近幾年紅星美凱龍從抵制電商到觸電下海，先后建立了星易家（前身為紅星美凱龍商城）、家品會、紅星裝修公、家金所等線上平臺，并進駐天貓。 CNSPHOTO提供
近日，紅星美凱龍發布公告稱，擬委任李斌為公司總裁。根據公告，李斌將主要負責紅星美凱龍的“互聯網+”發展規劃，執行紅星美凱龍的O2O全渠道戰略，并具體管理線上和線下運營等事務。李斌原為蘇寧易購執行副總裁。
紅星美凱龍曾率領國內家居建材品牌成功抵御外資家居建材零售巨頭，確立了民族品牌在家居零售市場的領導地位。但隨著房地產行業發展的放緩以及互聯網電子商務的異軍突起，紅星美凱龍傳統的商業模式受到了挑戰。
近幾年紅星美凱龍從抵制電商到觸電下海，先后建立了星易家（前身為紅星美凱龍商城）、家品會、紅星裝修公、家金所等線上平臺，并進駐天貓。雖然不斷進行創新嘗試，特別是自建電商平臺等動作頻出，但紅星美凱龍的全渠道戰略總體收效甚微，相關高層動蕩頻繁。
內部人事曾透露紅星美凱龍今年在全渠道建設方面將有大動作，到底是什么大動作目前尚不得而知。李斌履新或許是其大動作的開端，新人新動作能否為紅星美凱龍的全渠道建設帶來根本性轉機呢？
線上線下脫節
1月10日是星期天，通常是商場人流比較多的時候。而當天下午兩點左右，中國商報記者來到位于北京西四環的紅星美凱龍家居商城，看到的情形卻令人意外，整個商場呈現的都是營業員比顧客多的景象，上上下下空蕩蕩的。
“從2014年下半年開始生意急劇下滑，降得不是一點半點。”紅星美凱龍西四環店博雅軒專營中式家具，是京城比較有影響的中式家具品牌，該店鋪營業員告訴中國商報記者，公司從2010年就進駐這家商場開店了，她在這里也工作了5年，這兩年商場客流急劇減少，業務量大幅下滑，去年店鋪全年虧損。她指著一款精美的分體書柜告訴記者，這款產品原來售價7000多元，現在已降至5000多元，而旁邊一款十二屜柜的售價也從4000多元降至3000多元，但銷售依然不盡如人意。“我們已經申請撤柜了，”博雅軒的營業員對中國商報記者說，房地產市場不景氣是生意下滑的主因。
當中國商報記者問及博雅軒的產品是否在紅星美凱龍的線上渠道有銷售時，該營業員說公司產品在自己的官網上有售，并未聽說過紅星美凱龍線上渠道的情況，商場也沒有跟他們提過線上銷售的事情。
在這家紅星美凱龍家居商城，中國商報記者在不同的樓層隨機走訪了十多家店鋪，沒有一家店鋪了解紅星美凱龍的線上渠道，也沒有一家店鋪的產品上線紅星美凱龍的線上渠道。華日家居的銷售人員告訴中國商報記者，公司在天貓上開設了店鋪，但并沒有上線紅星美凱龍的線上平臺，對紅星美凱龍的線上渠道也完全不了解。
中國商報就紅星美凱龍的線上渠道和商場店鋪互動方面的問題詢問商場的前臺服務人員和其他工作人員，得到的回答也是“不知道”。最后，在商場工作人員的建議下，記者來到商場6樓的辦公室，找到企劃營銷部的宋經理，但他拒絕告訴記者任何與商場有關的線上線下情況。
作為線下家居建材零售的旗艦企業，紅星美凱龍曾帶頭抵制過天貓等電商平臺，但很快，紅星美凱龍就意識到了線上渠道的重要性，2013年3月，紅星美凱龍將原來的紅星美凱龍線上商城更名為紅星美凱龍星易家。星易家的定位是綜合的家居電商平臺，成立的初衷就是想把紅星美凱龍作為家居賣場的模式在線上復制，打造類似于天貓的家居領域綜合性電商平臺。為避免線上、線下業務互搏，星易家在產品定位上和紅星美凱龍線下商場進行了差異化設置，相對紅星美凱龍的高檔產品定位，星易家定位為經營中低檔家具、建材，配以豐富的家居生活用品。紅星美凱龍試圖通過O2O來發揮自身遍布全國的網點優勢，實現線上線下的良性互動。
同年6月，紅星美凱龍還模仿唯品會的折扣模式成立了家品會，專事家居產品線上折扣銷售。此外，紅星美凱龍還上線了線上裝修平臺裝修公和線上理財平臺家金所。
紅星美凱龍董事長車建新曾表示，集團在過去4年花了1.1億元去嘗試做各類電商。
星易家和家品會是紅星美凱龍旗下最主要的線上平臺，但這兩個線上平臺分屬集團旗下兩家公司運營，上海紅美電子商務有限公司負責星易家的運營，家品會則由上海紅星美凱龍家品會電子商務有限公司負責運營。上線兩年多來，這兩家電商平臺的運營并不盡如人意，線上線下融合不暢，自家平臺之間存在資源競爭。尤其是星易家，人事更迭頻繁，已數度換帥。據了解，星易家與線下網點聯動搞促銷活動的頻率大概維持在半個月一次，主要針對建材、軟裝和其他家居用品，占紅星美凱龍業務大頭的家具卻幾乎不在此列。
從中國商報記者的實地調查也可以看出，這兩年紅星美凱龍在線上線下渠道的融合建設方面很難說收到了明顯的效果。
經營模式困局
