年以來，社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速整體一直處于下行通道中。
2、電商沖擊，抽水明顯
2014年初——甚至2013年底，零售100強(qiáng)的的銷售增速已經(jīng)在零附近掙扎。電商和實(shí)體商業(yè)處于一個(gè)近乎零和博弈的狀態(tài)。實(shí)體商業(yè)經(jīng)營慘淡，電商卻很紅火。移動(dòng)終端的普及，更為電商的抽水效應(yīng)增加了N匹馬力。

• 未來往何處轉(zhuǎn)型？

如此環(huán)境之下，轉(zhuǎn)型在所難免。在面臨的環(huán)境和沖擊相同的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)型的決心和實(shí)效的行動(dòng)決定了轉(zhuǎn)型的結(jié)果。一些企業(yè)在轉(zhuǎn)型路上積極探索，效果顯著。
1、案例一：正佳廣場(chǎng)與時(shí)俱變
作為亞洲超級(jí)Shopping Mall之一的正佳廣場(chǎng)，開業(yè)已10年，其模式具有一定的借鑒意義。
正佳廣場(chǎng)經(jīng)歷了3次定位，2005年1月開業(yè)時(shí)定位為‘亞洲體驗(yàn)之都’，2010年重新定位為‘家庭體驗(yàn)之都’，將餐飲由30%提升到50%，現(xiàn)在又將定位改成了‘超級(jí)體驗(yàn)的商業(yè)之都’，加大旅游、文化、藝術(shù)元素。公司講原來的友誼商場(chǎng)部分從西南角挪到了東南角，同時(shí)將面積減少了1萬多平方米，騰挪出來的1萬多平方米做了一個(gè)水族館，7樓辦公區(qū)則重新調(diào)整為藝術(shù)博物館。
正佳廣場(chǎng)希望通過調(diào)整，讓消費(fèi)者在節(jié)假日，家庭一起到正佳是一種習(xí)慣，因?yàn)檎{(diào)整之后家庭成員每個(gè)人都能找到休閑的方式。
當(dāng)然，對(duì)于更成功的商業(yè)廣場(chǎng)來說，正佳廣場(chǎng)做得一般，但它至少是能夠隨時(shí)代而變的，相對(duì)于那些一成不變的來說，要好得多。這是一種較弱的思路，但——畢竟是一種思路。太高大上的，不是誰都能學(xué)。
2、案例二：天虹百貨深化改革優(yōu)化體驗(yàn)
天虹百貨在關(guān)店，也在開店，除了購物中心，還有便利店“微喔”。
微喔主要面向社區(qū)，周邊的顧客步行5至7分鐘就可以到達(dá)。此外，微喔將為顧客提供WiFi接入，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上天虹、天虹微信、天虹微店購物功能，讓顧客在一家小店里可以隨意逛眾多天虹相關(guān)業(yè)態(tài)。除了店內(nèi)陳列商品以外，顧客還可以在店內(nèi)通過電子互動(dòng)屏、IPA D等搜索和預(yù)購更多意向商品。
微喔的布局和陳列跟傳統(tǒng)的便利店有比較大的區(qū)別，進(jìn)店消費(fèi)的顧客可以享受在ATM機(jī)上提款、公共事業(yè)繳費(fèi)、銀行開卡、證券開戶、購買理財(cái)產(chǎn)品等金融服務(wù)，他覺得便利店有這樣的功能還蠻特別的。
3、案例三：銀泰商業(yè)大刀闊斧改革
    從起初的銀泰百貨到現(xiàn)在的銀泰商業(yè)，伴隨著名稱變化的企業(yè)大刀闊斧的改革。
第一，為了適應(yīng)客戶不斷變化的需求，銀泰商業(yè)（當(dāng)時(shí)還叫銀泰百貨）在2013年初將新開店從傳統(tǒng)百貨商店改為購物中心，同時(shí)將公司名更改為銀泰商業(yè)，以應(yīng)對(duì)新的商業(yè)環(huán)境。
第二，銀泰商業(yè)基于O2O的變革兩年前就已經(jīng)開始。2012年，銀泰商業(yè)在在旗下商場(chǎng)里全部鋪設(shè)商用最高級(jí)別WiFi，花費(fèi)了一年多的時(shí)間。此舉為其轉(zhuǎn)型O2O做了很好的鋪墊——當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還需要為基礎(chǔ)設(shè)施忙活的時(shí)候，它直接就可以上了，至少在時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)是很大的。
第三，銀泰商業(yè)在組織上進(jìn)行了創(chuàng)新。萬達(dá)電商連換了幾個(gè)CEO，價(jià)碼一個(gè)比一個(gè)高，但一直沒有鬧騰出大的動(dòng)靜，各種分析的觀點(diǎn)很多，其中很重要的一個(gè)原因在于，其在組織架構(gòu)上沒有突破。
銀泰商業(yè)則跳出了大多數(shù)公司“想要性感又不敢脫”的困境，其銀泰網(wǎng)在兩三年前就將自己定位為一家獨(dú)立的電商，而不是一家百貨公司的IT部，開始獨(dú)立于銀泰百貨運(yùn)營。2013年3月，銀泰百貨改名時(shí)，銀泰網(wǎng)的銷售業(yè)績只占整個(gè)公司業(yè)績的5%，但因發(fā)展迅速，受到高層力挺，可見其決心堅(jiān)定。
第四，基于線上與線下的管理相似的這一點(diǎn)，銀泰商業(yè)將曾經(jīng)分別發(fā)展的策略改變成協(xié)作運(yùn)營，包括在企劃、會(huì)員卡及營運(yùn)方面相互配合。
第五，一切以客戶體驗(yàn)為準(zhǔn)則。銀泰商業(yè)全部采用‘柜內(nèi)收銀’，即顧客可以不用拿著付款清單在商場(chǎng)里排隊(duì)等待付款，而可直接使用支付寶進(jìn)行支付，既減少了客戶的等待的時(shí)間，又提高了商場(chǎng)收款的效率。
第六，充分挖掘大數(shù)據(jù)。銀泰有一款基于數(shù)據(jù)挖掘原理開發(fā)的客戶服務(wù)系統(tǒng)——“私人訂制”APP軟件。通過軟件，銀泰發(fā)現(xiàn)買A品牌鞋的用戶，下一次最可能買的是B品牌的皮帶，同時(shí)不再傻逼逼的送用戶一張A品牌鞋的優(yōu)惠券，對(duì)于用戶來說，這并沒有什么卵用，而且會(huì)降低他的好感。銀泰商業(yè)發(fā)現(xiàn)，不那么做以后，優(yōu)惠券的使用率提高了30%~40%，最終這些都會(huì)轉(zhuǎn)化為銷售數(shù)據(jù)的增長。
 

• 總結(jié)

線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入，競(jìng)爭(zhēng)激烈等困境，轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)步入兩難選擇。O2O似乎提供了一個(gè)轉(zhuǎn)型方向，但多數(shù)O2O計(jì)劃只是停留在營銷企劃層面，即使運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)，思路也還是停留在促銷層面。從目前轉(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能融合傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運(yùn)營的各個(gè)方面。