這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。這是一個充滿機遇的大變革時代，也是一個充滿風險的大顛覆時代。
2019年，顛覆仍在不斷發生，拼多多市值一度越過京東，華為手機市場份額首超蘋果，李佳琦、薇婭雙十一直播帶貨量遠超多家上市公司一年銷量……這一切變化的背后，靠的都是人的邏輯。
“人”正變得越來越重要，理解“人”，比理解市場、理解技術要困難的多。
從“經營商品”向“經營客戶”轉變
不知從何時起，焦慮和迷茫也成了中國企業和企業家在這個時代的關鍵詞，為減少焦慮，大家忙忙碌碌，不斷尋求著改變。有的向內求，大刀闊斧進行內部改革，如組織結構變革、引入新管理方式、改進生產設備、挖掘并激勵人才；有的則向外求，如推動跨界轉型、布局股權投資。可是，無論向內求還是向外求，都阻擋不了一個不可避免的事實的到來，那就是企業經營正變得越來越為艱難，且這個困難已經擴大到各行各業。
原因林林總總，有市場競爭因素，有技術變化因素，但核心因素其實是客群在變化，是需求在變化，是企業越來越不熟悉自己的客戶。很多企業明明很努力，卻依然掙不到錢，經營步履維艱，其實都可以歸結到這一點。重新去認知自己的客戶，并做好客戶的經營，愈發成為當下企業發展最重要的事情。
何為客戶經營？“經營”的含義很廣，包括但不僅限于“營銷”，營銷客戶僅僅是為了將產品銷售給客戶，本質是“經營商品”，而經營客戶是為了長期維護好客戶，不斷提高客戶的忠誠度，從而使客戶主動購買、重復購買公司產品與服務，追求的是公司與客戶的互利共贏與發展。
顯然，客戶經營更為全面，對企業發展更有意義。新消費浪潮下，人和貨的邏輯不斷被重塑，并從“貨為先”演化為“人為先”，從“如何賣出更多的貨”轉變為“如何把更好、更合適的商品創造出來并推薦給消費者，實現用戶需求的充分滿足”。因此，無論是巨頭企業還是初創企業，都不得不重新回到一個根本問題上，那就是重新理解“人”、認知自己的客戶，并根據調整后的認知去做好客戶的經營，實現從“經營商品”向“經營客戶”的轉變。
做好客戶經營，應把握四大要素
客戶經營，是一門大學問，往往都是在實踐中總結出來的。在Facebook成名之前，互聯網老牌巨頭Google認為“機器才是未來互聯網的核心”，這個觀點曾一度影響了互聯網的發展。然而，Facebook創始人扎克伯格卻始終堅信，“人，才是未來的主宰”。秉持這樣的理念，Facebook在創立初期就專注做用戶積累和經營維護，并不斷改善客戶體驗，拒絕了很多以短期盈利為目的的商業行為。正是這種以客戶為中心、不急功近利的態度，成就了Facebook公司后續的飛速發展。
和Facebook一樣，眾多偉大的企業，在百年基業的實踐當中，都逐步形成了各自獨特的客戶經營絕學。雖各有不同，但從蘋果、可口可樂、Facebook等為代表的成功企業身上管中窺豹，依舊能看出一些共性，那就是要做好客戶經營，至少要先做好以下四件事：
一是洞察客戶的真實需求，尤其是核心需求；
二是應客戶需求，重新進行產品價值鏈的創造；
三是在獲得用戶信任和認可基礎上，進行多維度的用戶經營和價值服務；
四是讓產品和服務輕松、精準觸達到自己的客戶。
很明顯，這些經驗也適用于當下中國的企業，因為國內商業環境正逐漸與歐美國家趨同。與歐美國家一樣，改革開放四十年后的中國，商業發展也邁入到一個新階段，技術和產品不斷更新迭代，商業環境充滿著各種不確定性，有的企業一夜之間關門停業，有的企業卻短期內異軍突起，巨變與顛覆每時每刻都在發生。在這樣的背景下，很多中國企業也開始紛紛學習和借鑒歐美的成功經驗，重新梳理企業擴張和客戶經營的打法，希冀在歐美成功企業身上，找尋到應對未來挑戰的正確答案。
