風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。
房地產代理衰落的勢頭，早在幾年之前就已經顯現了。雖然轉型的呼聲和嘗試從來都沒停止，真正能力挽狂瀾的動作卻始終沒有出現。這兩年，代理市場不斷萎縮，傭金點數持續下滑，上市公司股價更是從2018年的“殺業績”，到2019年的“殺邏輯”，一路下行，深不見底！
代理行業真的沒有未來了嗎？筆者不這么認為。
但是未來的房地產代理肯定和現在完全不是一個物種了。代理將從房企的軍師、行業的黃埔軍校，逐漸邊緣化，員工門檻繼續降低，最終很可能會變為一個純粹的外包工具。
下面詳細來說。
殺死代理行的4把刀
之前筆者說過，代理公司的核心價值，就是兩大塊，一個是智力輸出，一個是人力輸出。
第一個，智力輸出，就是提供地產開發和營銷相關的專業知識。早年大量的房企開發經驗不足，從前期拿地的可行性分析、產品定位、物業發展建議，到后期銷售階段的營銷推廣和推售、定價，都需要大量專業知識儲備的外界力量介入。
開發商的營銷團隊，幾年操一個盤。代理公司的營銷人，一年操幾個盤，各種業態、各個開發階段的項目。代理公司干一年的操盤經驗，抵得上開發商干三年。而且代理公司同時操盤項目多，對市場的敏感度高，是開發商判斷市場重要的信息來源。
第二個，人力輸出，就是提供銷售團隊。項目的開發有一個周期，進入銷售期，房企要臨時組建一支有戰斗力的銷售隊伍是很難的，而要自己養起來一批隨時上陣的銷售隊伍也不現實，因為養兵千日用兵一時，在售項目一旦銜接不上，銷售員肯定留不住。代理公司整盤操作，大量人力在多個項目靈活調配，可以解決這個問題，降低人力成本。
簡單來說，代理提供的是“市場感知力”、“專業性”和“低人力成本”。但是從目前的情況來看，這些價值都在快速消失。
一、渠道分銷擠壓，代理規模僅占渠道1/4
過去項目營銷模式是，推廣、廣告負責提升客戶量，也就是給項目引流；案場銷售負責轉化率，也就是實現成交，項目銷售的主導權都在內場。但是，前幾年開始，房地產走出黃金時代，客源越來越稀缺。銷售代理的客源組織能力，滿足不了開發商的需求，渠道和分銷開始大行其道，一二手聯動，線上引流線下的成交模式簡單直接，成交能力從“內場”向“外場”轉移。
成交價值重心從內場向外場傾斜，開發商有限的營銷費用，被渠道分去大半，代理的生存空間被大幅擠壓。
根據世聯行發布的報告，在15萬億新房成交額中，渠道占1/3，按3%-4%傭金計算，市場容量1500億元-2000億元。剩下的市場份額中，自售與代理的比例為6：4，代理傭金僅約0.7%-0.8%，市場容量約400億元-500億元，規模被擠壓至僅占渠道容量的1/4。
二、代理智力輸出價值變弱
除了銷售能力減弱，代理的策劃能力，也受到極大的挑戰。
1、品牌開發商管理輸出，降維打擊代理。
都說房地產代理要有甲方思維，但是最具有甲方思維的代理，也拼不過甲方親自下場。
這兩年房企合作開發和收并購的熱度不斷升級，一些操盤能力強的標桿房企，也開始從過去單純的自主開發，向管理/專業輸出的方向發展。中小開發商提供土地，品牌房企來操盤的模式，一方面將標桿房企的專業和品牌優勢放大，一方面也可以大幅提升中小開發商的開發速度。模式其實就類似代理，而且相較純粹的代理公司，品牌房企操盤能力更全面。
例如，融創這兩年通過收購或是合作開發，在產品設計或銷售階段介入，大量中小開發商的項目開盤就“秒光”。由于擁有先進的觀念、成熟的開發操盤經驗，開發商的管理輸出更能得到中小開發商信任。不管是前策顧問還是銷售代理，開發商的管理輸出，都實現了對代理行業的降維打擊。
2、代理進入門檻越來越低，業務骨干快速流失
從代理公司團隊結構來看，高層作為利益分配的大頭，底層作為新人羽翼未豐，往往穩定性比較強。而中層管理，也就是團隊的智囊核心成員，則流失嚴重，大量跳槽到甲方。留在項目上大量從業不足三年的年輕人操盤，反倒是甲方公司的營銷負責人，都是資深代理出身，這種甲乙方經驗和能力倒置的情況，代理公司越來越難滿足房企的需求。
