核心提示：當經濟高速運行，銷售增長良好時，連鎖企業的規模擴張可以掩蓋很多問題。
當經濟高速運行，銷售增長良好時，連鎖企業的規模擴張可以掩蓋很多問題，而一旦經濟放緩、經營壓力增大，龐大的規模和巨大的體量往往成為企業負擔，所謂“大而不強”正是如此。
不久前，有媒體報道稱我國知名連鎖超市新一佳資金周轉困難，供應商上門追討貨款。為此，深圳市金融辦特別召開協調會，要求各債權銀行支持新一佳轉型發展，幫扶企業共渡難關。
作為一家銷售規模150多億、2015年連鎖百強表排名第四十位的大型連鎖超市而言，新一佳的遭遇給業界上了生動一課：曾經能有多輝煌，現在就有多慘淡。
記者梳理新一佳發展軌跡發現，新一佳最輝煌的時候大概是2007年前后。這一年，新一佳銷售規模為160多億，位列連鎖百強表第十四位，而在此后企業發展增長放緩，特別是近兩年，銷售額連續下滑，新一佳在百強表中的位置也跌落至四十位。
事實上，并非新一佳一家企業資金鏈告急。近期零售圈內流傳的一則消息是北方某省最大的零售企業因經營困境尋求賣身，永輝、華潤萬家等諸多買家正在接觸。
記者認為，無論是新一佳，還是這家北方企業，它們是很多大型連鎖企業的真實寫照，昔日輝煌、今日慘淡，表面風光、內心煎熬。不同的是，很多企業在苦苦硬撐，沒有暴露出來而已。
數據來源：中國連鎖經營協會。2011年因統計算法改變，無增幅對比。
01 霸道女總裁的成功試水
作為我國改革開放的窗口，深圳的現代零售業覺醒得要比內地早。不僅世界500強老大沃爾瑪將中國區總部設立在這里，有“超市一哥”之稱的華潤萬家總部也在這里。此外，還有人人樂、新一佳等本地巨頭。
1995年，李彬蘭引入深圳法蘭西施公司與廣東核電集團合作投資新一佳。而在此前，李彬蘭作為華潤萬家前身萬佳百貨的股東方見證了萬佳百貨的成長。隨后李彬蘭代表廣東核電投資公司將萬佳股票賣給萬科之后便創辦了新一佳超市。
萬科董事長王石在他寫的《道路與夢想》一書中有這樣的記載：“萬科增持萬佳股份至60%，而李彬蘭則帶領部分離開萬佳的員工，爭取到了中國核電集團投資，開辦零售企業新一佳。”
“李彬蘭將新創立的公司取名新一佳，其實也是有新的萬佳這個隱喻在里面的。”一位深圳商界人士說。據悉，新一佳第一家門店是深圳園嶺店，甚至請來法國人來打理，經營效果良好。
新一佳的創辦趕上了好時機，1995年前后正是中國現代零售業的起點，很多外資巨頭就是在這個時間點進入中國市場的；一些優秀的本土企業，如步步高、蘇果超市也是差不多在這個時候起家。在1995年至2000年這五年時間，抓住先機的新一佳迅速在深圳布點，成為當地的龍頭企業。
伴隨著新一佳的跑馬圈地，其創始人李彬蘭也被業內所熟知，其霸道女總裁的形象也逐漸樹立起來。有媒體這樣評價：
李彬蘭她是一個果敢決斷、忘我投入并且很難“對付”的高層管理者。在新一佳內部，南腔北調各種出身背景的人物林林總總，李彬蘭的個人魅力以及她致力打造中國零售業新品牌的非凡毅力，讓員工們看到了公司成長的未來以及個人在這里成就一番大業的希望。
李彬蘭對屬下要求嚴格，在每期出版的內刊《新一佳》上，專辟出一個欄目，刊登各地分店處理內盜的匯總情況，幾乎是發現一個開除一個，絕不手軟。 李彬蘭對手下很好，給他們充分的信任，給他們學習提高的機會，幫助他們解決實際困難；而對于損公肥私的行為絕不給那些人留任何情面。
02 盲目擴張、埋下隱患
2000年之后，新一佳開始在外埠市場發展，立足廣東、面向全國，是新一佳的戰略。資料顯示，2001年的時候，新一佳已經在華南、華東和東北區密集布點。截止到2005年9月底，新一佳已先后在全國各地成功開設了連鎖分店70多家，足跡遍布廣東、湖南、湖北、廣西、遼寧、海南、河北、陜西、福建、四川、浙江、江蘇、山東、江西、天津等地區。
新一佳擴張速度之快，被媒體稱之為“深圳速度”。以2003年為例，這一年，新一佳一年開出新店18家，成為廣東省開店速度最快、數量最多、經營面積最大的超市企業；這一年，新一佳列入全國連鎖20強，被廣東省經貿委評為“廣東省流通龍頭企業”稱號。
