核心提示：持續增長緣于這兩家公司對上下游產業鏈的充分“掌控”，能從各個環節壓縮成本，提供更高性價比的產品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類產品的價格低20%~30%的主因。
持續增長緣于這兩家公司對上下游產業鏈的充分“掌控”，能從各個環節壓縮成本，提供更高性價比的產品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類產品的價格低20%~30%的主因。
有沒有這樣一家公司，無論外界環境怎么變化，它都能夠適應環境，實現業績的持續增長?
至少截止目前，迪卡儂和宜家算是這樣的公司。銷售業績能更直觀的說明問題。2014財年，迪卡儂中國實現營收增長46%，銷售額連續三年增長超過40%。迪卡儂全球營收達82億歐元，同比增長10個百分點。
宜家中國的業績同樣實現了三年持續性增長，2015財年，同比增長了19.31%，銷售額突破105億人民幣。2014財年，銷售增速達25%，成為宜家增長最快的市場。而宜家全球在2015財年和2014財年的銷售額分別達到319億歐元和287億歐元。
持續增長緣于這兩家公司對上下游產業鏈的充分“掌控”，能從各個環節壓縮成本，提供更高性價比的產品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類產品的價格低20%~30%的主因。
掌控產業鏈
“掌控”產業鏈，正是迪卡儂能夠實現產品低價高銷的核心。
中投顧問研究總監郭凡禮在接受《中國連鎖》采訪時表示，迪卡儂的核心競爭力主要體現在產品的高性價比上，迪卡儂由于進行全產業鏈發展，沒有任何中間環節，能夠對產品質量和成本都有較好控制。
從原材料采購到營銷渠道，迪卡儂構建了包括采購、設計、生產、品牌、物流、零售等在內的完整的體育用品產業鏈。
而對產業鏈的這種“掌控”迪卡儂用了多年的時間。
1976年，迪卡儂在法國開設第一家店，僅是大型運動產品自選超市。為擺脫上游制約，迪卡儂1986年開始向上游品牌和研發領域進軍，嘗試體育用品生產，使迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產品轉變為同時生產自己品牌的產品。
1989年，迪卡儂采購公司變為迪卡儂國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區設立分公司，其生產網絡發展到全球五大洲18個國家。
目前，迪卡儂集團全產業鏈已遍布全球。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。
實際上，從一個體育用品經銷商轉變為生產商，再到掌控產業鏈，這個過程蘊含著縝密的商業邏輯：一是可以優化產業鏈，將設計、零售等高附加值的環節掌控，并通過較強的銷售終端實現原材料大規模采購的低成本優勢;二是對于生產等低附加值環節通過“全球布局”思維，根據不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產品在全世界范圍內的生產做出調整。
這一模式一直沿襲至今。
現在，迪卡儂在華加速了開店的步伐。2014年，迪卡儂中國區新開商場32家，位居集團全球第一。2015年，新開店數量則可以達到50家。
截至2015年10月，迪卡儂已進駐中國60個城市開設135家商場，并計劃到2020年門店數達到500家。
迪卡儂大中華區總裁張玥對《中國連鎖》表示，“近年來我們開店的速度確實開始加快，甚至到二三線城市。”
新開門店從32家到50家，再到500家，迪卡儂模式已經進入復制階段。
在這背后支撐的，則是迪卡儂集團旗下擁有的橫跨產業鏈的豐富資源：20多個按照運動種類分類的自有品牌;生產基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發中心。
在郭凡禮看來，這才是實體零售企業要干的事情。
對宜家來說，同樣如此。“宜家的核心競爭力主要表現在能夠對產業鏈的主要環節進行重點把握，而且對品牌的塑造和維護能力較強，善于進行社會化營銷，提高品牌影響力。” 郭凡禮稱。
與迪卡儂完全掌控產業鏈不同，宜家注重把控上游，并抓住了產品設計和銷售這兩個利潤回報最大的環節，同時將服務已經融入到銷售環節中去，其余的利潤回報較低的環節基本采用外包的方式完成產業鏈的協同。
大規模生產，在規模效應之下再向供應商壓價，繼而以較低的價格出售給消費者，這正是迪卡儂和宜家商業模式的基礎。更多的門店意味著更多的生產量，更多的銷售額。
宜家家居在全球38個國家和地區擁有311個商場，有10000多個家具家居產品。其進入中國的歷史，可以說是不斷尋找匹配的供應商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。
