一、華僑城“旅游+ 地產”商業模式是怎樣運作的？
華僑城1985年成立，隸屬于國資委，因20世紀80年代初深圳劃分經濟開發區安置歸國華僑而得名。業務包含房地產及酒店開發經營、旅游及相關文化產業經營、電子配套包裝產品制造等，旗下擁有華僑城控股、華僑城(亞洲)控股、康佳集團三家上市公司，擁有錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、波托菲諾、新浦江城、何香凝美術館、OCT-LOFT創意文化園、華夏藝術中心、長江三峽旅游、華僑城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客棧等一系列國內著名的企業和產品品牌。30年來華僑城以人工造景的主題公園為旅游吸引核心，帶動區域新城開發，截至2014年，整體游客量已超3000萬人次。
華僑城最早因主題公園而聲名鵲起。1989年，深圳華僑城第一個主題公園——“錦繡中華”開業，這是中國第一個現代意義上的主題公園，也是世界上最大的微縮景區。1991年被譽為中國第一村的“中國民俗文化村”開業，1994年“世界之窗”正式開業。這三個精心打造的“高大炫”項目，讓華僑城在文化、旅游資源相對匱乏的改革開放初期取得巨大成功。
1998年，華僑城購買先進的游樂設備，建造了國內第一個參與類主題公園——“歡樂谷”，這是華僑城主題公園經營上的一個標志性轉折。2007年，華僑城把深圳歡樂谷主題公園以及“旅游+地產”模式推廣到北京、上海的同時，在深圳東部啟動一個規模更大的旅游項目，即擁有50%權益的“東部華僑城”。2012年逐步開放的“歡樂海岸”是深圳華僑城第四代產品，是集文化、生態、旅游、娛樂、購物、餐飲、酒店、會所等多元業態于一體的主題商業模式。
按照旅游+地產的依托形式來劃分的話，華僑城的旅游地產應該屬于人造景觀依托型和自然景觀依托型相結合的方式。
關于前者，華僑城主要通過一些人造的旅游景觀而開發地產項目，比如，1989年開業的錦繡中華，通過微縮景觀的表現方式，再現了中國歷史和文明的80 余處名勝古跡，創造了“一步跨進歷史，一日游遍中華”的歷史，是中國主題公園的先河之作。
華僑城旅游地產的開發方式是對全新項目的重新規劃和定位。例如，旅游主題地產的經典--波托菲諾，整個區域就是根據意大利Portofino 為藍本而重新定位規劃開發的項目，規劃建筑面積108 萬平方米。
二、華僑城商業模式的核心競爭力是什么？
華僑城的旅游地產大多數建在旅游風景區或度假勝地，附近有青山綠水等優質的自然環境，能夠吸引到游客來旅游度假，這樣就給項目的開發帶來了先天的人氣優勢。
華僑城是中國首批“ 國家文化產業示范基地”，這是國家所賦予的職責和使命，華僑城集團同時是國資委批準把文化產業納入主營業務的唯一一家央企，更顯示出華僑城對于整個中國文化產業的重要戰略意義。
華僑城的成功有一部分無疑是源于整體規劃設計的成功，這是一個動態規劃設計的過程。
從成立之初到現在，華僑城前后進行了三次總體規劃的編制，每次的規劃都是緊跟著時代的潮流，不斷地進行改進和完善。在經營管理方面，華僑城以創新精神為經營理念，完備的人才培養機制，不斷引入新技術，同時依托現代傳媒的多樣形式來宣傳和營銷，最終構建出一個適合華僑城的經營管理體系。
華僑城的成功離不開其成功的資本運作，“ 旅游+ 地產”的資本運作模式的核心就是通過高收益的房地產業為高投入、高投資的旅游業提供穩定的資金保障和風險規避，從而使得旅游帶動地產，地產反哺旅游，使得兩種產業互動發展、相得益彰。
三、華僑城將如何繼續價值創造？
目前，華僑城的戰略規劃是“旅游+ 地產”的模式，但是如今旅游地產行業競爭激烈，要想達到可持續的發展和實現企業價值創造的目標，而且面臨著資金緊張、市場加劇的狀況，華僑城正在加快創新的速度，在現有的商業模式下尋找新的突破點。
眾所周知，旅游地產的盈利點無非集中于五大板塊，旅游經營、地產銷售、品牌樹立、資本運作、土地升值，其中旅游經營與地產銷售是核心盈利環節。然而近年來“旅游搭臺，地產唱戲”模式難以為繼，越來越多的開發商開始向旅游經營和資本運作傾斜。
華僑城是其中第一個典型代表。早期依靠地價優勢、以“旅游+地產”為核心迅速崛起，但近年來隨著土地政策的改變、旅游地產盈利方式多元化以及游客核心訴求的變化，開始逐步轉向“旅游+地產+文化服務多線程共贏”的第四代旅游運營模式，并逐漸由重資產向輕資產轉型，從區域運營商向復合式服務開發運營商角色轉型。
由于華僑城的核心旅游產品仍舊是歡樂谷等主題公園，但是主題公園如果數量過多或者是過于密集，都有可能造游客們的審美疲勞。所以，針對不同地區的歡樂谷，應該結合地方的風土人情，建設具有地域特色的歡樂谷等主題公園，而不是一味的簡單復制深圳歡樂谷。
