2012年，當時幾乎所有的人都認為美國傳統電器零售巨頭百思買（BEST BUY）要完蛋了。那時，該公司的利潤曾在一個季度之內驟降了將近90%。但奇跡發生了。在此后的這數年里，百思買實現了“滿血復活”：收入以0.63%的復合年增長率增長，2020年第一財季的凈利潤為7.35億美元，營收達148億美元。那么，究竟發生了什么，讓一家瀕臨破產的傳統電器零售巨頭起死回生？百思買的奇跡，又是如何締造的呢？
令人想不到的百思買
在電商的猛烈沖擊下，傳統零售企業倒閉的倒閉、轉型的轉型，很難再有大的起色。這是全球零售業發展的大趨勢。一直以來，似乎只有沃爾瑪和塔吉特這些傳統零售的巨頭才擁有足夠的資源和雄厚的財力，來承受電商帶來的競爭壓力。
但現在，可能是時候把百思買納入這個行列了。這個美國最大的知名連鎖電器零售巨頭已經扭虧為盈，并實現連續八個季度的增長，締造了零售企業十年來最大復蘇奇跡。
截止到5月4日的2020財年第一財季，百思買的銷售好于預期。其業績報告顯示，由于平均訂單價值上升以及公司電商業務BestBuy.com的流量增加，其在美國的在線銷售額比去年同期增長了14.5％，達到13.1億美元。公司在線收入占其美國銷售總額的15.4％，同比增長0.8％達到84.8億美元。
百思買首席執行官休伯特·喬利（Hubert Joly）表示，在線訂單線下提貨的銷售額現在約占百思買在線總收入的40％，并且這一比例還在增長。盡管百思買提供了更快的運輸速度和更好的客戶體驗，但仍有越來越多的客戶選擇在百思買的實體店中提貨。
百思買的良好業績并非剛剛開始。自2013年以來，百思買已經實現強勁反彈，在過去的數年中，收入以0.63%的復合年增長率增長，每股盈余（EPS）的復合年增長率為4.79%，營業利潤率為4.54%，超過了沃爾瑪的4.27%。
2018年，百思買的可比店銷售額增長了5.6%，在圣誕期間增長了9%，錄得2003年以來最大的假日漲幅。股價也上漲了三倍。這一成績就連亞馬遜的首席執行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)也驚嘆：“自從休伯特來到百思買，這家公司一直很引人注目。”
如今的百思買，在北美擁有超過1000家大型連鎖店和大約125000名員工，持有19.8億美元現金，并且沒有負債。
業績的提升和清晰的資產負債表釋放了百思買能夠分配給股東的現金。過去15年來，百思買一直在提高股息，每股2.00美元的年度股息收益率為當前股價的2.77%。這是一個穩定的收益率，超過了投資者從10年期美國國債所能獲得的收益率（收益率為2.47%）。
令人不敢想的百思買
1966年，百思買的創始人舒爾茨和合伙人在美國明尼蘇達州一起創辦了音頻配件商店音樂之聲(Sound of Music)。1983年，音樂之聲拓展至7家連鎖店，產品已經不再局限于音頻配件，而是包括電視和錄音機等大件家電，并正式更名為百思買。
1984年，舒爾茨引進了超市的概念，并占領了當地約42%的市場份額。1985年，百思買在美國申請IPO，并于兩年后正式在紐約證券交易所掛牌上市。1989年，百思買引入取消傭金制的銷售模式，并開啟自助式購物。得益于銷售模式的改革，20世紀90年代，百思買進入到了持續發展期。
1993年，百思買在全美的門店數量達到151家。最輝煌的時候是在1995年，百思買超越了自己的競爭對手電路城，成為全美最大的電子產品連鎖經銷商。1998年，百思買推出了一種比大賣場小的店鋪，銷售更多的高科技產品。也正是從這一年開始，亞馬遜開始銷售CD唱片。那個時候，百思買并沒有將亞馬遜放在眼里。
2008年，在全球金融危機的沖擊下，電路城宣告破產，百思買也開始陷入困境。在時任首席執行官布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)的帶領下，百思買開始陸續關店，關閉海外業務。與此同時，很多業務也在快速惡化。到了2009財年，百思買的凈利潤同比下滑28.7%。
2010年，又是百思買災難性的一年。這一年，亞馬遜推出了價格查詢應用。亞馬遜推出的這一應用，對消費者來說是福音，但對百思買來說卻是災難的開端。同樣的產品，亞馬遜上不僅更便宜，送貨速度還更快，消費者還有什么理由再去百思買呢？這一年，百思買的凈利潤同比下滑15%。
然而，噩夢并沒有結束。僅僅在2012年的第四財季，百思買就虧損了17億美元，并關閉了50家門店，還準備放棄“大箱子(big-box)”經營模式（展廳模式），將重點放在規模較小的、銷售移動設備的商店。加拿大皇家資本市場(RBC Capital Markets)分析師Scot Ciccarelli當時就指出，這種策略存在很大缺陷，因為在移動設備領域，很少有產品能夠在創新性方面超越蘋果的產品。并且，這也并非百思買的獨門武器，因為蘋果產品在百思買大多數的競爭對手那里也有銷售，更何況蘋果公司自己也賣。2012年4月，布賴恩·鄧恩辭職。
