從2014年創業做考拉先生至今，雷勇目睹了投資方對社區電商的熱情和追捧，也經歷了去年的死亡潮。
他跟著微信公開課在全國各地做演講，每個城市都會看到幾個團隊，想做的事情跟他曾經對考拉先生的設想一模一樣：重運營的投入，挖一樣的護城河——自建物流和供應鏈。
雷勇在研究生期間曾參與神州一號項目組，負責做軌道設計系統，畢業的時候分配到廣州軍區，轉業后創業。2007年，他先做VR，幫政府和房地產開發商做城市規劃和三維立體仿真模型，當時的VR還需要大型的機器，后來隨著機器的普及，行業的進入門檻逐漸降低，做的人也越來越多。
2008年他開始了第二次創業：給房地產開發商提供各種各樣的軟件。2012年微信剛開始流行，雷勇做了一個物業免費平臺。一個活動上，一個天使投資人對這個物業免費平臺產生了興趣，給他投1000萬開始做考拉先生。由此，雷勇正式踏上了互聯網創業的道路。
接受天使投資后，雷勇停掉了所有的賺錢業務，開始做免費的社區端口，剛開始主要圍繞社區把生態做完整，同時跟物業合作，并試圖希望構建私密的社交生態。做了一段時間，再出去融資的時候，雷勇才發現事情不對勁兒。
去年9月份，整個O2O行業的融資都特別糟糕。雷勇在內部跟團隊討論，為什么資本不看好？他分析有幾個原因：互聯網的本質是邊際效應遞減，但就社區電商來說，鋪的面積越大，人力成本越高，這種模式本身不太對。
在整個社區生態中，考拉先生把物業、商家和用戶三方都納入進來，但雷勇覺得物業服務頻次較低難以提升交易數量，而且獲取物業支持的成本并不低，所以逐漸把物業這一端舍棄了。他發現，商家這端是可以撬動的：信息化程度低，交易頻次高，而且通過商家反向帶動消費者進來。
2015年9月，考拉先生開始做轉型，把多余的東西砍掉，把所有精力放在社區商家的云平臺上，提供基于小商家的CRM系統。當時市場上已經有一個對標：支付寶的口碑。口碑提供的是會員管理體系，考拉先生的定位類似：從B端業務，也就是幫助社區小商家管理和運營熟客信息切入，逐漸擴展C端市場，從而建立起商家和消費者之間的長期連接。
當時微信生態中還沒有一個類似于口碑的入口，在尋找各種場景下解決方案的過程中，找到了考拉先生開始做接口。雷勇對考拉先生的定位很清晰，就是微信生態下的一家創業公司。“微信的打開率很高，獲得騰訊方面的支持對一家創業公司來說是很大的幫助。”雷勇筆者。
雷勇甚至從微信團隊挖了不少人過來，包括微信支付和微信紅包的產品經理。“他們在微信這個生態體系下看到了很多機會，在后臺能了解產品的所有情況，知道微信未來能提供的能力，知道平臺會往哪個方向走。他們的選擇很從容。”雷勇介紹，目前考拉先生在全國有300多人的團隊，一半從事產品及研發。
在今天的快消品和生鮮電商的市場上，已經遠遠不再是創業公司之間的PK，而是生態之間的競爭。采訪中雷勇也提到：“如果我們不是微信生態的公司，很難在市場上PK。”生態體系的PK已經不僅限于流量和用戶，而是包括店鋪運營、倉儲配送、供應鏈和線上線下運營等全方位的競爭。
而依附生態有好有壞，有了微信的入口之后，考拉先生接入用戶的成本較低，使用卡券也很方便，但另一方面微信調整對考拉平臺上的業務有很大的影響，比如對商戶開始收手續費。“我們還是希望能夠保持獨立，目前我們也在開發入口的APP，叫考拉紅包探測器。”雷勇說，考拉明確站在騰訊的陣營里，但資本層面的合作目前還沒有想清楚。今年5月，考拉獲得了來自DCM、漢富、啟賦等機構共1.5億元人民幣B輪融資。
以下為采訪內容：
記者：之前受到投資人和外界關注的一些社區電商創業公司，最近在經歷自身業務發展的瓶頸和越來越多外界的質疑，您如何看待他們所遇到的問題？里面的機會點在哪里？