同時，代理行業的進入門檻還在不斷降低。根據知名上市代理公司的年報，對比2018和2019年公司員工結構，總人數都是約2.5萬人，但博士、碩士、本科等高學歷人才占比的降幅十分明顯，高中以下學歷則在增長。當房企、鏈家等公司不斷進行人才升級時，作為行業智囊的代理行，人員素質卻在持續滑坡。
三、強周期下，代理成本優勢變弱，業績萎縮至原來的1/10
過去房地產行業周期性非常強，而銷售傭金是直接和銷售金額掛鉤的。隨著房價大漲，銷售傭金的支出開始快速超過自建團隊的人力成本。
以深圳為例，開發商自己的銷售員提成點數在1.2-2‰，甚至更少，而代理公司的提成點數6-8‰，以一個項目一年20億的銷售額來計算，代理公司銷售傭金需要1200-1600萬，自銷銷售團隊傭金約240-400萬，以20個人的團隊成本來看，人力成本大約為12萬×20=240萬，一共也才480-680萬。以前賣10個億，二者差別并不大，現在賣20個億，代理的成本優勢就消失了。
而且，行業繁榮期的超額利潤，也吸引了更多代理商入場，開發商也開始自建銷售團隊，趁機壓低傭金、引入聯合代理PK制。根據某龍頭代理行的年報，其銷售業務的平均傭金已經從幾年前平均2.5%降到2019年的0.8%，2019年股東凈利潤也同比下降了89.85%，僅達到2018年的十分之一。
所以，從本質上來講，代理的成本優勢和專業價值逐漸失去競爭力，銷售代理這種商業模式現在還能不能成立，也開始受到資本的質疑。
房地產代理的未來
大概率會出現三種結局
其實，代理公司的危機不是這兩年才出現，頭部代理公司早在幾年前就已經開始救亡行動。有的代理公司，開始做一二級市場聯動，甚至嘗試自建門店組織客源。還有的代理公司搭建線上賣房、直播賣房平臺，拓展線上獲客能力。
但是，作為服務型公司，到底有沒有前景，關鍵要看能向房企提供什么樣的價值？
這就還是回歸到我們前面提到的，代理的作用，一是引流，提供客源，要么通過營銷策劃，要么通過特殊獲客渠道；二是成交，在目前渠道為王的時期，更多表現為事務性的案場服務。
從這幾個角度去分析，代理行位未來的發展方向其實非常清晰了。
在巨頭盤踞的一二線市場，代理必須形成平臺化的模式，導入資源、聯合作戰。
在中小企業聚集的三四五線城市，要繼續提升專業性和溢價能力。
一、品牌代理向三四線城市下沉
代理的智力輸出，本質上就是利用和開發商之間的專業鴻溝。在三四線城市，大量中小房企的專業能力依然相當不足，他們對于代理公司的依賴還很大。過去，大的代理行往往堅守大的都市圈，很少會下沉到低線城市。因此，三四線代理行業都是以小代理公司為主，靠著開發商關系戶的身份，還是養活了一大批小的代理公司。
隨著三四線城市的市場環境變得嚴峻，項目之間的競爭加劇，代理行業的專業優勢地位，下沉到三四線城市依然能夠很好的發揮。憑借不同能級城市之間的“時差”，大量的市場機會還在廣大的內陸醞釀。
二、渠銷一體化，平臺型寡頭即將出現
2015年鏈家與高策全面合并，正式進軍新房領域，從渠道向銷售代理發展。
去年8月，58同城、世聯行、同策咨詢、金地集團、旭輝集團、中原地產、我愛我家，共同建立互聯網+新房分銷平臺（PLMS平臺），世聯行、同策從代理向渠道發展。
新房銷售的兩大陣營，也算是殊途同歸了，一二手聯動、渠道銷售一體化已經是不可阻擋的趨勢。對于代理方來說，通過線上獲客和二手房經紀的整合，形成一個“公盤”，能大大提升客源和銷售效率，對于項目來說，將案場內的轉化業務和案場外的渠道引流業務統一外包，既節省了營銷費用，又可以要求承包商提供“業績承諾”保障。
目前代理和渠道不斷靠攏，已經進入同一個戰場，未來會形成代理渠道合一的新物種，到時候的競爭很可能不再是代理和渠道、房企和渠道之間的競爭，而是平臺型寡頭之間的競爭。
三、代理走向規模化
去年12月，世聯行宣布將要收購同策，兩大代理企業同業合并。在代理業務營收縮水的背景下，兩家以銷售代理為主業的公司合并有什么意義呢？筆者認為，是因為代理企業要適應未來的變化，必須要規模化。
當銷售和渠道一體化，案場的銷售功能向外場轉移，案場的講解服務則蛻變為簡單的事務性工作。對于房企來說，內場的代理傭金會繼續降低，直到低過房企自己配置團隊的成本支出，代理公司要想在這種生意中提升溢價能力，減少競爭、規模化是最好的選擇。
文章來源：明源地產研究院
