核心提示：O2O沒死，只是形態發生了變化，一部分由線上改革至線下用戶習慣，一部分會由線下改革用戶體驗。O2O會給中國帶來真正的商業。
前段時間與一位日本朋友閑聊說到東京與中國大城市的區別，他直言最大的區別是：方便。朋友覺得住在東京比中國方便很多。
日本的生活配套體系非常成熟。在東京，隨處可見的便利店，每個生活區域都會有的SKU豐富的生鮮商超，以及強大公共交通充分滿足了日本人民的生活。與中國不同，在互聯網來臨之前，東京已經形成了非常高效的線下生活服務體系。在中國一派“互聯網拯救效率”的呼聲中，日本卻用幾乎純線下的方式給出了解決方案。
日本經驗，O2O的下一個形態
我一直認為隨著中國中產階級的崛起，日本、韓國的社會狀態會是中國比較理想的一個參考，日韓國家的在細分行業的發展，也為成為中國未來發展的方向。但是隨著移動互聯網大潮洶涌而至，中國似乎走上了與兩位老大哥不太一樣的發展路徑。
2016年瑞信研究院發布的《2015年度財富報告》顯示中國中產階級超2億，掌握的財富達到7.34萬億美元，僅次于美國與日本。
以日本為例，日本商業業態升級的路徑是另一個方向：極度標準化的SKU和圍繞用戶生活的場景化解決方案。
一個是線上倒逼線下改革，提高運營效率；一個是場景化的線下解決方案，通過精細化的供應鏈管理，降低成本提高效率。日本的商業升級對互聯網的依賴非常小，在中國隨著互聯網對產業的改造越來越深入，互聯網工具的作用會逐漸變弱，接下來就是以互聯網基礎深入行業細節的改造。
如果說以互聯網工具為主要驅動的O2O是商業升級進化的第一個形態，那么O2O下一個進化的狀態可能就是日本經驗——從下線對產業效率進行整體改造。
O2O重創的原因：
已經走到互聯網工具無法觸及的地帶
2015年底中國O2O創業市場遭遇滑鐵盧，原本風生水起的市場忽然爆冷，對于這場寒潮我也思考了很多，分享交流一下我對O2O的看法：線上打線下只有高頻才有可能可以改變用戶消費習慣;用戶消費決策中80%基于目標商品或服務，20%是路徑選擇，而大多數O2O都在改變路徑；綜合效率中企業經營效率重要性高于用戶端效率，先要活著才能服務你的用戶。
這些都是O2O遭遇寒潮的原因，基于這些現狀和問題，我來到了東京開始了我的東京生鮮超市之旅。
為什么選擇生鮮超市？因為這個品類非常特殊，除了高頻、高用戶粘性、高毛利之外，極大的市場空間，和目前中國線下極不好的用戶體驗(菜場、超市)相比有很大的提升空間。而日本現狀就很有借鑒作用。
我共去了10家8個品牌的生鮮超市和兩家東京最大的魚市。
這10家生鮮超市分別是：永旺、白金臺、成城石井、life、文化堂、三米多、丸越、eatly、筑地市場、大田魚市。
我會站在一個普通日本人的視角來看這些超市的體驗，并且從動線軌跡、店鋪選址、商品結構與陳列、人員配備、生鮮商品操作sop、商品價格等維度來說一下自己的體驗。
1.用戶群體
首先，我們先大概了解一下日本的社會現狀，有助于我們分析用戶群體和消費場景。
日本是一個自律性極強的國家，女性社會地位沒有中國高，在家做飯比率低，人工貴，老年人消費能力強。這些因素疊加，也就意味著在日本超市消費的主力人群有三類：家庭主婦、老年人、年輕單生白領。(不要小看老年人，日本現在這一批老年人就是當年日本經濟巔峰時期的黃金一代，購買力很強)
2.店鋪地理位置
在店鋪的選址上，大部分生鮮超市基本輻射周邊1公里，以生活區為主。商業區主要以羅森、全家等便利店業態為核心。
3.動線軌跡
每家超市的布局基本一致，外圍繞場一周即可完成全部生鮮的購買，入口處一般集中成品(便當、熟食和烘焙品)，中間島柜以冷藏凍品、調味品、果子、輕食為主。生鮮主力購買人群，家庭主婦與老年人不必穿梭在超市各個柜子中間，就可以很快完成一天餐食的采購。
4.商品結構與陳列
4.1 全標品陳列：在這些有大有小的超市中盡然找不到任何一個非標品，我們日常常規的魚肉瓜果全部變成了標品，甚至于海鮮，貝殼類都進行了活體標品化。
嚴格標準化的商品，處理好的青蔥以及分量統一的貝殼。
4.2 關聯品陳列：啤酒和炸雞、肉類與燒烤醬，便當與飲料等等。
關聯購買：面食周圍是烹飪面食相關的品類。
4.3 SKU品類非常齊全基本涵蓋生活所需全部環節。