“紅星美凱龍現有模式是全渠道建設的最大挑戰。”和君咨詢合伙人王洪波告訴中國商報記者，紅星美凱龍原有租賃經營的商業模式無法支撐全渠道模式的發展。全渠道模式精細化操作的要求非常高，并不是簡單做個營銷網絡的覆蓋，占個據點，等著顧客上門的傳統營銷模式。因此，對于以賣場經營管理為主要優勢的紅星美凱龍來說，進行全渠道建設就必須要解決三個基本問題。
一是由粗放式營銷模式轉變成數據化營銷模式。而這對于傳統企業來說是最難的，不僅沒有方法，更重要的是沒有人才。
二是從等客上門轉變成與顧客互動，并提供定制化解決方案。這對于紅星美凱龍來說同樣是沒有案例、沒有團隊、更沒有合適的內容。
三是全渠道模式要求產品服務盡可能多地與顧客接觸，形成口碑和多次購買，并利用會員制做核心客戶的鎖定。而家居建材的消費多數是一次性購買，一錘子買賣，只有目標客戶沒有核心客戶，耐用消費品的這個特征將會導致多數企業的全渠道建設流于形式并最終失敗。
王洪波認為，全渠道模式首要的是做線上線下的融合也就是O2O，而對于家居建材零售業來說，O2O的發展更是困難重重。首先還是商業模式問題，租賃模式無法支持線上的一體化操作，這一點從前幾年阿里嘗試線下開設一體化的家居建材商城“愛蜂潮”失敗上已經驗證得很充分了。其次，家居建材產品多數需要安裝和售后服務，品牌廠商對此都有比較高的標準和投入，都擁有自營的安裝售后團隊，這是需要一定的盈利來支撐的，而電子商務目前仍然是以低價作為主要賣點的，廠商的盈利水平降低，導致廠商觀望者多，而真正配合投入的少。
王洪波認為，家居建材產業線上線下的融合最大難點是定價。因為需要承擔較高的物流、安裝、售后乃至于店租，會導致產品在不同城市的零售價格很難一致，就算是紅星美凱龍自身在不同城市的租金定價水平也是差異很大的。換言之，整個行業的品牌廠家和品牌賣場都基本上無法擁有零售定價權。而電子商務對價格的一致性和透明度要求是大家都公認的。“目前，根據我們的觀察，不論是紅星美凱龍還是居然之家都還沒有舉措來改善這種狀態。”
“其實這不僅是紅星美凱龍的挑戰也是目前類似模式的家居建材賣場的共同挑戰。”王洪波說，紅星美凱龍這些年做了很多嘗試，特別是2015年底開始與一些家居建材的特賣聯盟組織進行合作，這已經走出了很大一步。但這些遠遠不夠，正如整個零售業所面臨的挑戰一樣，必須是像萬達一樣做全面的轉型升級，而不能依靠局部采用優化的形式解決問題，因為零售業的整合重構，以及+互聯網是趨勢不是時尚潮流，是未來而不是花樣技巧。
因此，家居建材賣場必須要重新調整商業模式，從實施路徑上確認組織變革的方向，真正以顧客為核心做運營模式的再造，以終為始，反向推動組織流程的優化改進。
李斌面臨的挑戰
紅星美凱龍曾經以超前高端賣場形象、超全產品服務進駐和大量市場推廣投入在行業中迅速崛起。面臨洶涌而來的互聯網大潮，這家行業的領軍者自然不甘落后。去年6月公司在香港掛牌上市時，車建新就表示，要加快O2O布局，將上市后所募集資金的10%用于O2O平臺的研發。紅星美凱龍的企業發展目標是，建成中國最領先、最專業的“家居建材行業全渠道平臺商”。這次聘請曾被稱作“蘇寧最懂互聯網的人”李斌擔綱全渠道建設重任，紅星美凱龍顯然是對其寄予了厚望。
“紅星美凱龍對李斌的期望和帶來的挑戰將遠遠大于蘇寧。”王洪波對中國商報記者說，就算是蘇寧也還沒有完成全渠道的整合建設工作，而紅星美凱龍只是剛剛有意識進行嘗試。如果僅在策略和執行層面建設和發展紅星美凱龍的O2O模式其實并不夠，產品服務的整合、品牌資源的整合以及紅星美凱龍內部資源的整合將是關鍵。
王洪波認為，傳統家居企業的轉型不應僅局限于觸網或者O2O這個視野上。事實上，家居建材產業的鏈條比較長，從業人員素質差異大，各個環節市場化水平不一致，特別是銷售末端需要大量體力勞動的人工來實現，這是難以轉型的主要原因。但從產業來看，做產業鏈的整合和價值重構仍然有非常大的機會，之后再做+互聯網的結合，同樣可以實現企業的轉型升級。
“總體來看，家居行業呼喚產業高手和資本高手來引領整個產業走出后工業化時代的產業泥潭，進入信息化時代的產業高地。“王洪波認為未來家居行業的格局將是，產業整合重組是主流，馬太效應將會進一步加劇。大量的中高檔品牌將會消失，存活下來的將是優質品牌和低價品牌。整個產業的線下門店數量將會減少，因為市場需求減少后將不需要那么多門店了。線下的情景化、體驗化和互聯網化將是常態。線上短期內不會有大的變化，仍然會是一片混亂，一地雞毛的格局。除非有資本巨頭與產業巨頭聯手進場來加快整個行業的整合速度，不然線上發展只會更加低效和無序。隨著市場需求的減弱，線上品牌也將面臨著整合和無法盈利的雙重壓力。