“小卡片”蘊藏“大文章”
在眾多求變的企業當中，銀聯算是其中較為典型的一位。但由于金融業的保守特性，銀聯的改變也是最容易被忽視的。作為一家看起來不那么互聯網化的金融業的“老大哥”，在沖擊之下快速反應，旗下銀聯卡今年以來動作頻頻，一改過往低調、沉悶的形象，在客戶經營方面變得異常“高調”起來。
敏銳洞察消費新需求、消費新力量
“新消費浪潮”的襲來，對銀聯卡帶來的挑戰很多，其中之一，便是新客群、新需求的重大變化。
To C端，95后、00后的新人群開始接棒80后、90后，快速成長為消費的主力，他們受教育程度普遍更高，個性張揚、注重消費體驗和消費品質，對新鮮事物充滿好奇，追求個性化、多樣化和體驗式消費，同時，他們更加樂觀，敢于花錢，對未來更有信心。眼下的消費升級新趨勢，很大一部分是由95后為代表的年輕消費群體在引領。獲取到這部分人群，對企業而言，就等同于抓住了消費市場的未來。
針對年輕群體的C位出道版跨境返現卡，圖片來源@中國銀聯
To B端，傳統企業戰場漸成競爭紅海，同質化競爭不斷加劇，要想突破難上加難。而另一端，遍布全國的3000萬家中小微企業、7000多萬戶個體工商戶群體，卻不受金融服務的青睞和待見。顯而易見，服務好數量龐大的中小微企業，就能夠獲得巨大的市場增量空間。無論你去還是不去，廣闊的藍海市場都擺在那里。
銀聯，敏銳察覺到了上述種種變化，并在商業上付諸行動。正如喬布斯所言，“看到變化，就快速行動”。
因客戶而變，再造好產品
一是推出了跨境返現卡，重點瞄準年輕人群消費升級之下的出境游大市場。數據顯示，2018年我國出境旅游達1.5億人次，同比增長14.7%，穩居世界第一。從消費支出看，2018年國人出境旅游消費支出合計1200億美元，人均單次消費約800美元（折合人民幣5500元）。無疑，這是一個巨大的市場和場景。
部分銀聯跨境返現卡，圖片來源@中國銀聯
空間這么大，自然充斥著競爭者。目前，市面上不乏境外支付返現的各類金融產品，只不過權益相對分散，要么就是節假日或周末才開放優惠，要么就只能境內使用，境外支付無法享受筆筆返現。相比之下，銀聯推出的跨境返現卡，擇其優點，又疊加了額外權益，提升了跨境返現卡的吸引力。一是不限時，有效期內筆筆返現；二是境內外打通，境外享受返現，境內同享銀聯卡日常優惠補貼；三是疊加境外購物專屬權益，并享受銀聯商旅出行、健康保障、人文娛樂、至臻生活四大類特色全球用卡服務。上述所展現出的種種產品優勢，使跨境返現卡一經推出便備受矚目，迅速成為出境游市場的明星產品。
二是推出了小微企業卡，重點聚焦B端下沉市場。在我國，小微企業和小微企業主往往密不可分，人店合一。要服務好小微企業，那一定要先搞定小微企業主，因此，拓展小微企業業務，不能簡單To B，需要把To C有機結合起來，這才是根本。
銀聯的小微企業卡，功能設計上就是這個思路，在基礎功能上疊加了不少細節設計和增值服務，不僅滿足小微企業支付結算、融資經營和企業信息化建設三大需求，而且配備有法律咨詢、軟件服務、保險服務、財稅服務、企業服務、出行服務等專項服務，完美做到了量身定制。小微企業卡魅力大，關鍵就在于產品功能充分契合小微企業主需求。
服務再升級，超越用戶需求
蘋果手機、谷歌搜索引擎、海底撈火鍋等備受好評，根本原因在于不計代價地追求服務極致，不斷超越用戶需求。管理學大師哈默在《領導革命》一書中曾指出，企業應“不停地追求超越顧客需求，永遠走在競爭對手的前面”。銀聯卡深諳其道，圍繞用戶權益體系升級，做了一系列的努力和嘗試。
