為什么80%的新晉商業地產一定會失敗？

 
地產圈里無形中存在著這樣一條鄙視鏈，比如這句廣為流傳的話，做住宅的是小學生，做寫字樓、酒店等是中學生，做購物中心就是大學生。
 
近幾年住宅領域調控嚴格，商業地產又成了不少房企眼中的香餑餑。尤其是隨著消費升級概念的興起，新型購物中心、商業綜合體遍地開花，老商場改造重生的案例也越來越多。從數據上看，商業地產確實火熱，業內人士預測，到2020年商業地產市場會達到萬億級。剛過去的2018年，雖被稱為是地產艱難一年，數據顯示，2018年1-11月，商業地產大宗交易近90宗，其中房企參與的交易數量達51宗，占比近6成，表現活躍。
 
不少房企對進軍商業地產躍躍欲試，筆者卻并不看好新入局的房企，至少80%新晉做商業地產的房企會失敗！之所以這么說，一是因為商業地產和住宅開發完全是兩個邏輯，二是標桿房企在商業地產上摸索已久，有的已經從大學生升級成了碩士、博士，操盤大型商業綜合體游刃有余，但新晉房企可能還在用小學生思維做商業地產。
 

今天筆者總結了6種商業地產的死法，80%的新晉商業地產可能都會敗在這6種死法里。
 

 
商業地產的6種死法
 
國內商業地產起步較晚，近些年是野蠻生長姿態，迅猛發展。數據顯示，截止到2018年11月，已開業的商業體量在2萬方以上的購物中心達375家，較2017年增幅較大。
 
再來看另一組數據，以上海為例， 2017年上海人均商業面積1.4平，國際標準是0.8-1.2之間，中國香港人均商業面積1為1.2平方米，這已被視為飽和的水平，再與日本相比，上海的人均商業面積已經超過東京3倍。
 
一方面商業地產投資火熱，一方面商業地產的空置率連年上升，商業地產面臨著激烈的競爭。新晉商業地產想不明白開發邏輯，很有可能陷入這6種死法。
 
一、急功近利型：抱著出售目的做商業地產
 
養老地產、文旅小鎮、特色小鎮….近幾年轉型是房企的關鍵詞，很多房企雖然在名字里去掉了地產二字，但骨子里地產思維卻根深蒂固。轉型的新業態在去年經歷了不少風波，比如長租公寓爆倉，特色小鎮經營慘淡，筆者認為，歸根究底的一個原因是房企依舊在抱著住宅開發的思路做項目，仍以“賣賣賣”為主線。
 
商業地產投入周期長，回報周期也長，不少房企在做商業地產時，選擇的是在商場等建好后，劃分商鋪出售，及時“回血”，收回資金。
 
短期看這是回正現金流的最佳方法，但長期看，這么做商業地產的必定會失敗。萬達王健林曾把商業地產分為了三個階段，第一階段是開發公司階段，房企將商鋪分割銷售，第二階段是投資公司階段，改為只租不售，統一招租，第三也就是最高階段是金融公司階段，進行資產證券化。
 
開發公司階段是最初級也是失敗率最高的階段，商鋪分割出售失敗率高達99%。這里面有兩個問題：一是分割出售擾亂了經營整體性，房企無法掌控商鋪招商情況，無法形成自身商業品牌；二是多方主體混亂帶來的經營風險，房企是開發商，買家買下商鋪，出租給商戶，當經營不善出現問題，商戶往往向開發商維權。萬達的購物中心以前出售過商鋪，短期收回幾十億現金，但后續出現很多問題，由于經營問題，四五個業主將萬達告上法庭，萬達之后選擇將售出的商鋪拿回，統一管理。
 
抱著出售為目的做商業地產的房企必定失敗，筆者認為這是一種短視行為，只看到眼前的利益，賣了就走，無法形成商業品牌，往往會導致越賣越便宜。比如某城的一個初期比較高端的商場，開售時火熱，然而后期商戶層次不一，商場不到半年就變得冷清，開發商不得已進行第二次出售，之后又進行了第三次出售，最后同一條街隔壁的商場人流如織，這間商場卻淪為了大賣場，數百戶買家又集體把開發商告上了法庭，一地雞毛。
 

 
二、好高騖遠型：商業地產定位重概念不重落地
 
消費升級的大背景下，崛起的90后、00后新一代喜歡個性化、定制化的體驗，近幾年很多購物中心、商場開業時，會用“填補當地市場的空白“等噱頭進行宣傳，然而實際上，多是概念定位，落地很難。
 
