在2020年12月底萬科目標與行動大會上，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置了2021年的工作任務。同時，大會的流程也有顯著變化，所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？關鍵成果(Key Results)是什么？
旭輝總裁林峰在2021年新年致辭中提到：“2020，我們管理優化，創新提效。……我們在集團總部全面推行OKR（Objectives and Key Results, 目標與關鍵成果法），以提升伙伴們工作的自主性與成就感。”
作為地產行業的敲鐘人，兩大標桿企業在2021年到來的前夕，敲響了“管理紅利時代元年”的鐘聲，而這第一聲響同時指向了OKR。
OKR起源于上世紀中葉彼得·德魯克的目標管理概念，它分為目標（O）和關鍵結果（KR）兩個部分。
除了萬科和旭輝以外，還有一些房企也在嘗試。
那么，所有的房企都適合推行OKR嗎？OKR與KPI有何區別？房企如何推行OKR？
為什么房企需要OKR？
OKR的聲名大噪歸功于谷歌的成功實踐，其對于房地產行業的主要吸引力：
一是目標管理法——“把公司擰成一根繩，向著一致目標進發”；
二是多元化成功——谷歌的業務“多點開花”并取得了巨大成功。
《這就是OKR》的作者約翰·杜爾在接受《哈佛商業評論》采訪時說，OKR有五個主要好處：
這五個好處匹配了房地產行業向管理要紅利的趨勢：
從政策端來看，從十九大定調“房住不炒”到2020年“三條紅線”、“五檔分類”，房地產迎來前所未有的制度監管，進入“一企一策”精準調控，OKR作為確保目標一致、增強內部協作、促進組織成長的目標管理工具，重要性突顯。
從行業發展來看，利潤率持續下行，在采取精準投資、經營提效及控制成本等“節流”措施的同時，“多元化”發展戰略成為房企“開源”的主要應對措施。
從競爭格局來看，規模房企“強者恒強”，“寡頭效應”的市場格局初步形成，中小房企的生存空間進一步被壓縮，不得不尋求差異化競爭策略突出重圍。OKR這種更加敏捷、高效且能激發團隊源動力的目標管理方式，能更好地適應快速變化的外部環境，貼合廣大企業的管理需求。
哪些房企適合推行OKR？
作為一種目標管理工具或方法，OKR的推行與房企的發展階段、規模、能力等沒有必然關系，而在于企業的愿景戰略是否清晰、組織文化是否支撐、OKR的使用動機是否正確以及高層是否全力支持。
一是清晰的愿景戰略。作為戰略落地工具，OKR要想取得成功，最為關鍵的要素是要有表述清晰的使命、愿景和戰略。貫穿戰略來設定OKR，每一位員工才會了解自己的具體工作與企業使命、愿景、戰略以及當年的目標的關聯性。
二是良好的組織氛圍。組織氛圍之于企業，就像精神面貌之于人。有責任感、有凝聚力、有標準支持以及鼓勵創新的高績效、激發性的組織氛圍才能促使OKR的成功實施。
三是正確的實施動機。房地產行業OKR可以發揮的最大效用在于：激活團隊、聚焦目標、高效協同、樂于挑戰，使整個組織“心往一處想，勁兒往一處使”。如果將OKR用于績效考核或是KPI的替代方案，這樣的實施動機與OKR的精髓背道而馳，難以發揮出應有的價值。
四是高層的全力支持。例如萬科成立OKR研究與推進小組，小組召集人是董事會主席郁亮，下又分為南方、上海、北方、中西部、西北、物業BG、印力BG、物流BG、長租公寓BG、酒店與度假BG十個小組，共計35人。又如旭輝建立OKR虛擬委員會，高層深入參與到其中。
除了推行OKR的先決條件，房企推行OKR時要注意其與KPI的區別：
從使用功能來說，KPI是戰略評價工具，OKR是戰略落地工具。也就是說戰略是否實現，通過KPI來評價，戰略如何實現，可以通過OKR來推動。KPI是戰略執行結果評價的重要依據，在戰略規劃和目標的基礎上，構建關鍵成功要素及成功標準，通過KPI指標是否實現來進行戰略評價。OKR是戰略落地工具，在聚焦于目標的前提下關注過程管理，通過激發員工的熱情在正確的方向上努力，得到超越預期的結果。