一是打通場景體系，將銀聯卡從“境內通用”升級到“世界通用”，便利用戶逛遍全世界；二是優化權益體系，用權益服務不斷盤活持卡人手中的銀行卡，在以商旅出行、健康保障、人文娛樂和至臻生活為核心的銀聯高端卡權益服務體系架構下，重點打造了以機場接送機、酒店游泳健身與馬術、重疾險服務、協助就醫等為核心的鉆石卡專屬權益，并進一步豐富完善以機場CIP快速安檢及休息室服務、高鐵休息室及快速檢票、機場和商場一元停車和私人醫生等為核心的白金卡權益體系。
權益的升級，讓銀聯卡的服務滲透到用戶生活的方方面面，衣食住行都能通過銀聯卡搭建的權益生態體系所實現，而一旦用慣了，用戶也就離不開它了。
突破行業陳規，玩轉新媒體
新媒體時代，光有好產品、好服務還不夠，“酒香還怕巷子深”，營銷上還得下功夫。今年以來，銀聯卡不斷突破行業陳規，一改過往金融業保守、傳統、與年輕用戶脫節的營銷風格，在新媒體傳播上大膽嘗試，大有媲美互聯網大廠的營銷風范。
一是聘請青年演員李現作為跨境返現卡大使，并由李現在境外實地玩轉刷卡返現體驗服務，走心詮釋“境外筆筆返現1%”的超值魅力，無疑收獲了一波年輕粉絲的青睞與追捧；二是花錢買客戶，補貼打市場，這一互聯網企業運用嫻熟的打法，被銀聯運用的恰到好處，筆筆返現1%，不多不少，但卻足以調動用戶的胃口，刺激用戶瘋狂用卡刷卡，圈粉無數。
圖片來源@中國銀聯
因此，銀聯卡甚至不用怎么花大力氣去推廣，品牌的內容都能自發地獲得大曝光、大討論與大分享，這正是巧用新媒體所帶來的傳播力量。
正是這些或大或小的改變，讓這家看起來比較傳統的國企，變得更加時尚、年輕和國際化，讓銀聯卡重新走入用戶的心，完美詮釋了“一分耕耘一分收獲，每一個用心為客戶創造價值的企業必定會獲得客戶的青睞”。
變革下的堅守：回歸商業的本質
創新和改變后的銀聯卡，在市場上大獲成功，背后原因并非偶然。從人類商業發展史中，能尋找到最本質的答案。
1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中，追問“我們的事業是什么”之時，提出了三個經典問題，即“我們的顧客是誰？”，“顧客購買的是什么？”，“在顧客心目中，價值是什么？顧客采購時究竟在尋找什么？”。提問振聾發聵，讓企業和企業家不得不時時思考：什么才是企業發展最終極的本質？從德魯克窮極一生的追問中，可以模糊的感知到，充分了解自己的客戶，真正關注客戶的需求，并努力為客戶創造價值才是商業的終極本質。
長久以來，這種商業本質在急功近利的浮躁與一夜暴富的神話中迷失了。令人欣慰的是，新消費浪潮沖擊下，我們逐漸看到很多企業在轉型和回歸，洗盡鉛華之后，重新回歸到客戶經營和客戶服務，回歸到商業本質。
正如銀聯卡，無論其怎么蛻變，核心目標和本質一直沒有變化，那就是以客戶為中心，打造好產品，實現用戶服務體驗的升級。圍繞這個目標，不斷地去擁抱改變。無論是產品研發體系，還是產品服務體系，都毫無猶豫根據這個目標去做出相應的調整。如產品研發，銀聯卡主動求變，建立起跨行業熱點追蹤機制，精心挑選涵蓋時政、文化、運動、親子、娛樂等在內的具有市場熱度、與消費關聯度高、銀行需求集中度高的主題進行卡產品研發。同時，借鑒互聯網公司的產品研發模式，組織年輕員工不定期開展卡產品策劃頭腦風暴會，集思廣益。
在中國，這樣求變的企業很多，雖然不一定能最終成功，因為“摸著石頭過河”，前路依舊漫漫。但無論如何，自我革新，主動求變，不斷回歸到客戶經營的商業本質，一定是當下最正確的選擇。
正如彼得·德魯克所言，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是用過去的邏輯做事情。未來，挑戰不止，在堅守商業本質的前提下，每個企業對客戶經營都應有所思考，都應有所改變……