有專家認為，新一佳的全國戰略犯下幾大錯誤：
1、根基不穩就全國發展，導致后續管理漏洞重重。如家樂福、沃爾瑪等外資零售巨頭也走全國擴張的路線，但不同之處在于，外資賣場已經有數十年的管理經驗和積累，其規范管理足以支撐其全國布點。新一佳僅僅成立5年就全國拓展，顯得冒進。
2、異地擴張布點太散，戰線拉得過長，供應鏈成為難題。并非本土企業不可以全國擴張，比如永輝超市的全國擴張戰略也是比較成功的。但不同之處在于，永輝進入某個區域之后便密集開店，以店群效應形成當地的規模優勢。相比之下，新一佳的布局顯得散亂，無法形成規模效應。
新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開現顯現。2004年時，新一佳曾設想自建覆蓋全國的物流體系，但以當時的財力、物力，根本不可能完成這個任務。無奈之下，他們只好采用折中方案——委托第三方物流。而當時的第三方物流的服務成熟度無法滿足新一佳對生鮮、水產品的配送需求。
盲目擴張導致其一些外埠門店盈利能力不佳，最終頻頻關店，2008年前后，新一佳便迎來全國范圍的“關店潮”。據不完全統計，2008年，新一佳鞍山店停業；2009年，新一佳東莞店、淄博店、西安店關閉；2012年，新一佳推出廣東江門；2013年新一佳退出益陽、徐州、荊門等地。
盲目的擴張為新一佳當前現金流緊張埋下隱患。一位深圳本地供應商表示，“目前新一佳幾乎80%的門店都是不盈利的。資金緊缺也導致給供應商結款周期長。目前如果新一佳有招投標，我們都不會參與的”。
2011年前后，曾經有海航、步步高等企業有意向并購新一佳，但最終不了了之。“當時我和老板專程來到深圳與新一佳接觸，但發現他們有點’端著’，要價也要高出市場價很多，最終就沒能談下去”。一位參與并購談判的業內人士說。
03 創新不足、高管流失
“新一佳幾乎已經淡出深圳的零售圈了。你到新一佳的門店看看，再到比較領先的業界同行看看，對比一下，就是到差距在哪里”。一位深圳商界人士表示。
創新不足，是外界對新一佳直觀印象。以當年退出江門市為例，當地媒體這樣評價：
當年，新一佳的進駐引起了轟動，但緊接著兩年后，新一佳的規模便被人人樂超過。其后益華百貨、樂家超市、卜蜂蓮花、大昌超市、樂購超市等相繼加入超市競爭行列，市民的選擇多了，選購地不再局限于一個地方，商家進入了必須憑特色才能吸引顧客的時代。
面對競爭激烈的營商環境，新一佳在2006年進行過調整，以實現差異化、主題式經營的方式重新包裝，重新規劃一至四層商鋪功能，如一層專設百貨、二層專設生活街市、三層專設精品百貨等等，改變以往相對雜亂的布置。可惜，并沒有取得太大成效。
“新一佳開店的時候，感覺不錯，但是十多年來，裝修沒怎么變，甚至越來越差。也沒什么特色，進駐的品牌也不怎么上檔次。其他超市比他更有優勢。”一位消費者表示。
此外，有觀點認為，高管流失也是導致新一佳后續競爭力削弱的一大原因。上述深圳商界人士表示，伴隨著廣東核電的退出，李彬蘭逐步成為新一佳的實際控制人。她后來啟用了大量親戚和梅縣老鄉對原有職業經理人團隊產生沖擊，最終導致一些元老的離職。比如原總經理田萬寶、拓展總監王小華、總經理助理相彤等。
資深零售人、菁葵投資合伙人蔡景鐘在接受采訪時表示，新一佳最初由于股權架構的問題沒能成功上市，不得不說這是一種遺憾。后期對職業經理人團隊的股權激勵不足導致人才流失也是企業的一大損失。至于所謂的創新不足的問題。這其實是任何一家大型企業或者說那一代零售創業者都存在的問題。由于觀念、眼界、視野所限，第一代零售創始人已經為行業做出了貢獻，完成了自己的歷史使命。
記者認為，新一佳的遭遇令人想起同在深圳的另一家企業：人人樂。對比一下新一佳和人人樂，你會發現這兩家企業何其相似。都是少年成名、快速擴張、最終又回歸暗淡，唯一的不同是，一個沒上市，一個上市了。
這其中的道理值得深思，試問當前的所謂零售巨頭，其中有多少個“新一佳”？
來自：第三只眼看零售(若牽涉版權問題請聯系管理員,謝謝!)