定位是商業地產能夠成功的最關鍵因素。通過市場調查，首先必須保證大方向是正確的，通過人口規模、收入、消費習慣、商圈成熟度、地段位置等因素，判斷商業地產是高端、中端、還是低端物業，是市級、區級、還是社區級物業，大方向正確，才能針對具體情況才能有下一步的精準定位。然而筆者了解到，不少商業地產的定位更喜歡虛無縹緲的概念式定位，比如要主打高端奢華，比肩巴黎老佛爺、春天百貨等，費時費力進行策劃方案，實行時發現根本不具備實操性。
 
比如上海繁華商圈的一處購物中心，項目定位是要做亞洲最大的高端奢侈商場，然而定位過于高端，忽視了市場需求，導致招商慘敗，前期的商戶紛紛撤離。后經再次改造，開發商重新做市場調查，將定位修改為年輕人潮流商場，擴大消費者群，招商引進年輕潮牌等商戶，挽救了敗局。
 
某城的一處商場，位于城市副中心，開發商將原本是區級商業定位為市級商業，導致招商不足，開業時近半空置，后期緊急調整，定位調整為區級休閑購物中心，增添餐飲、休閑娛樂等業態比例，最終實現了盈利。
 
由此可見，即使地段優越，做不好定位的商業地產依然會失敗。不少房企想用虛無縹緲、看似高大上的的項目定位去忽悠商戶、客戶，實際上被忽悠的往往是自己。
 
三、本末倒置型：先開工后招商，被動的房企被商戶拋棄
 
國內商業地產市場處于飽和，同質化競爭壓力極大，且在開發模式上，國內開發商的開發邏輯存在很大問題。
 
從國外成熟商業地產開發流程來看，招商一般在項目施工前，而國內通行的做法是，項目施工，再進行項目招商，首尾倒置，導致諸多問題。
 
一是招商后置，房企在招商時處于弱勢地位。項目已經開工，開業時間倒逼，招商流程必須縮短再縮短，開發商急切需要確定商戶意愿，談判時必須滿足商戶的大多數要求，還未開業就先“割肉”。
 
二是招商后置會導致建安成本大大提高。筆者曾看過一個數據，國內房企開發商業地產的建安成本比國外品牌的建安成本高出兩倍以上，很多人不明白這個道理，國內房企以住宅起家，理應對建安成本更加敏感，為什么反而會比外來的品牌高？這里其實就是招商后置帶來的問題，招商后置意味著商業地產施工時，方案是按照房企起初預設的效果來，但是不同類型的商戶對層高、進深等要求不一，招商后置時，房企要為商戶進行設計調整和變更，無效成本大大增加，建安成本也必定上漲。
 
筆者認為，新晉的商業地產若依舊采用招商后置做法必定會失敗。隨著商業地產市場的成熟，各品牌商戶對商鋪的要求越來越仔細，后期更改費時費力，在商業地產選擇多的情況下，品牌商戶更愿意選擇運營流程順利的房企，而拋棄那些招商后置的房企，避免麻煩。
 

 
四、不知變通型：設計、運營能力弱，后期無法適應市場調整
 
商業地產有這樣一句話，建筑百年不變，商業年年在變。一個商業體的建成，需要能應對多個業態的組合，并能適應市場需求進行實時調整。如果一個房企缺乏設計、運營能力，面對市場挑戰，必然會失敗。
 
靈活的設計能保證商業體的變通度，但是好的設計并不一定要是請國外大牌設計團隊等。筆者看過不少絕佳地段的商業中心失敗的案例，其中幾個是開發商請了國外著名的設計師團隊，將巨大綜合體設計成“龜”字型，極不合理，后期改建的成本之高不如把項目推倒重來。
 
商業體做好的設計，必須要弄懂消費者的心理，所謂零售即細節，便是這個道理。萬達總結成功的商業體設計要關注：動線、視覺通透、交通體系等方面，尤其是動線，非常影響消費者的逛街體驗。
 
比如上海某項目，最初的設計是把中庭切割成多個商鋪，消費者逛街可謂是七扭八拐，不流暢，而且店鋪密集切割，遮擋視線，消費者無法在中庭看清其他商鋪位置，視覺不夠通透。項目開業后人流稀少，后來開發商邀請了專業團隊進行改造，把原本的中庭改為三個中庭，并且引入主力店鋪，既讓動線流暢，也讓視覺更為通透。
 
設計之初房企就要有應對未來改變的準備，房企如果沒有這個提前思考，后期陷入被動，商業地產很可能會被拖死。這里介紹一個設計靈活更改的例子，筆者認為很有借鑒性，華潤大廈采用無柱化商務空間，空間環形分布在電梯間和設備用房四周,不受多余結構所掣肘，應對不同業態都可適應。
 