從驅動因素上來講，KPI是外力牽引，OKR是自我驅動。KPI的驅動依靠于外在激勵因素的牽引，如績效工資或年終獎金，通過考核指標來引導員工高效率地完成這些指標，做出企業期望的正確行為，是一種“契約式”關系，于員工而言是被動的“讓我做”；OKR則更強調員工基于自我價值的驅動，通過動態的自我管理，達成可衡量的關鍵結果推動目標的實現，于員工而言是主動的“我要做”，實現OKR的過程也是員工個人價值的充分體現。
從體系機制上來看，個人的KPI一般是不公開不透明的，而所有人的OKR是必須公開透明的。KPI反映的是企業希望員工做出的績效行為，通常不公開不透明。OKR是由團隊根據員工的自身價值和能夠為企業做出的貢獻而主動制定的，所有人的OKR都是公開透明的。
從管理方式上分析，KPI更多關注結果，OKR強調過程。KPI的制定往往是每年一次，更多關注結果，以成敗論英雄，是“秋后算賬”式的強應用，通過“胡蘿卜加大棒”來不斷地刺激結果的達成。OKR希望通過釋放個體的能動性來達到真正的高績效，所以OKR的過程溝通就非常重要。需要通過頻繁的“溝通、迭代”、“再溝通、再迭代”的方式，不斷檢視和更新行動舉措，從而不斷挑戰新高。
房企如何推行OKR？
無論是規模房企向管理要紅利與多元化突破，或是中小企業的差異化競爭策略，OKR都將是房企目標管理的利器。
1.OKR制定階段：聚焦重點，制定目標
OKR管理中，目標“O”就是驅動組織朝期望方向前進的定性的追求，通過聚焦核心目標，讓員工知道企業需要什么，不需要什么，同戰略保持高度一致；關鍵結果“KR”是確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
第一，OKR最重要的是聚焦重點，制定激發團隊共鳴的“O”(目標)。
很多優秀的企業每年都會基于自身戰略明確發展目標，比如萬科總裁祝九勝在2020年底的行動大會上布置了2021年的發展目標：利潤增長、回歸綠檔、五大區域BG做好基本盤、物業BG盡快找到關鍵路徑、有重點的突破和發展、打造冠軍組織、科技賦能。其中，在2021年“打造冠軍組織”既對公司整體業務有價值，又能鼓舞人心激發團隊的熱情；既有挑戰性，又是團隊可控的，這就是一個非常好的目標。
第二，使用振奮人心的語言制定3-5個可量化的關鍵結果KR。
如針對“回歸綠檔”的年度目標，某房企營銷策劃部全體員工一起頭腦風暴討論得出第一季度OKR四象限圖（狀態指標用紅黃綠“交通燈”表示）：
第三，OKR制定的時候，每一級的O一般是來自上一級的KR，即員工的OKR需要能支撐部門OKR的實現，部門的OKR需要能支撐公司OKR的實現。
如為了達成公司“回歸綠檔”的年度目標O，需要達成3個關鍵的KR：現金短債比＞1；資產負債率（剔除預收賬款）＜70%；凈負債率＜100%。
沿著“回歸綠檔”的年度OKR，各部門或分子公司研討采取哪些動作可以達成3個KR。
如投資部門可通過制定投資卡位標準或決策標準，降低地貨比；產品研發部門可通過完善產品體系、推廣標準化產品縮短開盤周期；運營部門提升進度管控能力縮短開盤周期；營銷部門通過營銷標準化及線上推廣提高去化率；財務部門利用多元化融資來降低綜合融資利率；成本部門通過落實產品配置標準和限額指標標準降低建安成本……（詳見《三道紅線，房企這樣應對》）。
當各部門在公司OKR的基礎上正確的制定了本部門的OKR，即所有部門的OKR都能支撐公司OKR的實現，也就達到了“把公司擰成一根繩，向著一致目標進發”的效果。
2.行動計劃階段：OKR解碼，行動確定
在所有的部門的OKR制定之后，就進入了行動計劃的階段，而這一階段首要的工作是要進行OKR的解碼。
因為OKR的制定不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果后，為了達到這個目標，需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者工作任務。
OKR的解碼不同于戰略解碼，因為是短期目標，有明確的衡量標準，且更為聚焦，所以解碼的目的更多是為了制定行動計劃（可理解為個人的OKR），框定任務完成時間，并落實到關鍵責任人及協同配合人（可在共識階段明確）。
為此，可將上文中OKR的四象限圖進一步轉化為OKR目標管理表，如下表所示：