《福布斯》曾指出，百思買的危險在于把削減成本當成了一種生存的策略，殊不知，這種策略并不能讓其起死回生。百思買所銷售的大部分商品，消費者在哪里都可以買到。百思買應該做的，是提供消費者在亞馬遜或其他網上零售商那里買不到的獨家商品，或者特別的服務。
令人不能不想的百思買
可以說，亞馬遜給百思買帶來的沖擊是致命的。
1995年，當亞馬遜剛剛成立的時候，百思買就已經是市值10億美元級的巨頭了。但此后，亞馬遜的沖擊在這個巨頭的身上越來越多地顯現出來，再加上當時的CEO布萊恩·鄧恩管理不善，致使百思買日漸衰落。其之前多項上億美元級別的收購，也都以慘敗賠錢告終。
2012年時，《彭博商業周刊》寫過一篇文章《百思買之戰》，副標題是“連它的創始人都救不了它”，可以說在當時所有人都認為百思買完蛋了。
但就在2012年這個生死攸關的時刻，百思買換了一個首席執行官——休伯特·喬利。
休伯特·喬利是百思買成立以來首位來自美國以外的首席執行官，他在法國長大，在麥肯錫接受過培訓，還曾就職于法國的巨型媒體跨國集團維旺迪（Vivendi SA）。風靡全球的游戲《魔獸世界》（World of Warcraft）就是維旺迪開發的，而根據美國科技商業新聞網站“商業內幕”（Business Insider）的介紹，把這個游戲推廣出去的人，就是喬利。
百思買能夠成功阻擊亞馬遜拯救自己，首先是因為喬利做對了兩件事：第一，解決了百思買的展廳困境；第二，對實體店進行電商化運營。
所謂的展廳困境，就是顧客光看不買。顧客在百思買的實體店里體驗商品，然后回家在亞馬遜上下單。喬利上任五個月后，就宣布百思買商品的價格將和亞馬遜以及其他十多家電商平臺的報價一致。這個決定雖然以犧牲百思買的利潤為代價，但也極大地抵消了電商的價格優勢，從亞馬遜手中搶回了顧客。
喬利對實體店電商化運營的宗旨是，亞馬遜有的，百思買都有；亞馬遜沒有的，百思買也要有。亞馬遜的王牌之一，就是為顧客提供交年費、免費送貨的會員服務。而百思買連年費都不要，卻能做到多數網購商品可以在兩天內免費送達，和亞馬遜的速度一樣快。不僅如此，百思買還整合了庫存系統和相關智能應用，顧客在網上下單后，既可以由百思買配送，也可以去他們的實體店自提，這對顧客和百思買來說是雙贏的選擇——百思買提高了配送效率，顧客也能盡快拿到貨物。
除此之外，在百思買的逆襲之路上還有很重要的一點——把握消費者的心理和時間，在提升消費者的體驗方面狠下了一番功夫。
喬利執掌百思買后，為顧客提供了個人首席技術官服務（personal chief technology officers）。個人首席技術官主要的工作就是上門幫助顧客實施智能家居解決方案，或者教客戶怎么更好地使用現有產品，而且所有服務都是免費的。
不同于上門推銷，個人首席技術官服務的目標并不是一次性買賣，而是建立與顧客的長期關系。為此，百思買對上門工作人員的要求也非常明確——除了具有極高的專業度之外，還不能讓消費者有被推銷產品的感覺。百思買還規定，個人首席技術官是拿年薪的，不拿提成，這就確保了他們注重的是和顧客維護良好的關系。
落實到更具體的服務層面，《彭博商業周刊》對百思買進行了非常詳細的剖析：他們在上門服務時，衣服不能有褶皺，必須規規整整，而且從敲門開始，肢體動作上必須保證能讓人們看清楚自己工服上的名字，就連握手的力度和方法都有規定。不僅如此，他們進入顧客家后，絕對不會把東西放在主人家的家具上，說話也要三思而后行，人家要是養貓，你就別說自己養狗，也不能主動提及或者鼓勵對方買什么，除非顧客自己說出需求，征詢專業建議時，他們才會給出相關推薦。
在服務效率上，他們更是盡最大的努力為顧客節省時間。《彭博商業周刊》為此舉了一個例子：一個消費者家中的電視機壞了，便聯系百思買的個人首席技術官來維修。但經個人首席技術官診斷后告訴該消費者，維修的費用都可以買一臺新的電視機了。該消費者表示同意換新的同時詢問新的電視機什么時候能送到，此時已經是10點了，而百思買個人首席技術官的回復是——11點。
如果說百思買進行的這場變革，是重構消費者——貨物——購物場所之間的關系，那么，它所提供的服務，就是串聯起這一切的引線。
百思買是美國最后一家全國連鎖的傳統電器零售巨頭，它的成功逆襲，代表的是傳統零售業在時代的浪潮中進行重新定位的一種嘗試。百思買從瀕臨倒閉，到起死回生，要對抗的不僅僅是亞馬遜，更重要的是在市場的變革面前，如何進行自我顛覆。
截止到5月4日的2020財年第一財季，百思買的銷售好于預期。其在美國的在線銷售額比去年同期增長14.5％，達到13.1億美元。百思買的在線收入占其美國銷售總額的15.4％，同比增長0.8％達到84.8億美元。