五、盲目自信型：急于低價抄底存量物業，不衡量改造成本和難度
 
一線城市商業地產步入存量時代，在商業地產新周期內，一線城市的存量改造成為主流。很多新入局的房企想要擠進一線城市，愿意采取收并購的方法，買下老舊的商業體，希望用存量改造重生的方式，把項目重新推入市場。
 
商業地產運營難，存量改造更難。老舊的購物中心相較來說價格低，但硬傷太多的項目改造難度太大，盲目為了低價抄底入手，反而會被套牢，得不償失。
 
比如一線城市位于偏遠、冷門位置的項目沒有商圈、交通基礎條件，改建很難做起來；二是存在嚴重質量和設計問題的存量物業，先天存在設計硬傷，內部空間布局不合理，或是年頭太久，品質太差，都難以改造。
 
筆者認為，改造更新存量物業比規劃設計新的商業體難度大得多，新入局的房企沒有強勁的產品力、運營力，建議輕易不要涉及存量改造。
 

 
六、身心脆弱型：現金流不穩定，資金鏈易斷裂
 
短線長投是地產行業常見的錯誤，在商業地產投資上，現金流是首要保障因素。2018年是地產艱難一年，2019年可能依舊如此。房企紛紛降負債、降桿杠，確保現金流。如果房企面臨現金流或負債壓力，此時選擇入局商業地產，必然會失敗。
 
商業地產培育周期長，前期投入多，普遍來說3-5年是一個周期，這中間需要投入大量的人力、物力，資金鏈脆弱的房企，很可能前期便無法支撐，前面投入的精力也前功盡棄。
 
目前融資環境收緊，房企融資受限，外部輸血通道收縮，內部無法平衡現金流的房企做商業地產極大概率會失敗。
 
20%新晉商業地產要成功
必須認清這兩個趨勢
找準平穩現金流方法
 
商業地產是被資本看好的萬億級市場，標桿房企在上一輪周期中獲得了實踐積淀，新晉商業地產失敗概率大，但如果把握好大的趨勢，平衡好現金流，也有逆襲機會。
 
首先必須認清各級城市的投資趨勢。一二線城市的商業地產已是存量為主，步入存量改造時期；三四線城市是未來商業地產布局的重點。
 
一二線城市的商業地產幾近飽和，目前已經進入舊存量物業的改造時期，根據億翰智庫數據顯示，2018年的上海新開商業項目中，調整升級、改造的商業項目共有9個，近40萬平方米物業完成改造并開業，占總開業量的1/3。
  
一線城市競爭激烈，且存量改造難度大，筆者認為此時進入一線城市與標桿房企競爭不是理智之舉，從數據上看，爭奪存量的也多是頭部房企，從實力和經驗上都碾壓新入局房企。
 
三四線城市是新晉商業地產可以選擇的區域，一是因為競爭壓力小，低價等相對較低；二是市場未飽和，居民有消費潛力可以挖掘。
 
另一方面，筆者認為對于新進入商業地產的房企來說，最重要的一步是打響知名度，樹立品牌。三四線城市的商業體發展滯后，房企進軍三西線，更容易獲得當地政府的補貼等優惠政策，同時更容易獲得贊譽，一個商業體為城市引進新興的商業品牌，可以帶動一個區域的經濟發展，改變原本的情況，改善當地居民的購物消費體驗。房企能通過在三西線的實踐，完成商業地產品牌建立的第一步。
 
中小房企實力不夠強勁，是否就無法做商業地產？筆者綜合國內做法，中小房企平衡好現金流也可以做好商業地產，這里面有三個做法：一是用住宅銷售補貼商業地產；二是如果沒有配備住宅，可以在購物中心上設置寫字樓等，用寫字樓銷售來補貼購物中心；三則是如果前兩者都沒有，中小房企最初積累時可以采用賣商鋪的方法，比如萬達王健林對于賣商鋪補貼，給出的建議是要“賣大留小”，銷售租金穩定的大型商鋪，把小商鋪留下自持經營，因為大商鋪租金穩定，變化不大，小商鋪則會隨著商業體的發展，不斷發生改變，必要時中小房企可以采用這種方法，穩定現金流，為后續經營打基礎。
 
新鴻基地產在轉型時，在第一階段專注于銷售物業的開發，隨后從過渡到租售并舉。新鴻基模式強調“以售養租”和“以租養售”的內部現金流平衡，目標是通過持有優質物業資產、獲取穩定的租金收益，幫企業實現多元化經營，提高整體抗風險的能力。筆者認為這個模式值得目前的房企借鑒，穩定現金流，建立起現金流平臺，在通過商業地產摸索，打造可復制的商業模式。
 

 
文章來源：明源地產研究院