雷勇：我認為，愛鮮蜂如果能做成，那會是一家最偉大的公司，但個人并不贊成愛鮮蜂的模式：從頭做到尾，從供應鏈到物流再到產品運營，跨過了最少20個節點。這20個節點在商業形態上都是不同的細分，比如物流就分城市貨運，市內配送和最后一百米配送。而且，SKU越多，管理需要越精細。
用戶對于到家O2O的消費依賴補貼，并非剛需，到家O2O平添一級供應鏈條，多了一次搬運環節，需要顧及多方利益，還要掌控供應鏈上游，基本無法盈利。
另一方面，集約化并沒有提高效率，順豐的很大一部分收入來自信件單，訂單增加邊際效應也會遞減，而即時消費的產品做不到，包裹一旦拆小意味著服務半徑變小。我覺得大超市和社區小商家做配送是最有希望的。
記者：考拉先生為什么不做配送環節？
雷勇：我從來不認為配送是對的事情。考拉希望把顧客還給商家，線下必然存在，而且這也是未來的趨勢。
互聯網和線上線下，其實都是以地理位置為核心的流量經濟模型。當一個商場位置很好，生意就很好，互聯網也是。最開始以門戶為中心，之后是移動互聯網，占據流量入口就會有很大優勢。而現在是以產品和服務為核心的粉絲經濟模型。
我們的考拉商圈基于凱文·凱利的一句話去做的，任何人擁有1000個忠實粉絲的時候，他都可以過上體面的生活。這是粉絲經濟的體現。任何一個小商家如果有1000個粉絲，生意都不會太差。
記者：做這種連接線下商家的生意需要去到每個社區突破，那你們如何實現城市之間的快速擴張？
雷勇：在選擇擴張的過程中有兩種模式：直營，但速度很慢，而且城市負責人的能力直接決定了速度；第二種代理商制度，在全國發展代理商，我覺得這也不對，因為這是錢之間的關系。而且代理商升級到合伙人的模式也是不穩定的，因為同樣涉及錢。但回顧全世界，都有一種特別持久的商業模式：體育的聯盟模式，NBA、奧林匹克和英超都是這樣。
過去幾個月我跟著微信公開課一直在全國各地做演講，走到哪兒都會看到一批人，都有幾個團隊，腦子里想做的事情跟考拉一模一樣。他們在當地做一個相同模式的商業項目，而我們走過這些坑，知道什么該做，什么要優先做，所以我們希望考拉能成為一個創業孵化平臺，把所有的產品和運營工具平臺化和產品化。我們希望做成大的聯盟，用社群運營的方式來做，類似于傳統商會。
目前考拉在全國77個城市覆蓋了5000個社區，除了北上廣深四個分公司的直營團隊，其他城市采取創業聯盟制，我們內部叫做KBA大聯盟（考拉商家聯盟）。我們希望能做一個開放的平臺，微信生態的公司其實都有這個特點——開放，比如大眾點評、滴滴和微票。
記者：平臺上目前的盈利情況是怎樣的？
雷勇：主要靠廣告收入和B2B金融，幫助品牌商拓展線下渠道并收取“廣告費”，同時我們的B輪融資方就是希望給小商家提供小額貸款。平臺上也有藍牙攝像頭和藍牙打印機可以出租給商家，通過設備租賃來賺錢。
今年年底我們想做到盈虧平衡。我不主張燒錢，考拉能活下來就是因為在去年沒有燒錢。
記者：在現有的會員管理系統之上，未來有計劃進一步加深改造社區商家的打算嗎？
雷勇：今年年底前我們準備整合100家水果店，把原來的那些水果小店改為考拉鮮生，輸出供應鏈和管理，尤其是管理，統一品牌，降低零售價格的20%。我們內部在考慮孵化時有兩個方向：便利店和水果店，最后發現便利店不可行，因為SKU太多了，我們沒有這個能力。而且便利店有天花板，我們內部做過測算，不用微信支付的話，收銀機平均67秒完成一單結算，產能有限，而且客單價偏低，平均不到20，大部分毛利來自于關東煮等鮮食。
最后我們決定做水果店，廣州有一萬四千家水果店，10%是品牌店，剩下的都是未整合的零散小店，水果店的SKU偏少，平均在20-50之間。