宜家在全球30多個國家設立代表處，確定供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下再從2000多家供應商中篩選，綜合評分來選擇供應商。在這種競爭激烈的環境下，供應商不得不提高生產效率來壓低產品價格。
一家和宜家合作了18年的紡織品供應商江蘇瀚隆家紡的總經理陳利民認為，在宜家的體系中，共生才能共榮。以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量。“循環量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單。”
陳利民表示，宜家對供應商有一個非常嚴格的KPI考核指標，涉及到價格、交貨、質量以及社會責任等。“我們每個月都會收到一個KPI的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標。”
宜家的產品也全部是全球化的采購模式，商品自采自銷，全球設定了16個采購貿易區域，其中三個在中國。這樣能夠保證同一產品在全球生產成本最低。宜家在中國的采購量已占到總量的18%，在宜家采購國家中排名第一。
此外，為避免因產品專利而受制于供應商，宜家對每個產品都擁有產品設計的專利。這也是宜家控制供應商們的另一件法寶。
宜家所有的商品都是宜家自己專利并委托生產的，這樣不僅在采購環節上占據了優勢，而且真正將產品和渠道整合到一起。
正是因為對產業鏈有了充分的“掌控”，才能夠保證產品的低價。
成本最低
成本最低，性價比最高，一直是迪卡儂和宜家秉持的原則。
在整個產業鏈的過程中，每一個環節都成為了節減成本的地方。
在研發的流程上，宜家采用先定價后研發的方式，可以說宜家的設計師都是成本控制大師，無論是原材料的選擇以及安裝程序的設置。
在設計過程中，設計師首先得到的是該產品的銷售價格，然后在此基礎上從設計樣式、設計結構上入手，最后設計師要同能提供該價格體系下的生產商一起協同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣將保證了宜家產品低成本的優勢，一旦推出將在市中具有極強競爭地位。
雖然宜家每年需要開發2000多件新品，但是全職的設計師只有15人，更多的產品設計與創意來自于75名合同制外部設計師以及近200個設計師合作項目。
為了進一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮，以方便與各門店的物流聯系。
從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉回到門店，整個物流鏈的運轉在IT技術的支持下極為順暢。
在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產品的運輸成本，使得在全世界范圍內進行生產的規模化布局生產成為可能。平板包裝進一步降低了產品的價格。
此外，宜家不斷采用新材料、新技術來提高產品性能并降低價格。以奧格拉椅子為例，原來以木材生產，隨著市場變化，其價格變得太高，宜家的設計師采用復合塑料替代木材，再后來，宜家通過將氣體注入復合塑料，節省材料并降低重量，并且能夠更快地生產產品。
這種反復的修改的目的就是在保證質量的情況下減少資源耗用和包裝運輸的成本。還有一款Klippan沙發，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。當然，這樣的例子不勝枚舉。
迪卡儂同樣是節減成本的高手。迪卡儂幾乎沒有什么廣告和市場營銷的預算費用。迪卡儂擁有法國第二大的產品開發和設計中心。每年迪卡儂的新研發產品超過3500個。迪卡儂可以分為六個部門，研發、設計 、品牌、生產、物流、零售，其中的“品牌”包括了迪卡儂從 1997 年開始創立的 21 個自主品牌，也正在嘗試“即時生產，即時銷售”的新式工廠生產方式從而減少物流和庫存成本。
在迪卡儂內部有一項頗為重要的經營原則：“統一設計，適用全球”。在迪卡儂的法國研發中心，每年平均有150個新項目產生，這些項目針對的都是運動類別，而非不同的區域和市場，迪卡儂的團隊在產品研發初期首先要做的是在兼顧功能性的同時降低成本。
為了節約成本，控制零售價格，迪卡儂甚至在生產中采取了一些“只認關鍵”的操作。比如，在生產定制時就已經取消了鞋盒的生產，所有出售的鞋類產品包括自有品牌和其他品牌的產品，不論價格高低一律都沒有包裝。
在中國，迪卡儂的低價支撐，正是迪卡儂的“供應鏈威力”。類似于這樣的店鋪，郭凡禮認為，未來五年傳統行業有望出現“逆襲”。
“近年傳統行業之所以受到互聯網行業的巨大沖擊，主要是由于通過互聯網渠道，能夠將傳統行業的一些中間環節省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、資金流、物流的效率。但是互聯網本身并不能進行生產，隨著傳統行業產業鏈結構的優化，生產、服務質量的提高，今后將迎來新的發展機遇。” 郭凡禮稱。