OKR目標管理表中解碼了每一個關鍵結果所需要的行動計劃，指定了相關責任人與協同人，明確了完成的時間及計劃完成情況說明，并將狀態指標細化為KR的完成狀態和O的完成狀態，這樣的OKR管理將更具落地性。
3.共識對齊階段：橫縱對齊，目標糾偏
在共識對齊階段，其實是對各級制定出來的OKR進行溝通與糾偏，同時保證整個企業的OKR是對齊的。有效的OKR需要在縱向和橫向兩個方向進行延展，即需要垂直對齊和水平對齊。
垂直對齊需要溝通的重點內容是：本級的O是不是來自上級的KR，員工的OKR能否支撐部門的OKR，部門的OKR是不是支撐企業的OKR，如上文提到的“回歸綠檔”的OKR案例；
水平對齊需要溝通的重點內容是：部門的OKR是否支持橫向部門的OKR；橫向跨團隊是否有沖突；部門的OKR有什么需要其他部門支持的地方，如上文中提到營銷部門通過搭建線上營銷平臺來提高去化率，這個KR就需要信息部門的支持和配合，在共識會的時候需要和信息部門做好協同。
在召開OKR共識會之前，所有人先遞交OKR，并查看完所有其他人的OKR，共識會上重點講需要支撐、配合和協同的OKR，這樣有相關性的OKR就體現出來了，更利于團隊配合與協作。
目標對齊，需要企業所有團隊將各自的OKR拿出來在共識會上討論，協調支持資源，對齊完成OKR的信心指數，達成共識。OKR是公開透明的，這也是其最突出的特點。
字節跳動創始人張一鳴每兩個月會在企業內部協作平臺“飛書”里面寫自己的OKR，5萬名員工都能看到。
如果房企要推行OKR，自上而下、橫縱貫通的透明化可以極大地降低溝通成本，提高溝通效率，增加信任感，促進團隊協作。
4.跟進反饋階段：全面協同，高頻反饋
OKR落實的第四階段需要做到持續跟蹤和反饋，這一階段的主要動作是通過定期的會議進行溝通。
進度跟蹤會議的主要目的是團隊一起監督進度，及時發現可能存在的風險，調整目標方向進度，及時響應變化。作為OKR的責任者，每個人都需要對自己的OKR負責，需要重點分析失敗原因，總結好的經驗分享給其他人，促進自我改善和團隊改善。
OKR提倡高頻反饋，根據房企的特點，推薦OKR跟進會議與周例會、月度運營會、季度復盤、半年度回顧會議、年度總結會議相結合，無須召開單獨的OKR會議，只需在這些會議中加入OKR的議題，并在各種會議上優先說OKR。當然，也可以根據企業的不同層級及業務特點，選擇合適的會議模式。
為了使OKR發揮最大效用，可以效仿萬科的模式，以OKR的形式來匯報業務進度，會議更聚焦。
5.總結復盤階段：打分評估，成功復盤
OKR的復盤和改善，通常在此時通過評分來量化效果，及時發現問題，提供反饋。
如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召開復盤會，對整個季度OKR完成情況打分、總結與回顧。
首先需要完成OKR的分數自評，也就是自己給自己的OKR打分，給每個KR打分，包括O的得分，一般是平均分，不建議對不同的KR設置不同的權重。這里強調一下，OKR打分不要用于考核和評獎。
打分可以采用交通燈打分法，也可以采用谷歌打分法，二者類似。如下圖：
其次需要自我復盤，對自己的打分進行總結與回顧，為復盤會議上的發言做好準備。需要解釋為什么給自己打這個分數，這也是倒逼員工去找到問題，或者總結好的經驗。
再次是參加部門或公司層級的復盤會議，經過自我復盤、上級點評和同事反饋，對員工OKR結果進行公開的溝通，最終達成一致意見。
OKR成功復盤有幾大要素：
一是總經理親自參與公司復盤會，部門負責人要召開部門復盤會，不同層級都要召開或參加復盤會；
二是復盤會議必須要談責任、追責任，理清責任，找出問題源頭，想辦法解決；
三是沒有完成的OKR尤其是承諾必須完成的OKR，一定要尋找解決方案，提出改善行動。
結語
OKR不是萬能的管理神器，其他房企不要盲目跟風。雖然OKR一定程度上會提升組織績效和能力，但前提是企業具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業自身實踐的結合點。說到底，能對組織績效產生價值的OKR才是好的OKR。