4.4 商品分類擺放非常細，很容易找到你需要的東西。
5.高峰時間段
晚上6-8點，這是日本的下班時間，也是超市集中打折的時間段。特別是成品餐食這一塊，一般來說中央廚房供貨在上午，保質期會在晚上11點，意味著如果晚上11點前無法形成購買，所有餐食要全部要處理掉。
所以在晚上6-8點會有兩撥折扣第一波在6點基本上是七折處理，第二波在8點前，基本上是五折處理。因為剛好是下班時間，日本人沒有在家做飯的習慣，基本上的家庭也以成品為主，消化速度很快。日常損耗這塊沒有詳細的數據，但是目測來看不會高于20%。
6.綜合體驗
電視大屏以及詳細標簽介紹，生鮮源頭介紹隨處可見。
除此之外，成品制作和半成品制作都是玻璃房，可以直接看到全部產品的制作過程。但是沒有現場烹飪，部分成品中央廚房直供。(烘焙商品除外)人力試吃和促銷介紹在打折時間段開展，但人力不多，基本上試吃品制作完成就不再站崗。
很多生鮮產品都有生產端個人的介紹。
7.人員與管理
一個3000㎡的超市全職員工一般少于20個
主要角色構成有：前場巡場人員、后場補貨人員、收銀人員。
前場巡場人員主要工作是針對各種SKU品類不同的保質期進行打折信息的確認和告示;
收銀人員自助與人力結合，效率很高。
所以整體運營人力不多，80%的人力為兼職小時工，3000平以上的店全職少于20人。
當然日本生鮮超市還有很多細節點值得我們去學習，無論是整體超市的裝修、燈光，還是價格區間的設置、商品擺放的位置等等，但總的邏輯是圍繞用戶的生活進行一站式的體驗消費——有必要強調一下，是圍繞用戶的生活，而非用戶。舉個例子，生鮮圍繞的是用戶的一餐飯，你可以非常輕松的選購到制作一餐飯的全部材料，或是立刻解決一餐飯的全部成品。
作為一個日本消費者的確非常方便因為商品的標準化使得無論在哪里購買商品的品質都可以得到保證，這是一個前提。然后生鮮這塊現在體驗可以讓用戶明確食材的需求匹配度，更好提高交易決策。地理位置足夠近的前提下，線下消費理所當然。這也使得日本超市超高的平效，其中某一家店達到8萬/平方米/年，這個數據放在國內估計只有2-3萬。
說完日本來看看國內。
國內：過度強調線上的雙輸狀態
線上一定是國內的強項，大量的生鮮創業在走平臺化、拼團C2B化，還在追求價格和供應鏈優勢，當然還有很多B2B公司也在提升供應鏈效率。中國用戶天然對價格比較敏感，加上商品非標很難把品質做量化，使得價格成為生鮮類商品的絕對評價維度，這也使得生鮮評價維度單一，SKU品質驅動力不強。
線上流量的成本不斷的提高使得獲取用戶難度增加，加上品質無法量化使得用戶對SKU的粘性在下降，對價格粘性在提升，在價格和供應鏈效率的比拼下，使得企業經營效率的下降。
這明顯是一種雙輸的狀態。
以前互聯網團隊希望“挾流量以令小B”的策略在目前來看是無效的。無論是生鮮、汽修或者健身等等，最后的結局都是直接的線下改造。這也使得典典養車、樂刻這樣的公司獲得資本的青睞。
我們需要是一家生鮮超市，一家高平效的生鮮超市，一家體驗與交易結合的生鮮超市，一家用戶效率與企業經營效率都提高的生鮮超市。
線下改造突破點在哪里？
1.店與倉的結合
店倉一體，同時又是店倉分離。一體是位置上、配貨上的一體，分離是SKU的差異化。
2.線上線下結合
擴張線下服務半徑，使得原先1公里的半徑，變成3-5公里，線下用戶轉化為線上用戶，高效配送提升單店平效。
3.銷售與體驗結合
單純的食材銷售與菜場無異，通過深度體驗讓用戶更好的理解食材，體驗更多的需要在成品餐食上下功夫。
4.標準化
標準化生鮮SKU在中國中產階級的接受度越來越高，雖然對于老年人來說還是無法接受盒裝標準生鮮，但是當他們發現菜場中掄刀稱斤的生鮮未必就比標準化產品新鮮，而且保存環境惡劣，我想改變還是有機會的。
5.數據化的運營
如果還是堆人運營，即便平效提升，人效也上不來，如何更好的匹配線上與線下，如何打通會員體系，如何建立效率更高的SOP，是爆款店的前提。
我相信未來生鮮這類的品類突破有可能在線下，而且帶上互聯網基因的團隊更可能成為線下商業革新者。
O2O沒死，只是形態發生了變化，一部分由線上改革至線下用戶習慣，一部分會由線下改革用戶體驗。總之O2O會帶來真正的商業2.0.期待中國商業的再一波指數級提升。
